专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
一、技术开发战略
1、国外集团企业在实施技术开发战略时都考虑以下基本原则：
1）以市场需求和用户满意来考虑集团企业技术开发战略。根据国外有关资料分析表明：集团企业技术开发战略必须以市场需求和用户满意为基础，否则企业将无立足之地。凡是集团企业技术开发战略决策失败的，主要原因不外乎以下几个方面：1相关企业未能按用户需求或潜在需求来进行技术开发战略策划；2企业技术开发战略策划未遵循国际和国家法律法规要求；3没有总结以往企业技术开发战略策划的成功经验与失败教训。
2）以信息储备和技术积累来加快集团企业技术开发战略。由于集团企业技术开发战略所花费的成本、周期，以及综合水平直接影响到企业竞争能力。因此，国外集团企业为适应日益激烈的市场竞争态势，都充分运用有效的信息储备和技术积累来实现提高技术开发战略综合能力、缩短技术开发战略实施周期和降低技术开发战略实施成本。
3）以目标管理和系统工程来提升集团企业技术开发战略。国外集团企业为适应市场竞争形势，在实施企业技术开发战略研究时，都强调在摸清竞争对手同类产品各种经济技术指标，以及企业自身和竞争对手差距的基础上，再运用系统工程方法，来确定集团企业技术开发战略的各阶段循序渐进管理目标。
2、集团企业技术开发战略决策难点
有效的技术开发战略决策能使企业在市场经济的竞争中立于不败之地。但是，集团企业真正能够制定有效的技术开发战略却有较大难度。众所周知，凡是企业都有经营领域，集团企业和单个企业根本区别在于集团企业是由多个企业联合组成的，而作为集团企业经营领域却不是成员企业原有经营领域简单叠加，它是从集团企业整体利益出发，在基本保持核心企业主要经营领域同时，对各成员企业原有某些领域进行取舍，并增强那些能使集团企业健康发展的新的经济增长点。因此，集团企业技术开发战略决策重点就是对这些经济增长点进行研究，开辟一条新的成功之路。正因为如此，集团企业要找准新的增长点将会遇到以下难点：
1）未能正确选择产品方向。产品是企业生存发展的基础，是企业和外部环境联系的中介，更是集团企业各成员凝聚在一起的重要纽带。因此，在激烈的市场竞争环境中，不断推出能够占领市场的新产品就成为集团实施技术开发战略的重要内容。由于集团企业规模大，拥有企业多，产品多样化是集团企业的一大特点，这就给集团企业新产品开发方向选择增加了难度。集团企业新产品开发方向选择，既不意味着集团企业生产经营产品应该是无所不包，也不意味着集团企业产品结构中各种产品应该是平分秋色。集团企业新产品开发方向确定，将意味着集团企业经营战略就在某些特定领域中展开。集团企业新产品开发方向选择必须经过多方面科学论证，特别是当前国内外同一经营领域里存在多个实力相当集团企业，新产品开发方向选择，将成为每个集团企业技术开发战略决策难点。
2）未能有效确定目标市场。集团企业作为一个主要从事生产经营活动的经济组织，必须有一定经营领域作为目标市场，这个目标市场必须随着集团企业发展而壮大。集团企业一般是通过市场调研来选择目标市场，根据目标市场来投入企业资源，来确定集团企业新产品开发方向，以至推出新产品，占领新的目标市场，这是集团企业确定目标市场的基本方法。正由于集团企业实力雄厚且拥有多种系列产品，正由于集团企业产品生产区域分布广泛，从而就增加了集团企业确定目标市场的难度。目标市场是集团企业进入市场竞争的主通道，确定得正确就能使集团企业兴旺发达，确定得不正确，不但使集团企业近期正常生产经营形势不能稳定，而且使集团企业未来发展受到影响，更会使形成的新生产力得不到充分发展，甚至成为沉重得包袱压跨集团企业。因此，正确地确定目标市场也将成为集团企业技术开发战略决策的又一难题。
3）未能及时改进技术开发体系。集团企业技术开发体系一般都有二个层次，一个是集团企业技术开发中心，一个是企业技术开发部门。所谓技术开发体系就是把用户需求通过系统组织协调，用智力转化为商品。在科学技术迅猛发展的今天，集团企业越来越清楚地认识到企业技术开发能力是企业竞争核心。但是，目前国内一些集团企业技术开发流程不合理，产品开发技术储备和集成能力低，技术人员专业水平差，从而使集团难以形成有效技术开发体系。面对经济全球化的竞争态势，集团企业要在强手如林的国内外市场与对手论伯仲、比高低，及时解决困扰集团企业竞争能力提高——技术开发体系优化，又将成为集团企业技术开发战略决策另一难题。
3、集团企业技术开发战略决策
加入世界贸易组织意味着国内集团企业与国外集团企业处在世界经济竞争的同一起跑线，集团企业能否在激烈的竞争中立于不败之地，从根本上说将取决于集团企业能否有效地解决目前存在的难题，确定合理的技术开发战略决策。
1）正确选择产品开发方向。集团企业要实现有效的技术开发战略决策，首先必须正确选择产品开发方向，集团企业新产品开发方向应是“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”。（1）按“经营一体化”和“产品多角化”思路确定产品结构。（2）以名优产品为主导地位。（3）将核心技术具有竞争优势产品作为新产品开发方向。（4）充分考虑产品寿命周期。
2）有效确定目标市场。产品开发方向选择正确与否，最终要通过市场来检验；而产品能否为市场所接受，除了产品本身原因外，还有目标市场确定准确与否问题。集团企业技术开发战略确定目标市场时应注意：（1）拟确定有发展潜力的目标市场。这个目标市场不仅是国内，而且应该从全球角度来考虑。（2）拟采取有效措施确保目标市场渠道畅通。
3）迅速改造技术开发体系。面对世纪末国内外竞争形势，集团企业必须迅速改造技术开发体系，使其发挥最大效能。
（1）应以有效实施集团企业技术开发战略目标思路来改造集团技术开发体系。（2）应以高效实现集团企业战略目标来强化产品开发程序控制。（3）要以快速推进集团企业战略目标实现来建立技术开发激励机制。集团企业应以资金为导向，建立有效技术开发激励机制。一是考虑到技术开发本身具有一定风险；二是考虑到技术开发成功将对集团企业产生更大利润，三是体现激励和支持。因此，集团企业应调整工作思路，制定相应激励政策，促使集团各企业技术开发工作深入而健康地发展。
总之，深入研究集团企业技术开发战略是企业参与全球市场竞争的需要，更是市场竞争激化形势下企业差距全球市场竞争的必然趋势。集团企业要赢得全球市场竞争的胜利，就必须重视对企业技术开发战略的研究。
二、产业战略规划
1、实事求是地看待情景规划
在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。
当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心——为不同的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。
未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。
2、加强监测
前面提到的那家工业供应商可以根据市场的不同发展态势而采取截然不同的行动。如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。
简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。
战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。
今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。
3、超越危机看未来
鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。
首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。
第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。
麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。
尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。
三、业务组合战略
期望让企业的战略业务组合既能顾及长期的战略利益，同时又能使企业得到较为健康的现金流，那么进行业务组合的创新将变得十分重要。
我们必须清醒地认识到，战略业务单元如何选择和组合将深刻影响企业长期战略目标的实现。通常在一个战略计划周期内，那些时常改变核心业务，或者总是将核心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略计划也会必然要作出相应的调整，甚至将整个战略计划推倒重来。同样如此，那些不能兼顾企业短期和长期利益的战略业务组合，并在事前没有及时察觉的话，为战略业务单元配置的高昂代价，以及不能得到满意回报时的机会成本，都将成为我们不能实现战略目标的心头之痛。
众所周知，企业的战略业务单元组合，应当是由核心业务和非核心业务组成。然而，业务种类的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于企业所拥有的资源状况、企业目标和实现目标的时间跨度，以及各种资源未来整合的可能高度。仅仅依靠现有资源和已经确立的目标来设定战略业务单元，这是庸人之举，因为这是任何人都可以做到的。只有战略业务单元因组合才能促成企业在采购、或生产、或市场营销上竞争力的形成，才能算是创新之举。具体来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时候，要使企业形成规模采购，或者可以实现规模生产，或者可以提高生产率，或者业务单元之间可以共享管理和生产方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者可以利用现有渠道和使品牌忠诚度在各个业务单元之间都受到正面影响等。
波士顿矩阵理论告诉我们，企业战略业务类型主要有现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类业务，而企业在进行战略业务重组的时候也往往采用拓展、维持、收割和放弃等对应手段。但必须肯定的是，这些都是学术派的认识和手段，而且在被大多数企业应用的时候，常常忽视了业务单元的发展前景，以及企业资源的整合或配合程度，因此进行的业务重组在竞争力塑造和成本支出方面不能很好地兼顾。如果忽视某一类业务的发展前景和企业资源的匹配程度，而只看到该类业务在目前能够为企业带来主要的现金流，并依照惯常手段来拓展，那么因此产生的两种风险将令企业难以忍受：一是当该类业务因上游生产成本急剧提高或市场萎缩，或竞争变得更加激烈时，即使该类业务的竞争力得到了提高，相对于其他更有发展前景的业务来说实在有点得不偿失。因为企业得到的是暂时的现金流或一项没有前途的竞争力，而失去的是一次又一次的战略机会，毕竟企业可投入的资源是有限的，尤其是先前投入的资源在日后的新业务上不能形成共享的时候，这些投入的资源在日后变现都会带来很大的损失。二是忽视企业资源的匹配程度而拓展那些在现在看来有现金流的业务，其代价往往是现在更高的人力和财力方面的投入和更大的机会成本，除非这个业务是朝阳业务，并且企业在这个过程中能够将竞争力提到无出其右的地步，否则同样是得不偿失。因为大投入带来的大收益，本身并不能体现多少创新。
因此，我们在考察企业业务是否属于现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类的同时，还应该将业务前景和资源匹配度作为拓展、维持、收割和放弃的参考系数来修正现阶段的业务重组。相信有业务前景和资源匹配度这两项调整系数，会使企业的战略业务组合能够兼顾到长期和短期利益，兼顾到稳健现金流和提升竞争力与其代价支出的平衡，也兼顾到各类业务之间的协同和资源共享。
既然业务单元的发展前景和能否使企业资源产生匹配作为调整系数，那么就必须将其量化或程度化方能变得可适用。在此将业务前景假定为五级系数：3、2、1、-1、-2。当该项业务发展前景很好为3；次之为2；可能长期保持现状为1；可能有所萎缩为-1，必定会萎缩或萎缩很快为-2。当然，这五个级别决不是我们主观判断的，而是通过设定各种参考依据，并进行调查后取得的。比如当某一项业务为现金牛类，并且企业决定用拓展的手段来扩大投入，如果通过调查后得出该项业务的发展前景系数为-1时，那么企业就必须对先前决定的“拓展”策略加以修正。因为考虑到行业可能会萎缩，那么可以改“拓展”为“维持或收割”的策略，这种策略可能就叫急流勇退吧。必须指出的是，考察某一项业务发展前景时，不能只看到市场需求，同时必须顾及成本、技术、生产力和宏观面的诸多变化，同时还应顾及消费者观念、替代品和行业准入门槛等潜在的变化。
资源匹配度也可以设定为五级：很高为3、较高为2、一般为1、不能形成匹配为-1、业务单元或与现有企业资源之间形成拖累为-2。应该注意的是，衡量资源匹配的系数，我们至少考察企业为新业务投入的多与少，或者现有资源的利用率；日后是否能与其他新业务在采购、生产、市场渠道和终端顾客上形成资源共享；各个业务单元之间能否在采购、生产、市场渠道和顾客方面共享或相互支持等四个方面。当企业决定设定某一项现金牛类业务，在通过业务前景系数调整后，得出“拓展”的选择时，如果该项业务的资源匹配度为-1，也即不能形成匹配时，那么企业同样需要对上述“拓展”的决定作出再次修正。当影响企业长期目标实现的关键因素都存在时，比如新业务无法与其他业务形成支持，并相互削弱，那么企业就应当作出维持、收割或放弃的决定。
其实，某一项业务的发展前景和资源匹配度作为企业选择战略业务的调整系数，其根本目的就是为了主（业）副（业）分明、减少盲目；确立优势、着眼长远。当然，在确定有发展前景的基础上，追求所有业务单元之间的资源共享和保证形成合力，就是企业选择战略业务组合的最高目标。
四、营销战略规划
企业营销战略制定的流程就十分关键。无论是大企业，还是小企业，营销战略的制定实际上是组织的行为，有很多企业现在是老总制定营销战略，也有的是分管营销的领导来制定，企业当中很少设立一个专门部门对营销战略进行分析和评估，使得企业往往面对较大的市场营销风险。为此制定营销战略必须采取从市场信息输入、战略规划、项目评估、落地实施这样的规划步骤，通过营销组织这条线来评估营销战略方向的正确性。经常看到的现象是很多企业高薪聘用一个营销副总，最直接的想法就是通过这个营销副总来快速提高市场销售业绩。当营销副总经过深思熟虑制定了营销战略准备实施之际，却发现不管是来自公司高层、还是市场的阻力都很大，一个直接的原因就是缺乏和专门的营销战略评估部门进行充分的沟通。可见，营销战略实际上必须是组织化、流程化。
目前大多数企业的现状是通过营销目标来替代营销战略，通过给定各个大区、分公司或者办事处一定的销售指标和市场绩效目标来当作企业营销的操作纲要。而这些销售指标也往往是“从下到上”的汇报统计，相应的“从上到下”缺乏战略响应。正确的营销战略方案必须经过正确的方法。在公司总体战略规划指引之下，强调按照“客户满意”和“营销角色”（企业在消费者心目中的品牌形象）的营销宗旨和方针，从市场选择、市场竞争策略、管理及控制、激励机制进行战略性规划。这会使营销系统（包括各个大区、分公司或者办事处）更加明确公司的市场营销意图，大大提高营销组织的合力。而公司在对营销战略的规划、评估过程中，也会对市场有更加清楚地了解，对市场有所控制，知道公司业务驱动力究竟在哪。
五、区域战略规划
1、区域战略规划概念
“战略”一词原为军事用语，用于指导军事战略全局的计划和策略。1958年，美国经济学家赫希曼在《经济发展战略》一书中，最先提出和使用“发展战略”这一概念。渐渐地，“发展战略”一词被广泛地引入经济学领域。
区域发展战略是对特定区域未来经济社会综合发展的定位、思路和谋划。是根据特定区域功能定位、区域生产要素条件及区域内外环境，对区域未来发展目标、方向和总体思路进行的谋划，以期达到促进区域经济社会发展的作用。
制定区域发展战略规划一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。
战略方针是确定区域发展基本思想和原则纲领的咨询内容，是制定区域发展战略的灵魂；战略目标是对战略方针的具体化和量化，是依据区情综合条件，确定区域主体在较长一段时间内的全局奋斗目标，是制定区域发展战略的出发点和归宿；
战略重点是对于区域发展战略当中涉及的重点领域或项目进行的具有强针对性的专项咨询，相比而言，这些项目对区域整体战略实现具有关键意义，或者是区域发展战略中的薄弱环节，需要重点加强和关注；
战略布局则是涉及区域内空间和产业布局的规划，一定程度上是对区域内主导产业和空间规划的总体安排和谋划，是产业咨询和空间规划咨询的纲领性指导；
战略步骤是为实现区域发展战略目标所必须经历的相关联的若干阶段的安排与规划，保障了战略的可操作性和具体政策的实施。
2、区域战略规划特点
区域发展战略规划是针对区域发展战略而提供的专项规划。它以区域经济社会发展为基础，区域人口、资源、环境因素为条件，对区域进行发展定位，制定适合区域发展的战略方针和步骤。具有以下基本特点。
一是区域性。区域发展战略规划是在国家宏观发展战略规划指导下，对区域发展的总体构想，必须将国家发展战略与区域具体情况相结合，具有很强的区域性。
由于不同区域在自然环境、要素禀赋、经济基础和社会发展状况上存在差别，往往使得区域的发展重点、方向有很大差异，因此，针对不同区域，要提供符合区域实际的总体特色战略规划。
二是长远性。区域发展战略规划是对区域长远发展的规划和布局，其要实现的是区域的长远利益。通过对区域现有基础的分析，总结前一阶段的发展情况，进而准确估计未来经济形势的变化和宏观政策的变化方向，根据现实和可能，做出科学的规划预测。
三是综合性。战略规划是对区域发展的各种形势、需要和条件进行全盘考虑的基础上所进行的规划。其包括了区域的整体发展，涉及区域内城镇建设、产业发展、空间布局、资源环境及社会发展等各方面的规划内容，具有极强的综合性和复杂性。
3、区域战略规划分类
区域战略规划一般包括以下种类：
1）城市规划
2）工业区规划
3）资源开发区规划
4）风景旅游区规划：重点是风景旅游资源的开发、利用和保护，旅游产业建设及对外交通联系，解决工农业发展自然景观保护之间的矛盾。
5）农业区开发规划：指以农产品生产与加工为主的地区的开发规划。在一个区域内，农业区是区域经济的基础。提高农业区的经济发展水平，提高主要农产品的产量，解决农民的生活问题以及扶贫等问题，都应当在这类规划中得以解决。其中，土地利用规划是农业区开发规划的中心内容之一。合理分配土地资源、满足各行业对土地需求，并保证农业的基本用地不减少，是土地利用规划的主要任务。
6）综合性区域规划
4、区域战略规划所需资源
1）内部资源
内部资源是区域自身各方面情况，如自身经济实力、技术素质、产业结构等。具体包括以下内容：
（1）经济
GDP总量，人均GDP、三产业GDP分值及比例，三产从业人员、投入产出情况、居民消费价格，商品零售价格、固定资产投资、全年社会消费品零售总额、全年货物进出口总额、财税金融、财政收入总量、人均量及增长速度等。
商业贸易：考虑商业服务行业的销售网点、收入总额，特别是利税水平、从业人数、商品门类、商品进出于本区域的数额、类别等。考虑商业服务的对外贸易情况，包括进出口商品数额、价格，顺差或逆差情况，以及对外贸易商品的品种和地域。考虑结合国际市场和贸易发展的趋势以及国家产业结构调整的格局。还要考察相应的商业配套情况。
（2）社会
①科技：
软科技：包括科技人员素质、数量、结构，科技体制，科技法规，科技转化为生产力的速度、比例及区域全员的科技观念和科学技术素质等。
硬科技：包括科研设备、场所、实验与试验基地、图书与情报资料等。
全面把握区域科技水平，制定区域经济战略就要与之相适应，区域有多大科技能力就要提出多高目标，既要充分发挥科技基础能力，又不能提出科技基础不可承担的任务。特别是与科技水平联系紧密的如高新电子领域的发展，更要与科技水平相匹配。
制定区域战略时，既要充分掌握现有的科技水平情况，使制定的区域经济战略建立在现有科技水平之上，又要促进科技水平的不断发展和提高，使科技的发展与区域的整体发展协调一致，用区域的整体发展促进科技水平的提高，又用提高了的科技水平促进区域经济战略目标的全面实现。
②教育：包括幼儿教育、小学教育、中学教育、职业教育、技工教育、中专教育、高等教育和成教等；与包括教育规模、招生及在读人数、师资、经费、实验及实践条件、专业设置及配套情况等几个方面。
③文化：人文心理、民风习俗、道德观念、价值取向。
④卫生：设施、、从业人员、人员素质，医疗领域的技术水平、科研能力、医疗设备、床位以及整体行业情况。
⑤人口：包括人口规模、人口素质、人口结构、人口速度分析。其中区域计量分析一般包括人口规模、劳动力资源和市场规模三个方面。其中，人口规模的计量模型通常用“人口对耕地的压力指数”这一指标，其计算公式，人口对耕地的压力指数=全国人均耕地面积/地区人均耕地面积。此值大于1，说明该地区人口对耕地有压力，即人口规模偏大；小于1，说明地区人口规模对耕地压力轻，人口规模较适合。（侯景新，《区域经济分析方法》，商务印书馆）
（3）资源：
①地理区位：该区域的地理、地貌、山川、平原、水土、水源、地质、气候及处在世界与全国领土上的位置和与其他区域的相互关系等，其中交通线路、港口、机场、沿海沿边、交通枢纽、中心城市等。高度重视地理区位在制定区域经济战略中，要求根据不同地理区位制定不同特色的区域经济战略，不搞违背地理区位特性的主观臆断造成的区域经济战略。比如：某地水资源匮乏，那里就不应该搞高耗水工业项目。
②全年建设占用耕地。灾毁耕地、生态退耕、因农业结构调整减少耕地、土地整理复垦开发补充耕地、当年净减少耕地。
③全年水资源总量、人均水资源、全年平均降水量，其中，生活用水，工业用水，农业用水。万元国内生产总值用水量，万元工业增加值用水量。人均用水量。
④大中型矿产地，能源矿产地，金属矿产地，非金属矿产地，水气矿产地。新增查明矿产资源储量。
⑤全年能源消费总量。煤炭消费量；原油消费量；天然气消费量；电力消费量时。主要原材料消费中，钢材、精炼铜、电解铝、乙烯、水泥量。
（4）环境：
全年完成造林作业面积。林业重点工程造林成活面积。全民义务植树，自然保护区，新增综合治理水土流失面积，新增实施水土流失地区封育保护面。城市空气质量达到二级以上（含二级）标准，占监测城市数的比例；城市区域声环境质量好的城市，轻度污染的，中度污染的所占比例。全年平均气温。年末城市污水处理厂日处理能力；城市污水处理率；集中供热面积；建成区绿化覆盖率。全年各类自然灾害造成直接经济损失。全年农作物受灾面积。
（5）基础设施：
包括交通、通讯、供电、供水设施和城乡建设布局等。一般来说，这些行业投资大，见效周期长，带来的更多的是社会效益，其在我国目前广大地区一般都处于“瓶劲”状态。区域发展战略必须建立在充分了解区域的已有基础设施和正在兴建的基础设施的承受能力上。
2）外部环境
外部环境包括国际环境和国家宏观背景。包括国际政治及经济态势、产业结构调整走向、国际贸易格局、国家经济、科技及社会发展政策等。每个区域对外部环境只能适应，难以改变。同时，也可以利用周边环境的机遇，因势利导，突出自身优势特点。
5、区域战略规划一般程序（孙久文，《区域经济学教程》）
1）准备阶段。制定区域规划，首先应开始研究工作方案的设计、论证和确定，即整个规划与制定的工作方法、程序、技术路线、研究课题的设置、力量的配备、研究工具与设备的准备、研究方向和重点的选择以及经费概算等；同时进行有关理论与方法的准备。
2）调查研究阶段。根据规划任务要求考察区域发展的现实基础、环境条件和可能前景，找到并明确区域发展中的基本问题。首先进行实地调查，广泛听取各方意见，获取区域有关经济、社会、科技、自然等各方信息资料，并对这些资料进行分类和整理。
3）分析预测阶段。对收集、调查的资料进行详尽分析，找出地区经济发展的优势、劣势，抓住影响经济发展的主要问题，形成对区域经济现状的总体认识，并以这一认识为基础，对区域经济发展的一系列指标，进行长期和分阶段预测。主要采取：趋势外推法、回归预测法、专家法，经济计量模型等最常用预测方法。
4）目标设计阶段。是区域规划重点。第一部分，形象目标。经过一段时间的发展后，该区域将会成一个什么样子。包括处于什么样的发展阶段，具有什么样的发展水平；第二部分，预测目标，以各项指标的预测结果作为目标。
5）内容设计制定阶段。首先专题研究。其次综合研究。专题研究包括区域主要产业部门、区域内各地区若干专门问题的研究，并形成专题研究报告，专题研究评审、论证、修订后作为综合研究的依据；综合研究是在各专题研究基础上，制定区域具体规划。
6）方法制定阶段。
A．综合平衡法。
B．区域分析法。
区域发展战略咨询流程图
其中：SWOT分析区域优劣机遇威胁分析，SPACE分析区域战略选择分析，SPC分析区域统计分析，BCG分析区域投资分析
1）战略规划技术方法:
所谓区域研究方法包括全球概念、区域差异和区域关联的概念，一般是针对不同的空间尺度界定不同的区域命题，研究发生在区域中的过程和演变规律。战略规划强调从区域研究的角度来判断城市的发展战略，把地区放到城市背景，把城市放到更大的区域背景中研究和定位。区域研究的方法实际上一种横向比较的研究方法，通过不同空间尺度和主题来分析城市的角色和定位，这对于在全球化和区域化背景下强化城市竞争力研究尤为必要。
具体包括：区域背景研究、各国关系研究、同类或同级城市比较研究、同类事项或问题研究、专项问题比较研究等。
所谓历史研究就是对历史现象进行比较和对照，并分析其异同及缘由，从而寻求历史规律的方法。就是要把城市放在历史的背景中，探讨城市发展规律，研究城市的社会经济与空间发展背后的历史推动力，探讨城市未来发展的可能走向和变化。
在目前中国城市快速发展时期和制度转型时期，远景很多条件都处在变化之中，这种变化是不确定性的主要来源。但是不确定性对规划工作尤为重要，也尤为困难，既涉及到对未来各种可能性的判断，也涉及到规划所提出的策略、措施、布局的弹性、适应性等。相对而言，时序上的不确定性比趋势、职能类型、空间布局的不确定性更难把握。
（5）区域SWOT分析：
根据对区域内各类资源和环境的评价，对区域进行SWOT分析，为制定区域发展战略提供保证。
区域SWOT分析是对区域内部和外部因素的分析，包括内部因素：优势和劣势；外部因素：机遇和威胁。其中内部因素是区域发展过程中发挥积极或消极作用的可控因素，外部因素是能够为区域发展带来巨大收益或造成损失的经济、社会、政策、技术等方面的发展趋势、机会和重要事件。
区域SWOT分析图
①S+T战略。区域发展应利用自身优势对付外部环境威胁。
②S+O战略。区域发展最理想组合，需要凭借自身优势和资源最大限度地利用外部环境提供的各种发展机遇。
③W+T战略。区域发展应尽量避免这种状态。区域发展时要调整策略，培育优势。
④W+O战略。区域发展应认识到自身劣势，同时抓住机遇，最大限度发挥作用。
通过区域SWOT分析，确定区域比较优势和竞争优势，进而为区域开发作好充足条件准备。
7、区域战略规划的结果
为一个地区发展，提供可供选择的几种区域发展战略规划。一般包括：战略方针、战略目标、战略重点、战略布局、战略步骤等五个方面的核心内容。
六、信息化战略规划
1、制定信息化战略
1）根据企业的整体规划和IT现状，定出信息化战略的步骤顺序，同时清晰定出每个步骤的目标。这个发展步骤一般要和企业的整体规划同步，其中，时间越近越要详细。特别是未来1-2年的目标、内容要非常清晰细化。
2）要明确现在、将来企业产业链各个环节的业务发展内容和模式。这一点，会直接影响信息系统选型、网络基本架构等很多具体工作。以服装行业为例，多款式、多品牌、小批量生产、高频度补货的业务模式，和少款、大批量生产、以存货销售为主的模式，在评估信息系统的适宜性和搭建企业内部网络架构上，结果是不一样的。而这一点，如果没有企业决策层的指导，在前期没有全面考虑的情况下，很容易导致前期大量投入、后期重复投资的局面。
3）制定信息化战略的技术原则。
一般来说，有下面几项内容：
避免信息孤岛；
确定技术平台，保证企业信息化建设平台的统一；
确定核心业务数据的存储策略和方式；
明确资金的投入原则和分摊标准；
规划变更时的风险控制评估原则。
4）要明确IT部门的职能和组织架构位置。
上述几点，是企业决策层需要参与的具体工作内容。如果决策层按照上述思路制定信息化战略后，实际上决策层已经牢牢掌握了企业的IT核心，再配合一个执行力强的IT部门，则可以成功跨越前面提到的企业发展瓶颈问题，信息化已经很好为企业发展起到了保驾护航的任务。
2、信息系统选型
一个项目成功，有三个因素：
1）企业对项目的控制能力。在一个大型软件项目中，需要由企业内多个业务部门和人员参与，同时也有很多具体工作需要高效率完成，如：各业务部门职能责任划分、项目进度安排、各项资源人财物的调配等，这些工作如果由各业务部门自行协调安排，效率很低甚至无法完成，最终导致整个项目失败。所以大型软件项目必须由企业决策层领导参与，明确项目目标和方向，监督项目进度，快速高效地解决项目过程中的各项障碍，这是一个大型软件项目成功的必备条件。所谓的“ERP是一把手工程”讲的就是这一点。
2）软件供应商的顾问能力和公司实力。
3）软件产品。
后面两点是企业选型时的重点考虑内容。我们讲讲企业在选型流程中如何评估这两点：
首先要确立“业务需求导向”的选型思路，成立选型项目组，由各业务环节的骨干组成，选型组的职能主要有两个：确定业务需求和评估供应商（选型项目组也是将来系统项目实施小组的雏形）。
成立选型组后，首先由各业务骨干分别确定自己业务范围内的需求。这项工作有时由业务人员独立完成有一定的困难，这时可以考虑让软件供应商进入企业做前期需求调研分析，由供应商的顾问和企业内部人员共同归纳总结需求；
企业汇总需求后，作为评估供应商的重要依据之一，这时企业可以要求供应商根据汇总后的需求，制定SOW（工作说明书）；
企业依据SOW评判供应商的软件产品是否满足要求。一般来说，如果软件不做修改其功能就能满足80%的需求，那么可以认为该供应商的软件产品基本满足需求；通常没有任何一个产品可以满足企业100%的需求，对于不能满足需求的部分，那么供应商也会在SOW中提供相应的解决方案。
评估的工作对企业选型小组至关重要，需要从多方面综合考虑，最重要的是SOW的可行性和企业本身需要投入的资源代价。
实施顾问的能力则主要依靠提供解决方案的能力、对行业和本企业流程的理解能力、流程导入的能力、沟通能力等判断；
供应商公司的能力则可依据：供应商对其产品新版本的更新能力、最近几年公司的发展趋势、供应商对本企业所属行业的专注度、供应商对本项目的投入资源程度、以及同行业的成功案例客户来判断。
对于软件产品，除了上面提到的满足基本需求外，还要考虑到产品的专业度和成熟度。软件的专业程度指的是软件在某一行业的应用程度，一般来说，可在多行业通用的产品往往仅能满足基本业务流程，而对于处在一些业务特色鲜明的行业企业，如医药、服装、房地产等，一般会考虑针对性更强的行业软件产品。由于这类行业具有独特的运作模式和流程特点，因此对供应商的行业专注度要求更高。
软件的专业度也会通过供应商不断完善、强化已有功能和开发新功能来体现。选型小组在评估软件成熟程度时，一定要注意供应商是否已经在产品上完成了功能，还是仅仅停留在概念或设计阶段。特别要注意，即使供应商在产品上实现了功能，也要考虑是否属于产品的最新版本，如果没有客户使用，那么企业也可能承担新版本不稳定的风险。可以考察产品是否在业务模式相近的行业客户内有广泛的使用基础，及其使用效果。
对于软件产品的扩展性，实际上指是否支持企业未来业务的扩展。具体到产品，需要考虑的有：是否具有灵活的自定义功能，可以随着业务模式和流程的变更由企业内部自行调整系统运行情况；是否提供与未来其他供应商系统之间的接口；是否支持目前已使用到的IT技术的未来发展变化等。
通过以上选型过程，结合企业本身的预算和商务谈判，相信企业最终会选择出最适合自己的供应商。
综上所述，企业决策层的直接参与和领导是制定信息化战略并实施成功的必要条件。这里需要明确的一点是：并不是一定要先制定完整的信息化战略才开始具体系统的实施，这两项工作是相互协调同步进行的，在实施业务系统的同时，逐步制定并完善信息化战略和规划，确保企业整体目标的实现。
第二节 剃须刀区域市场开发策略
一、渠道选择策略
1、营销渠道策略的选择
1）直接渠道或间接渠道的营销策略
2）长渠道或短渠道的营销策略
3）宽渠道或窄渠道的营销策略
4）单一营销渠道和多营销渠道策略
5）传统营销渠道和垂直营销渠道策略
2、渠道选择
1）以新兴渠道为主渠道。
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。从国外的情况看，家电专业连锁已经逐渐占据市场的主体，以美国为例，三家最大的家电连锁专业店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已经占有全美家电销售的80%以上，人们到这些专营店购买家电产品已经成为习惯。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。
2）以传统渠道为辅渠道。目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等等的缺陷，已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年，传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
二、产品策略分析
根据营销界著名的“4S”(产品、价格、渠道、促销)理论，我们知道，产品策略在每个企业中都占有重要的位置。因此，在这里，我们首先要研究的就是竞争对手的产品策略。
1、研究竞争对手的产品，大体上有以下内容:
1）产品的技术含量。包括竞争对手采用的是国内还是国外技术，技术先进在哪里，又有哪些缺陷?企业的科技研发力量如何?等等。
2）产品使用的主要原材料、部件。比如，电视机的核心部件显象管采用的是哪个牌子的?空调压缩机是采用进口的还是合资的或是国产的?其他还有许多附属原材料及零部件。
3）产品质量如何?
4）产品工艺水平如何?产品表面是粗糙，还是非常精致、细腻?
5）产品的主要性能参数怎样?
6）产品的主要功能如何?
7）产品的最主要卖点和优势是什么?
8）产品上市是否及时，或者是否赶得上好时机?
9）产品更新换代周期有多长?
以上内容是我们需要研究的竞争对手的产品策略。这里就出现另外一个问题:我们研究竞争对手的这些产品策略内容，从哪个途径下手?这个问题应该说是我们深刻剖析竞争对手的关键所在。
2、渠道主要来源
1）通过间接或直接的方式询问当地主流经销商。现在基本上每个经销商都从事代理、经销多个品牌，所以我们可以通过这些经销商来获得一手资料。商家的回答可能不会那么全面，但是他们的评价恰恰是我们最忽略、也是最重要的东西。比如，商家可能一眼就看出这个产品制造工艺粗糙，不会畅销，比我们的业务员还精明。
2）询问有关维修人员。维修人员在产品方面是最有发言权的，他们的言语可能更简单，但是言简意赅。比如，哪个品牌的产品质量好，原材料和零部件优异，他们是一清二楚的。他们对各个品牌产品之间的优劣有很深的认识。
3）促销员也是一个渠道。促销员直接面对消费者，熟悉产品最大卖点与消费者喜好，对各个品牌的产品认识很多。
4）公众“调研”获得一个大概的印象。找到当地居民，老大爷、大嫂一类的人，不经意间询问他对于各个品牌的产品看法，他们必有自己的观点，这些观点往往出乎我们常坐办公室的人的想法。
5）直接询问我们自己的业务员，如何看待竞争对手的产品。
6）收集有关媒体方面的信息，获得更多的信息。
7）直接找总部要竞争对手的相关资料，再与自己区域市场内的情况相结合。
三、价格策略分析
相对来说，价格策略对于我们而言是更加重要的，因为现在各个品牌之间，无论是品牌形象、规模实力、还是产品质量，基本上没有多大差异，而价格策略则直接决定了企业赢利与否、赢利多少的问题。
分析竞争对手的价格策略，主要需要研究竞争对手的总体价格水平、各个细分产品的不同价格标准、价格定位、价格调整频率与力度、进货价、零售价与结算价、返利之间的相互关系等等。
研究竞争对手的价格策略，我们主要通过以下4种途径:
首先是动用自己的业务员，让他们将竞争对手在一个阶段内的所有产品价格记录下来，然后详细分析，综合比较，确定竞争对手的整体价格水平，评估竞争对手的价格定位;在这其中，还需要将不同型号的产品进行相应的比较、评估，虽然从整体而言，竞争对手价格可能略高于自己品牌，但是从每个品种来看，有些型号的产品价格对方定价可能还稍低，这就更需要我们仔细分析，研究竞争对手此举是为了单纯的“宣传造势”获得“低价”的形象呢，还是打击自己，或是抢占细分市场?一旦明了之后，将可以从容决策。
其次，利用好自己的促销员。到市场一线去，实地考察，看对方的促销员如何介绍他们产品的价格，从另外一个侧面研究竞争对手价格策略;此外，让自己的促销员不间断的汇报对手的动态，并分析对手的价格定位。
第三，直接找到商家，询问不同价格定位的优劣势，看看对方价格定位是否正确，反过来分析自己的价格定位是否合理。
第四，通过对公众进行非正式的“调研”，结合当地居民的生活水平和消费习惯，评估竞争对手的价格策略是否到位。
四、促销策略分析
1、分析竞争对手的促销策略，其实质内容不外乎:
1）促销的频率，即促销活动是否经常开展，长期坚持下来;
2）促销的力度，即投入的各项成本有多大;
3）促销的形式，是否丰富多样;
4）促销的内容，是否能很强的吸引消费者的眼球;
5）促销的成效，即促销究竟帮助企业赢得了多少销量，对整个市场份额提高多少比例;
6）促销对品牌提升的好处;
7）促销对企业员工、商家信心的提高;
2、分析竞争对手的促销策略，主要借助的渠道包括:
1）业务员。我们自己的业务员都是要靠打市场来吃饭的，因此他们对于竞争对手的促销活动不可能不强烈关注。
2）商家。无论是我们的商家还是竞争对手的商家，他们都会强烈关注促销活动的，因为能够创造实际的利润，他们对促销有更深刻的体会。
3）促销员。自己的促销员看着竞争对手在疯狂销售，内心总不是个滋味，总会有些感受的。
4）公众(含消费者)。谁的促销活动搞得多，谁的名声好象就大，这是一个必然的趋势。所以，在区域市场内，许多小品牌可以占据垄断、主流位置，而全国性大品牌反倒位居中游。
5）上网多查找相关资料，或者是与同行多交流，总要找到更多、更有用的资料。
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