零售百货营销与盈利模式分析

第一节 百货持续竞争的营销思路分析

一、百货营销的现状及问题

选址接近、规模相当、品牌重叠度高、缺乏差异化、价格成为主要营销手段…作为一个以流行时尚，以个性化见长的行业，百货业正由于高度的同质化及竞争手段的单一导致生存空间日益缩小，价格战肆行、持续优势难以维系、市场营销演变成简单的促销等问题困扰着所有的百货经营者。

（一）怪圈：百货业正演变成拼价格的行当

在逐步放宽对外资零售商的进入以来，百货业一方面受到超市、家电、家居等连锁专业卖场的市场瓜分威胁，另一方面更受到现有企业间无休止价格战的威胁。从最早百货企业的“满200送50”带来的人头攒动，屡创销售记录新高到后来的“满200送100”吸引不了眼球，再到目前“满200送200、满200送228”等近乎疯狂的赤身肉搏，不单反映出行业的群体短视，更折射出广大零售商对百货营销现状的无奈。当然，我们不是说促销活动无用，只是当价格成为唯一影响销售及利润工具的时候，估计百货业这个原本以商品齐全丰富及以时尚流行著称的行当已散失了行业籍以生存的根本。

（二）瓶颈：持续优势的缺失

价格带来的优势无法持久，除非你拥有绝对的成本优势，否则你根本无法在市场竞争中获取持续优势，一方面是由于当企业在推出大力度促销活动的时候，短期内的确可以形成相对优势并籍以提升销售，但结果是竞争对手很容易模仿——几乎是没有任何壁垒及技术含量可保证将对手挡在外面的，因此在价格挑衅之下，竞争对手可能会疯狂报复还以颜色，变本加厉地进行价格促销，结果不单导致行业整体利润流失，竞争优势也随之游离，持续优势难以保证；另一方面，当企业一心应于价格大战的时候，他们忽略了真正持续优势获取之道，在那些价格、促销之外的诸如选址、商品组合、布局及企业定位一类看似无关紧要的事物。除了价格，究竟什么才是百货持续竞争优势之源呢？

（三）陷阱：做营销就是做促销

当所有百货的企业主都将销售的提高重任压在企划部经理手上的时候，企划部经理仿佛成为商场的救世主，然而事实证明，这批善于以创意制造气氛的年轻人虽然可以给企业带来巨大的社会效益及人流量，也带来一定的销售促进，但从企业整体经营情况来看，企划部所起到的主要职能仍只能以商场形象及阶段性销售促进为主，当企业遇到真正精明的竞争对手的时候，企业主会发现精明的竞争对手基本上不做什么促销活动，但在整体销售上远远领先于本企业，而一向自信及善于夸夸其谈的企划开始变得束手无策，除了美饰及价格，他们几乎没有其他竞争武器，那些整天嚷嚷企划是万能的经理们仅仅是未遇到真正的竞争对手而已，那是因为营销的概念原本就是指产品、价格、渠道、促销、服务等等，产品永远是摆在顾客需求的第一位，那些渴望通过价格促销及美饰、大力度的广宣来掩饰、转移顾客真实需求的企业主和企划经理们是愚蠢而不可救药的，他们凭经验及对手的表面举措认为价格促销是万能的，是必然的，结果就是他们全“掉坑里了”，他们掉进了“营销就是促销”的经营陷阱不可自拔。

二、百货营销的内核探究

1、百货商的价值及核心竞争力的来源

百货价值及核心竞争力的来源就是百货对供需双方信息及资源的整合能力。

从这个角度来说，对于将营销当作促销的企业主，我们的建议就是在企业销售不佳的时候，请重新审核企业定位（品派组合、楼层布局、促销推广等的协同性）是否出了问题；其次，在进行品牌组合、楼层布局规划的时候，建议让企划部门一起参与。对于企划经理，我们的建议是当您“掉坑里了”的时候，除了同样审核企业定位协同性是否存在问题外，同时请多了解品牌、了解商品，而不要仅盯着促销、折扣不放。因为企划是标，商品才是本，一个是“做什么”，一个是“怎么做”，战略问题和战术问题，二者孰重孰轻立见分晓。

2、基于持续优势获取的营销模式建议

倡导的百货营销模式就是基于“高超套狼技术”的营销策略，即在公司拿到物业之后就结合企业资源、特长、兴趣，市场竞争态势、走势、目标客群等，先行对百货进行定位，在实现差异化及相对优势可获取的定位前提下再制定相应的营销组合策略，并坚定不移地去推进、实现这个定位，即从战略层面通过占据优越的战略地位来获取竞争优势，而非在定位不清晰的状态下与竞争对手胶着与价格战。美国安德先生的最新著作《零售商的定位策略：持续赢利的商业模式》中提出零售商定位的五种基本定位：价格、丰富、便利、快速及时尚，零售商只需在其中任何一点做到最佳其他方面达到及格线水平即可实现企业的持续赢利，我们用发生在我们身边的两个案例来解析“百货营销定位先行”的百货营销思路。

案例一：某大型百货定位为高档精品百货，基于落地及企业资源等原因，开业后商场在装修配套设施与硬件上都达到高档百货的需求标准，但在品牌构成方面主要以国际二线品牌及国内一线品牌为猪，开业后基于企业的高端定位，一直摒弃打折促销活动，而主攻高端VIP市场，然而终究由于品牌力不强，经营一年后亏损严重，公司又引进了一名以抓销售见长的业内知名职业经理人，该新任老总上任后结合品牌实际状况，长期以折扣促销短短一个季度内将销售提高50%左右，同时，公司的国际一线品牌引进策略也在持续进行，然而在场内国际一线品牌组合基本到位以后，该老总仍然以价格促销带动商场销售，结果引起顾客及供货商的双重抵制，在入驻企业一年之后，该企业二度易将。

案例二：SF百货总部位于沿海某省会城市，公司一向以短小精悍的经营作风著称，单店面积一般在800-2000平米之间。其经营策略一般是先选址，根据物业周边状况进行相应定位及营销组合策略，如在工厂密集区，SF百货即将商场定位为折扣店，折扣店的货品一般是换季、库存及其他连锁门店的淘汰货品，简单装修、自助选购、不能退换货的服务策略以及常年累月的折扣促销，该店长期以来销售业绩一直列各门店前茅。

在女人时装一条街，SF将之定位为“女人店”，基于周边专卖店林立，SF放弃服饰门类经营而主要以饰品、日用、化妆品、内衣等作为主营门类，优雅的装饰、柔美的背景音乐外加拥有阳光外型及笑容的收银小弟，为该女人店在女人时装一条街赢得长久持续的生意，且公司基本上不进行折扣促销。

在高尚的区域商圈则规划为SF旗舰店，最流行、时尚，最齐全的商品，商场设置现场广播、顾客休息区、时尚杂志阅报览以及咖啡一角等等，旗舰店以商品的丰富及配套服务的完善，而非以价格，征服了所有来店的顾客。

时至今日，不同环境制定不同定位的营销策略为SF百货在全国目前已拥有70多家连锁门店，年销售额达数十亿，成为不折不扣的行业隐性冠军。

百货营销的概念是指包含选址、定位、品牌组合、楼层布局、商品陈列、客户服务、销售促进等各策略在内的系统工程，而非仅仅是销售促进活动策划，当您一再觉得自己的“营销策略”无效的时候，一定不仅是促销问题，而很有可能是企业定位协同性发生了问题。

第二节 连锁零售企业面对国际化竞争的营销战略

一、重视标准化连锁经营的营销战略

连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。与传统的分店管理不同，国际标准化的连锁经营为企业做大做强或日后的资本购并提供了全面解决方案。

连锁经营发展的初期，一些企业分离子公司、发展分店、兼并小企业以致迅速扩张后，往往束手无策，不知如何处理。一些在前几年市场空间较宽疏的环境下支撑下来的不规范的所谓连锁商场也开始面临被淘汰的重重危机。可能与按连锁经营的规范性、标准化要求做得不到位有关。而标准化的国际连锁经营可支借鉴，其最大优点是所谓同一管理功能的可克隆策略，是指连锁这种经营方式借鉴大工业集约化管理的经验，在分担商业投资风险和市场销售风险、节约运营成本，提高服务功能上的组织先进性，企业创新经营的功夫也应该在这既有的先进性上做文章。连锁的真正优势还在于进销分离、强化集中采购，由于总部集中从事大批量商品采购，可以极大地增强与供应商的议价能力，并取得统一安排分销配送的低成本运营优势。

面对“狼来了”的叫声，并不可怕，关键还是要在连锁组织的要义上得法，从规模经营要效益，从技术标准要效益，从市场细分要效益，从零售组合要效益，从高度的分工协作要效益，实现转变，加快改造和打造“战争机器”，才是出路。

二、重视建立工商协同战略联盟的营销战略

零售业是产品分销体系的终端，零售市场是垄断性竞争的市场。国外发达国家进入中国市场后建立的分销体系很厉害，他们在进入中国前就已经实现了主要消费品的“大零售商-大制造商”战略联盟，他们一方面进行名牌商品的文化营销，一方面由高效率的零售商渠道直接分销其战略“订单”，强行进入市场，其法宝就是架构好组织化程度和信息技术含量都极高而投资极为精确节省的分销渠道，抓住零售终端忠诚度和顾客忠诚度做营销，把市场开拓的风险和利益都转移到最终顾客身上，回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

连锁企业开展规模经营，必须实施“大零售商-大制造商”模式的名牌战略，包括：商品开发战略（也称PB商品战略，相对制造商品牌NB商品而言）和企业品牌战略。自有品牌产品的开发是国际零售巨头获利的重要源泉，即企业发展从商业渗透到加工制造业，从而获得可观的利润。企业品牌则是我们最薄弱的环节。

三、重视苦练内功打造企业品牌的营销战略

企业品牌是指企业在顾客中的地位。包含内在和外在的诸多因素。正如制造商拥有品牌能带来较强的竞争优势一样，零售企业树立起自己的品牌形象也能起到增强竞争能力的作用，有时甚至是关键性的因素。全国性领先的零售商或地区性领先的零售商都必须树立“大品牌、大资本、大信用、大网络、大思路”的营销战略。

正如资本运营是相对产品经营提出的一样，品牌营销是相对资本运营提出的资产重组和资源整合的战略。只有下足品牌内涵的功夫，才能给资本带来长期效益，才能在市场赢得长期信用。

品牌营销实际上还是一个企业内功的老问题，“连锁经营是否做到了位？”这不仅仅表现其组织选择商品和服务的功能、品质，以及商品的品牌、商标、包装等方面的科学性，从中体现自有经营特色和企业形象，而且这关系到社会信用和银行信用对企业品牌经营要素的评价。品牌的经营要素具体分为：统一的店铺策略、统一的商品策略、统一的顾客策略、统一的供商策略、统一的促销策略、统一的采购配送策略、统一的信息管理系统策略、统一的人力资源策略、统一资金结算管理、统一资产保值增值策略。等等。牵一发而动全身，品牌的价值就在这些工作中诞生。

我们已经在过去的实践中深刻体会到，连锁商业不是投机产业，而是一个专业化、细节化、工业化的新兴产业。连锁商业要完成从产品经销到品牌主导的转变，而成为代表消费者和供应商利益的超级零售终端，必须具备上述“十大统一”的品牌营销综合实力。才能真正做大做强，最终实现商业资本与金融资本的结合，实现品牌带动的商业利润增长和资本市场带动的股价增长的双重利益。才可能成为融商业信用和银行信用于一体的专业性大船，迈上“巨无霸”的行列。

四、重视全面信息化建设的营销战略

零售组织不再是楼层管理、门店管理那么简单。今天的零售组织远远超越了基础门店系统业务的管理。零售企业与其上下游供应链合作伙伴共同组成了零售业的工业化运营体系。计算机网络信息技术的广泛应用，发生在一个企业内部，作用于所有的相关企业，收益和成本体现在整个供应链上。可以看到，企业之间的竞争转变为供应链管理的竞争，这是我们必须重视的管理观念的转变。

连锁经营的快速发展，从根本上说，是社会化现代化基础设施不断完善，现代交通条件、现代商业设备技术、现代通讯技术、计算机技术以及网络应用技术不断进步的成果。条形码技术、销售时点技术、电子转帐作业系统、电子订货系统、商业管理信息系统和物流配送系统等计算机技术的发展，是连锁经营大规模扩张的保障。今天的信息系统已不再是简单的替代手工作业的电子洋算盘MIS概念了。面向全程流通和供应链管理的商业ERP（EnterpriseResourcePlanning）应运而生。

目前，零售业大规模连锁经营的发展，拉动了零售、分销和物流领域供应链管理的横向一体化进程。要求大型零售企业在IT应用上，超越基础门店系统建设，围绕集团的战略管理指标和运营绩效指标，建立把大规模连锁管理形成的数据转为门户管理，彻底把报表和数字作为管理工作的基本面，通过数据挖掘、汇总，形成数据资源的再利用和定单驱动的流程、绩效监控。以信息流全程优化物流、资金流，高效整合现有IT资源，通过结构性部件的全程架构，解决全程流通问题，快速应变进入第一竞争阵营，是当前信息化服务集团战略管理的新的高度和层次。连锁化的推行更使业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给门店基础业务管理带来效率，还承载着集团化战略资源管理、战略成本管理和战略利润管理的重任。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。

五、重视物流体系建设优先的营销战略

多年来的实践证明，连锁企业要发展，物流要先行。

对于全国性、跨区域的大型零售企业而言，把各区域物流配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升全程流通供应链管理，是大型零售企业的核心战略，也是支撑零售巨头超常规发展的重要条件。面对大型零售企业物流配送中心的主需求计划，集中体现为如何以信息流整合商流、物流、资金流，使零售企业的物流运作扩展为整个企业供应链节点的协同作业，并使正反向的整个商品物流成本最小化（包括消费者、门店、物流配送中心、总部、供应商及合作伙伴），并及时响应销售需求和适时补货。这也是大型跨区域、多业态、连锁零售企业最具有核心竞争优势的能力。

目前，我国各地零售企业物流配送中心建设普遍存在偏多、偏小的问题。中小零售企业存在盲目追求自成体系的倾向，各起炉灶，重复建设，造成社会资源的很大浪费，而一些发展初期或规模很小的企业，有无力建设配套的配送中心，影响了连锁的实际价值。而借助共同配送和逐步发展社会化的物流配送中心，将可以很好地解决这些问题。这需要政府商业和物流规划的高度重视和统一推动。

在大的垄断性零售企业集团全面进入市场竞争的同时，我们的地方政府和物流投资商，应该注意规划发展为中小零售商提供服务的社会化物流配送中心。提倡配送的社会化。

就各地的业态和业种情况看，难以扩大规模化经营的瓶颈与社会化配送不发达有关。这要求有个思想解放、观念变革的过程。实际上这是大的零售企业和社会化物流公司扩大经营规模的重要营销手段。专业化社会化的物流公司或配送中心可以是某个连锁企业的配送中心，也可以是独立的专业化物流公司或由批发企业演进而来的第三方物流配送中心，不隶属于任何连锁企业。提倡配送的社会化，是指向社会上其他企业提供专业性的配送服务的行为。充分发挥企业配送设施的使用效率，合理配置社会配送资源。现阶段，特别在企业跨区域开店，在当地有供货需求或接纳本地区不同业态零售网点供货需求时，社会化配送功能的建立，无疑是值得企业和政府部门共同推进的功在社会、利在企业的好事。

物流配送与零售企业业务相比，其实是一项相对独立的工作，它需要相当专业化的系统工程管理和服务功能配套，从而达到高效和流畅。长远来说，根据不同业种，在政府有效的规划和扶持下，建立区域型的社会化物流配送中心，是彻底改变中小城市商业配送“小、散、乱”状况的有益突破。也是使连锁零售业真正成为一项新兴产业的基础设施建设。

第三节 连锁超市赢利模式调研分析

一、超市通道费用赢利模式存在的市场基础

由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同，连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络，与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说，向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说，现阶段超市的赢利模式是必然的，其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的，符合新型业态发展规律，特别是符合我国的国情。

我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中，零售商业各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张，使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式，或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验；同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程，所以我国的供应商一般不用价格的形式，而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看，供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等，连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格，还有就是付款帐期正好相反，但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为：

供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不轻易透露核心的商业秘密；用价格的形式在交易关系上可能是一次性的，而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的，供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响，或从中得到比其他供应商更多一点的利益；不用价格的形式而用费用的形式，可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征，使得供应商与超市的关系紧密起来，供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位；供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关，那么，支付费用的方法，使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权，尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时，卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中；我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系，为自己谋得企业和个人的私利，就必须用费用的方法而不是用价格的方法。

我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性，因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下，向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商，而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合，必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。

二、通道费用赢利模式的弊端

（一）不利于超市核心竞争力的培育与提升

超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品，这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析，超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差，有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法，把超市的注意力全放到通道费的收取指标上，而放松了经营管理这一核心焦点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。

（二）阻碍超市的后续发展

在目前一些超市公司里出现了这样一些值得深思的现象：商品的经营结构已经出现千店一面的现象，这在大型综合超市中表现尤为突出；超市中促销部位上的促销商品大同小异，促销手段也基本上都是价格优惠促销；由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费，有些畅销的商品被驱逐出了超市；供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用，无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外，超市的新产品、畅销品开发率偏低；为了多收取进场费，加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。

这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式，其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀性行为，因此，在零售商业国内竞争国际化的今天，连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了，转换赢利模式势在必行。

三、加强供应链管理转换超市赢利模式

当外资超市建立起了本土货源渠道后，我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此，国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展，转换赢利模式势在必行，而转换赢利模式的关键是加强供应链管理，建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。

（一）选择供应商合作开发畅销品

连锁超市与供应商的关系，从静态的结果看，它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系，消费者剩余既定的情况下，在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系，一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而，如果从动态的过程看，消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的，二者是一种互补关系，即一方的努力不仅可以给自己带来利益，同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话，将创造出更大效用的价值，使消费者剩余的总量增加，进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。

超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与开发能力上。因此，超市经营中畅销商品的开发，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制，在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长；畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时，也给超市本身带来较大的产品经营利润空间，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，能根据目标市场消费者需求状况，进行商品结构的调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合，也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力，并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系，除宣称不收取供应商的任何进场费之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，靠供应链管理取得了成本优势。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，选择好供应商，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。

（二）锁定供应商实施差异化经营

连锁超市凭借现有的经营优势，进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中，根据商圈内消费需求的差异性，把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异，既可以锁定目标顾客，也便于企业锁定供应商。

在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上，也同样有界线分明的供应商，两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外，可发展经营特色鲜明的专业性超市，同时，供应商也会找准零售经销商。

（三）发展供应商实施连锁化集团化经营

市场经济是实力经济，具有规模经济的特征与条件后，连锁超市才有能力和实力来整合供应链，也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。

与国外超市相比，我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性，连锁超市在今后的发展中，既要考虑这种特殊性，也要适应国内竞争国际化的大环境，逐渐转换赢利模式，加强供应链管理，与供应商一起成长，共同开发畅销商品，逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。

第四节 零售百货赢利模式——PB产品开发

一、零售企业PB产品的含义

PB是"PrivateBrand"的缩写，即自有品牌。零售企业自有品牌战略是指零售企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。

自有品牌战略是商业竞争发展到一定阶段的升级品。零售业的发展一般从代理制造商品牌开始，但在形成规模后，自有品牌的发展便成为了发挥品牌效应的必由之路，这是商业流通企业为了强化自身品牌形象，维护行业竞争地位，充分利用自身的无形资产和渠道优势而采取的一种适势竞争战略。它的核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业内销售，而不是使用传统的制造商品牌对外销售。

二、PB产品在中外零售企业的发展

部分国家PB商品在百货类商店中的占有率

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英国大零售商PB商品占总销售额比例

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法国大型零售企业PB产品占总销售额比例

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上海联华PB产品及其在上海市场分额

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西方发达国家的大中型零售企业尤其是超级市场，大都经营自己的品牌商品。追根溯源，英国是西方近现代零售商PB产品的发源地。1882年，英国的玛尔科公司开始建立自己的品牌商品。到了1995年，该公司自有品牌的食品销售额已占到公司全部食品销售额的99%。英国最大的零售集团——马狮百货集团，其下属260家连锁店内只出售一个牌子——圣米高牌商品。自20世纪30年代以来，该品牌一直享有"物有所值"的美誉，为其经营者带来了可观的利润。据欧洲市场的一项调查显示，1980年所有零售商中17%使用自有品牌，1988年，这个比例已上升到了23%，目前达到40%以上。

而在零售业发展已趋成熟的美国，PB产品的发展更是全球翘楚。据美国自有品牌商品创造协会（PLMA）对以销售为主的美国超级市场的统计，1995年其总销售额为2095亿美元，销售总量为1285亿个，其中零售商自有品牌商品分别占到15.1%和19.1%。美国消费者1993年购买的酒类和烟类，分别有30%和25%是零售商自有品牌商品。美国超市一年内销售的PB牛奶有60多亿美元，点心面包20亿美元，奶酪16亿美元，冰淇淋11亿美元，速动蔬菜9亿美元。其中，美国著名的零售巨头西尔斯90%的商品用的是自己的品牌，其经营的"工匠"工具、"顽强"电池、"肯摩尔"器具等，在市场的知名度和销售额度上丝毫不逊于制造商同类知名品牌。

近年来，我国零售业的发展虽是日新月异，但主要表现在零售业态的发展，即从过去单一的百货格局到现在连锁超市、便利店、折扣店、专业店、ShoppingMall等多种业态共存共荣的发展格局。而PB产品的发展才刚刚起步，与国外相比，我国零售业PB产品发展水平还相当低。以上海为例，上海是我国零售业最发达的城市，2002年1月美国《财富》杂志首次推出100强，尽管商业企业只有4家，但上海就占了3家。然而，即便是上海，零售业的发展仍仅限于业态、店面的平面拓展，没有进行如PB产品发掘的立体纵深，PB产品的发展还很低。这主要表现在三个方面：一是冠有自有品牌商品品种少；二是自有品牌商品都是一些低价值的方便品；三是其市场占有率低。上海联华是上海零售商中PB产品发展较好的，但PB产品发展却寥寥无几。其他如北京华联和南京苏果，也只是拥有少量洗涤用品及食品类自有品牌。随着外资零售商的陆续抢滩，我国零售企业的生存压力将日见沉重。自有品牌的缺失，已使本土零售商丧失了自卫反击的堡垒。

三、我国零售企业PB产品发展的行业背景

（一）纵向市场分析

随着中国零售市场的渐进开放，在消费者购买力有限增长的前提下，业内直接和间接竞争者在规模和数量上的激增，已使零售业界竞争日益白热化。

1.在零售业界的在线竞争中，呈现出全国性零售集团和区域性零售企业、大规模连锁和小规模单店、本土零售企业和外资零售巨头并存的格局。而这个格局的演化中，规模、技术、管理经验等核心资源在竞争中的权重地位日益突显。但学习曲线的制约，已使不少零售企业面临着晋升的瓶颈。PB产品的发展，无疑开辟了一个零售业传统资源竞争的第三战场，但较外资零售企业而言，中国PB产品的发展还处在一个萌芽阶段，这就意味着中国零售企业已无权角逐第三利润源。

2.在波特的《竞争战略》中，波特曾明确指出：潜在进入者进入一个行业面临着进入障碍和退出战略。但随着近年来零售业并购浪潮的风起，市场的进入障碍和退出障碍已为缩短的学习曲线所稀释。此外，在PB产品发展中，它们也成为了一支潜在多元化介入的"空降势力"。这些实力强劲的集团，凭借其资金、产业内共享资源的优势，通过企业内部交易的自行输出，可以获得成本节约的优势。如新希望集团和超大集团进军生鲜超市之举。

3.与此同时，竞争业态的替代威胁也让众多零售企业倍感不安。如果说来自市场的正面进攻还可以用规模、实力等累积资源顶力相撑，而来自市场侧翼的侵袭，则常常会令企业将此细分市场视同"鸡肋"。尽管零售业态的发展有其特定的时空界定和时间周期，但业态利基的时效性，使今天零售市场呈现出多业态共存共荣、相生相克的格局。而PB产品的独特性和差异性，却足以将这种来自竞争业态的替代威胁生生化解。

（二）横向价值链分析

在产业价值链条中，零售企业的中介商角色，使其面临着一个两难竞局。供货商质次价高的的利益本性驱动，目标顾客物美价廉的理性价值认知，使得零售企业要在产业链中获取一个合理的平衡优势，必须增加自己的议价能力。一般来说，议价能力的获取主要来自四个方面：1.买方（卖方）产业集中程度和业务量大小；2.产业差异化程度与资产专用性程度；3.纵向一体化程度；4.信息掌握程度。而随着近年来商业资本的崛起，商业资本已开始主动寻求承担流通过程中的风险。这种来自传统制造企业风险的让渡，已使今天商业资本的权重地位日益突显，渠道议价能力开始逐渐增强。其间PB产品的重视和发展，更使这种能力实现了阶跃。在供货商竞争中，其获得了更多制衡的筹码，在目标顾客竞争中，其也占有了更多要求的资本。这种发展轨迹对零售企业在产业价值链中的战略地位的显化是有积极意义的。

四、我国零售企业发展PB产品的优势分析

（一）有利于增强商品的竞争力

PB产品的发展增强了商品的竞争力，最突出的表现在它实现了商品的低价，扩大了商品的销售。其中的主要原因有以下几点。1.零售企业自行生产和组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，从而大大节省了流通费用。2.PB产品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产。在商场内采用广告单、闭路电视、广告等方式进行，品牌的推广也只集中在一个品牌的宣传，所以单位PB产品耗费的广告费就大为减少；3.自有品牌商品的包装大方，包装少；4.大型零售企业拥有众多的连锁分店，可进行批量生产，批量销售而取得规模效应，降低生产成本，以薄利多销。

（二）有利于提升企业形象

PB产品独特的个性化需求，使得其能在同质化产品中一跃而出。根据市场情况及时组织生产和供应某些PB产品，可使本企业的商品构成和经营富有特色，同时企业以PB产品为基础向消费者提供更全面的服务，可进一步提升企业形象，增强消费者对企业的认同感和忠诚度，从而形成企业自身对消费独特的需求。同时在某种意义上来说，PB产品的发展，使企业品牌、无形资产等商誉流动资产起来，相当于给企业新增了一个利润源。它通过商品赢得商标信誉，并使这种商标的信誉最终变成商店信誉，从而赢得稳定的市场。

（三）有利于掌握更多的主动权

传统大型零售企业只制造制造商品牌的商品，这种"搬砖头"式的经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位，主要是价格和利润都受到厂家的限制。如果实行自有品牌战略，企业就可以通过收集、整理、分析消费者对某类商品特性的信息，提出新产品的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产或自行设厂生产，迅速推出顾客需要的相应产品，最终在本企业内以自有品牌进行销售，取得市场经营的主动权。企业不仅获得商业利润，还可以获得部分加工利润，增强抗击市场风险的能力。

（四）有利于厂商战略联盟关系的建立

零售企业PB产品的委托式运作，使工商关系由原来单纯的交易关系或松散的协作关系转变为紧密的战略联盟关系，从而将原有的零和竞争的内耗态势转变为合作共赢的良性驱动，这对于促进我国工商关系的和谐发展是具有积极意义的。

五、我国零售企业PB产品的发展策略

（一）发展PB产品应处理好三种关系

1、自有品牌与制造商品牌的关系

在国外一些大零售企业中，自有品牌的比例较高，有的企业甚至只使用自有品牌。例如，英国马狮集团只销售自有品牌的产品。这种情况给人一种误解，似乎采用自有品牌的商品越多越好，其实不然。伦敦商学院奎尔其教授认为，自有品牌的发展并不意味着能够排挤掉制造商品牌。首先，制造商品牌会增加零售商对顾客的吸引力，当一个商店缺少著名制造商品牌时，消费者会丧失到该商店购物的兴趣，而转投其它商店；其次，用一个商店名称涵盖多种类别商品，会导致品牌形象模糊，许多消费者都不会相信一个商店能够提供全部高质量的商品。

从实证研究的结果来看，使用PB产品也不是越大越好，决定采用PB产品的因素包括：

制造商生产能力过剩

商品的性质，包括保鲜、保质要求程度高的产品如熟食、水产等；需现场加工的产品；高购买率、高周转率的商品。

生产的低技术障碍

几乎无产品差别

制造商投入较低

因此我国零售企业在发展PB产品时，要根据PB产品自身的情况，合理选择制造商品牌和零售商品牌之间的比例。

2、高价格和低价格的关系

国外PB产品价格策略大致经历了三个阶段。在上世纪60年代以前，出于同制造商竞争的目的，零售商把PB产品的定价低于制造商品牌的同类商品，维持这种低价的手段是在产品不太重要的功能方面降低质量，简化包装。而随着零售商的发展特别是连锁经营的出现，零售商定货的规模大大增加，这使制造商可以接受一个较低的定价。这样零售商为了保持低价销售就不用以降低产品质量为代价。于是PB产品的价格进入了高质低价时期，现在大多数实行自有品牌的零售商都实行这样一种价格策略，如英国，PB产品的质量标准常常高于市场领先品牌的标准。不过，现在一种新的趋势是高质溢价的策略，也开始在零售业中大行其道。

因此我国零售商开发自有品牌时，应注意价格策略的选择。由于时代已经发生了变化。一方面消费者已经不认同低价产品，他们宁可为高质产品付出相应价值；另一方面，现在我国一些大型零售商已经开始实现规模定货，所以企业在发展PB产品时，不必亦步亦趋的沿袭国外PB产品的发展历程，从低质低价做起，而可从高质低价或高质高价开始。

3、零售商和制造商的关系

PB产品的发展中，零售商和制造商的关系有两种模式，一种是控制与依附关系；一种是平等合作关系。前者本质上是一种零和博弈，在目前零售商权重的情况下，这种关系主要表现为交易过程中零售商对制造商的控制，以此为自有品牌谋取更大的利益。但现在，后者开始大受欢迎。因为一些零售商认识到，大规模的订货，不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。因为频繁的更换货源，零售商就会失去供货效率，付出大量的转换成本。因此这些零售商采取了互相合作、获得双赢的关系模式。英国马狮就是这种合作的典范。但我国零售业往往缺乏这种合作精神，"以强凌弱"，利用自己在交易中的控制地位压低价格从中获利，实是一种非常短视的做法。

（二）发展PB产品要具备四个条件

1、一定的规模和网络优势。PB战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔销售网络为基础，这样，企业才能以大定单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身的销售网络加以推广，PB产品的优势才能发挥。

2、商誉条件。事实上，一种商品采用零售商品牌还是制造商品牌主要取决于二者知名度的高低，知名度高的企业品牌更有利于产品推广。从这个意义上来说，PB产品是建立在零售企业本身商誉上的，而成功的PB产品又能对企业商誉起到提高和确认的作用，二者相辅相成。较高的商誉是零售企业PB战略的前提和内在优势。

3、较强的产品设计开发能力。PB产品是以零售企业为主体开发的商品，其开发销售的盈亏最终完全由零售企业本身来负担，这就对企业产品开发设计的能力提出了更高的要求。企业必须能了解顾客的需求及其变化，及时反馈信息，设计出深受消费者喜欢的商品，并围绕这些商品为中心展开有效的广告宣传等活动，促进PB产品的推广和销售。

4、较强的市场营销能力。推出PB产品要承担较大的风险，由于多种商品共用一个品牌，任何一种商品出了问题都会或多或少的对其他商品的信誉产生损害，这就对零售企业在商品质量、服务水平、供货能力等方面要求更高更严；同时零售企业进入生产领域，成为营销主体，其承担的风险也相应由流通领域延伸到生产领域，这些都要求企业具备很强的管理能力、公关能力和市场把握能力。

（三）发展PB产品可借鉴的四点经验

1、“借船出海”，利用现有生产厂家的生产条件定点定牌定样监制生产。如英国马狮百货所经营的80%是“圣米高”牌，该品牌的内衣是英国最走红的内衣品牌，市场占有率高达英国内衣市场的50%以上。为马狮加工的工厂有800多家，马狮只向这些厂家提出原材料、生产工艺、品质等方面的要求，同时提供技术援助、管理咨询等，不进行直接投资。马狮是名副其实的"没有工厂的制造商"。

2、“买鸡下蛋”，采用参股合营、控股兼并等方式同有关生产厂家合作。如上海"开开"品牌，以资本为纽带，先后运用参股、控股、兼并等多种方式，巩固和发展生产基地，组建全国乃至国外的市场网络，如今，其已是一家年产400多万件衬衫、100多万件羊毛衫的企业集团。

3、“自产自销”，实力雄厚的商业零售企业独资创建自己的生产加工基地，走工商一体化之路。如上海"上食"品牌，一开始就以市场为导向，投入巨资，引进国外先进流水线作业，开发出猪肉升级换代产品"冷却肉"，获得了良好的市场效应。

4、“搭车抢道”，借他人之力，来提高自身技术、产品、品牌开发起跑的水平。如上海大众引进桑塔娜轿车，开发"大众"品牌新车型。一方面达到合资目的，另一方面也有助于提高我国企业跟踪国际先进水平、直至自主开发的能力。我国很多合营商业零售企业就可以借用上海大众的做法，投入少，效果显著，又能在技术制高点上占有一席之地。