民营医院的发展概述

第一节 民营医院的发展概述

一、我国民营医院发展历程

民营医院出现于20世纪80年代，但直到2001年9月中国开放医疗市场，民营医院才开始真正得到大规模的发展。据2002年的不完全统计，全国已有一定规模的民营医院1500多家。2003年，由于公立医院资金投入不足，许多地方政府改革卫生医疗体制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业，2003年底已超过2000家。2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。民营医院又一次成为热点投资话题。目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院转制等。经营特征一般以各类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。他们机制灵活，重视宣传，价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

纵观民营医院20年的发展历程，国家从立法及相关宏观政策层面已经确立了民营医院的合法乃至与公立医院平等的地位，但在实际执行层面上由于各级职能部门的偏见，加上现行关于民办医疗机构管理的配套政策尚不完善，在许多关键问题上设置门槛，导致民营医院要解决一些具体问题，往往会找不到具体的政策依据。另外媒体导向和公众认识上对民营医院存在较大偏见，所以就在实质上造成了民营医院社会地位的不平等。它们依然未得到应有的待遇。

资本的本性就是追逐经济效益，在这样的生存环境压力下，又是一个投资大而回收期长的行业，一些民营医院难免急于求成，就出现了许多虚假宣传、扰乱市场、损害患者利益等急功近利的行为，另外大多数民营医院在自身经营管理过程中，也普遍存在缺乏整体长期战略规划、管理不适合、忽视人才培养、技术实力薄弱等内伤。

据估计中国的医疗市场（疾病、保健医疗、美容医疗等支出的费用），每年大概要超过万亿元人民币。这么大的市场，民营医院目前只占不到3%。据国家卫生统计信息中心统计，2003年，全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山，但诊疗人次数仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，而公立医疗机构的诊疗人次数和入院人数分别占到了97.0%和92.3%。由此可见，在夹缝中求生存依然是众多民营医院现状的真实写照。

二、我国民营医院发展的六个影响因素

税收问题是民营医院最大的困扰

因为很多民营医院已经度过了3年免税期，国家开始对其恢复征税。但是，由于至今尚未制定出专门的税收办法，民营医院每年要上缴5.5%的营业税和33%的企业所得税，再加上教育费附加等相关费用，民营医院要缴纳的各种费用通常达到医院总收入的8%左右。同时，民营医院的成本要比公立医院高出16%，高成本、低价格的现状使得大部分民营医院难以生存，更谈不上有发展的空间。

人才匮乏影响医院整体技术提高

为了吸引高素质人才，民营医院对招聘对象往往提供很优越的条件，与国有大医院展开激烈竞争，无形中加重了民营医院的医疗成本。尽管许多资金雄厚的民营医院实行了规范、科学的创新管理，采取综合聘用经济管理、社会学、工商管理类人才加医学专家复合型人才，成立了董事会、投资管理中心等机构，但民营医院的管理者从整体上讲，还缺乏运作现代医院的经验，有家族式管理的倾向，特别是一些小规模的民营医院，盲目追求短期利润，不合理的用药、检查及过度服务均增加了病人的负担，造成不良的社会影响。

诚信危机给民营医院发展埋下隐患

身处市场竞争夹缝中的民营医院，广告宣传是其生存和发展的一种战略手段。然而，恰恰因为广告不实宣传，疗效与承诺不相符合，给患者造成心理创伤和经济损失，埋下了患者不信任的重重危机。

行业风险制约民营医院发展方向

医疗机构发展周期长，投资风险大，而民营医院融资更为困难重重。目前，大型资本对民营医院的大型投资还十分鲜见，大多数民营医院主要靠自身资本运营。医疗的高风险使民营医院向专科发展，而且大多以美容、男女性功能障碍、皮肤科等疗效并非确定的短线专科为主，限制了民营医院向大型、综合、普及化目标发展。

世俗偏见威胁民营医院经营与发展

尽管国家有支持和促进民营医院发展的政策，但一遇到具体事情，民营医院仍像“后娘的孩子”。如根据规定，申请医保定点资格的医疗机构并没有国有、民营之分，但有些地方却一律将民营医院拒之门外。患者群也存在民营医院就是要赚钱等偏见，一旦发生医疗事故索赔无保障时，极易把民营医院与江湖游医等联系起来，直接威胁民营医院的生存及发展。

“入世”挑战是大压力

据估计，全国约有200余家各种形式的中外合资合作医疗机构。外方合作机构大多来自美国、日本和我国香港、台湾等地的公司。这对起步晚、规模小、底子薄的民营医院来讲，无论是资金投入，还是人才竞争等方面，都是一个很大的压力。

三、民营医院的SWOT分析

1、优势

一流的服务水准是民营医院的最大优势，高水平的服务质量，人性化的服务环境，便捷温馨的服务流程是民营医院取胜的关键。大多数民营医院在前期投入中都很注重医院环境的改造，以“清新、舒适、典雅、洁净”的环境来赢得患者。

许多民营医院的医疗设备都是从国外引进的，这为迅速、准确、全面地诊断病人创造了极好的条件，也为民营医院增添了品牌效应。

民营医院具有准确的市场定位，而这个定位包括服务对象，也指医院自身专科特色。民营医院“大专科多、小综合多、专家多、以中医为主多”，这也是民营医院在市场竞争中不败的原因。民营医院还具有灵活的经营体制、特色。

2、劣势

医疗机构是科技含量极高的产业，技术水平和医务人员业务能力的高低将直接关系到患者的诊断和治疗效果，同时也是医院发展、创新的保证。

从医疗技术方面讲，民营医院需要医疗人才的储备和培养，而大多数投资者却追求“利益最大化”，“利用即价值”，他们不愿为有潜力的医生提供一个造血的平台、发展的空间。

“诚信”是民营医院把握市场导向的先导，是改变患者对民营医院存在的世俗偏见的试金石。部分投资者“投机性、功利性”的经营哲学，虽能带来短期的经济效益，却不能带来广泛的社会效益。最终会失去社会信任、患者信任、员工信任和医疗市场。

一些中小型的民营医院，在管理中缺乏明确的责、权、利，也缺乏对医疗质量的有效监督，由于他们在解、聘用人员上的随意性，使得民营医院人员流动大，由于片面追求经济效益，医疗质量往往得不到保证。

3、机会和风险

今后，国家将会越来越严格地规范医疗市场，对虚假、不规范的广告的处罚力度也会加大。民营医院消除患者心中的世俗偏见，建立自己的诚信和品牌效应的任务也越来越大。

民营医院要想长期立足于医疗市场，必须转变经营理念，摒弃急功近利的思想，学习国外、国内私立医院成功的经验，在修正自身缺点，突出自身优势，还应建立完整的人才网络链，加强与其他医院的横向、纵向联合，保持相对稳定的团队，严格管理与人性化、个性化管理相结合。实行“职责管理、资源管理、产品实现、测量分析和改进”等措施，采用现代化的医院管理模式，形成多元投资主体，创出自己的品牌。

第二节 民营医院的经营管理要点

一、直面竞争

所谓市场经济就是一种以市场需求为主导，以价格为杠杆自由调节市场的一种经济模式，其核心就是竞争。在市场经济环境里竞争无时不有，无处不在，永恒的竞争推动着市场经济的繁荣。

市场是这样，生命的演进也是这样。世界哪一种生命哪一个物种没有经历过残酷的竞争？所谓物竞天择，适者生存就是这个道理，物种在竞争中得到进化，生命在竞争中得到延伸。

第一，要想生存就必须在竞争中取胜。第二，必须明确谁是你的竞争对手，如果误认竞争对手，就会影响你的勇气，可能让你放弃竞争而成为失败者。第三，竞争中取胜只过了生存关，而生存不是目的，生存只能给发展提供了时间条件，我这里用的“直面竞争”一词有“一直”和“直接”面对竞争的双重含义，是告戒领导者，在竞争中偶尔一次取胜不代表成功。

竞争是真理，竞争是自然法则，我们要遵循它，要掌握它、更要运用它，还要赋予它新的内涵，竞争已经从昨天的大鱼吃小鱼进展到今天的快鱼吃慢鱼，聪明鱼吃笨鱼。

二、转换观念

如何适应当前的医疗市场？我想首先要认识当前医疗市场竞争严峻形势，继而转换观念，解放思想，勇于竞争，希望医院的领导者都要有政治家一样敏锐的思维和聪明的头脑，把握机遇迎接来自各方面的挑战。最重要的是转换观念。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，明天我们面临的是更严峻更大的挑战。如何竞争现在，开拓未来？这是新形势下领导者们要研究的新课题。逆水行舟不进则退，在这大浪淘沙的时代，那种小本经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失机遇而与成功擦肩而过，将留下永恒的遗憾。

众所周知，敢想、敢说、敢干是一个勇于创新、锐意进取的领导者应具备的素质，市场经济要求企业领导者具备“只有想不到的，没有办不到的”信念，如果连想都不敢去想，结果不言而谕，肯定一事无成，这一信念应该贯彻到每个员工的头脑中。

三、超越自我

市场竞争已从以往单一经济实力的竞争，发展到观念和超前意识的竞争。不妨回顾一下过去，有些医疗机构正是在改革开放初期，凭借只超前了一步，投资办联合体而进入医疗市场，引入竞争机制，用工制度，分配制度，广告运作，量化管理等超前观念和操作，就抢占了市场，完成了资本的原始积累，才有今天医院的规模。

目前，北京已有多家民营医院的多个学科已经形成了地区规模优势、占领了市场，正在从事引进高科技诊疗技术项目，人家引进了具备专业技术、市场营销、企业管理的复合型人才。已经采用了先进的管理模式，倘若你还在以往专科门诊的水平上徘徊、还在实施家族式的管理，还在采取作坊式操作模式，你拿什么去追赶人家和人家比？如何超越自我？我认为以下的管理警言值得我们深思。超凡的企业完成了原始积累，必须经过“脱皮换壳”才有可能长大！脱皮换壳却是难过的一关！建立科学的管理模式并不难，难的是老板。因为他们太超凡，因为他们有太多拍脑袋就能挣钱的成功经验。最渴望建立科学管理模式也最有推动力的是老板！唯一能够破坏管理模式的也同样是老板。特别是什么都一个人说了算的企业老板，他们没有足够的勇气战胜自己。没有经理人叹其难寻，有了经理人恨其无能，怒其不力。遍求名医为其灌汤吞药，却不知病在己身仙丹无济。如果你想走出迷茫再造辉煌，不妨先请先生以正己身，再造模式以容众人，二次成功便会指日可待。历史证明，没有该死的企业，只有没救的老板。决不是危言耸听，。如果。不想被吃掉，就要超越竞争、快赶、快跑、快改。其本质就是要求领导者不断超越自我，战胜自我，更新自我，让我们的医院成功地经过“脱皮换壳”才有可能成长壮大。

四、向管理要效益

管理是一门科学，管理模式可以说是企业文化的精华，管理艺术是世界上最精妙绝伦的艺术，不分社会制度没有国界，谁掌握了这门科学谁就能出成果创效益，随着我国的入世（WTO）管理越来越有魅力越显重要。在民营医院创建初期，由于事业处于起步阶段，需要默默无闻型老黄牛式的人才，家族式的管理适应于小范围作坊经营，曾经发挥过历史作用，上阵父子兵在极端困难的打江山阶段，发挥了决定性作用。现在不同了，由小规模的医疗机构转型为了大医院，此时的人才需求就要从老黄牛式的人才转变为知识技术型应用人才和懂专业具备市场营销和管理经验的复合型管理人才。随着形势发展，家族式的管理开始妨碍医院的发展，遇到了诸如医院是否或何时建立自己企业的文化和管理模式、是否要吸收高素质的管理人才加盟医院、是否要导入先进的人力资源系统、是否要借助外脑并学会当好配角等实际问题。

管理的科学性、规范性、管理的制度化模式化都非常重要，但最最重要的是一流的管理人才，只有通过医院在一线的管理人才，才能创造性地推行医院的管理，才能发挥医院每个成员的潜能、聪明和才智，才能出成果创效益。当然要想管好人、用好人就必须自己先做好人，要不断地加强自身的学习和修养，提高自身的素质和水平，有了个人的人格魅力，才能吸收、吸引和留住人才，才具有凝聚力，把人才团结在自己的周围去工作，去拼搏去竞争。

当然管理也要有策略和方法，张弛有度，紧而不死，松而不乱，原则要坚持，方法要灵活，要营造一个团结、紧张、严肃、活泼的团队。总之要以诚待人，将心比心，以心换心，经常沟通心心相印，把诚信放在首位。

目前的多数民营医院主要管理者偏向于经验性的管理，即主要靠个人的实践积累的管理知识，特别是一些白手起家的领导者、创业者的个人经验是医院管理理念和框架的主要来源。这些经验固然宝贵，但具有较大的局限性和偶然性。一旦环境和资源发生变化，以往成功的经验便有可能成为失败的原因。

有些民营医院较多地在中下层管理人员的管理技术培训上进行了投入，却忽略了企业主要管理者自身的培训，这样由于主要管理者缺乏现代医院管理理念和知识，使得医院的基础管理体系、管理制度建设和改革这样一些需要主要管理者判断决策的工作难以进行。

五、为民营医院植入成功的管理基因

生物学上对基因的定义是：基因是DNA分子中含有特定遗传信息的一段核苷酸序列，是遗传物质的最小功能单位，也就是说基因决定一个生活物种的所有生命现象的最基本的因子。

越来越多的事实证明，指导企业成功的决定因素是为企业植入成功的管理基因。同样，作为企业经营的民营医院也绝不能凭借个人的或借助他人的成功经验。我们所植入的管理基因是决定一个医院的管理性状的最关键因子，所谓“管理性状”就是指一个医院的管理区别于其它医院而为自己所独有的特征。笔者认为，成功的管理基因，既不是管理者需要具备的管理素质和能力，也不应包括管理者应具备的现代企业管理的系统知识结构。而是近百年来的企业管理理论发展已经沉淀的一系列的成熟的管理思想和管理哲学，我们称之为先进的管理理念，这些理念随着时间的推移，日臻完善并更加显示出其独特的真理性和强大的实践功能。这些理念是值得每个企业的管理者熟记于心的。

管理基因是医院对其资源进行获得、分类、整理、存取、使用、分享、更新、创新等的最小单位。这些最小单位应包括能够指导医院与时具进，成功发展所必要的价值观/管理观/人才观/市场观/人才素质观/组织观/技术战略/控制观等，姑且把它称为管理基因片段。

第三节 民营医院的竞争分析

一、民营医院的核心竞争力分析

民营医院跟公立医院不一样，公立医院不需要战略层面的考虑，政府已经定了大方向。而民营医院必须根据市场来确定自己的发展战略，而这也使得民营医院在市场竞争中具有很好的主观能动性，更容易把握市场的先机。

很多民营医院都非常注重以病人为中心，虽然公立医院也要求医护人员要以病人为中心，但是现在很多时候这些人员还要以医院的行政后勤人员为中心，他们对外要围着病人转，对内还要围着这些行政科室转，效率极为低下。而民营医院是可以避免这样的情况。毕竟一个好的工作环境，实际上就是为人才创造一个发挥才能的平台。民营医院只有抓住了这样的优势，就具有了胜出公立医院的机会。

核心竞争力有三个特性，一是独特性，二是不可复制性，三是可延续性，这也是某种资源能够获得超额利润必须具备的特性。目前很多投资公司投资医院选择的切入点基本上是品牌，因为品牌是直接影响消费者即患者消费选择的因素，是医院信誉和核心竞争力的代表。医院的品牌是由医院的管理和能够提供的服务组成的。管理是医院所提供的服务能够有效发挥的机制保障，而医院所能提供的服务是人、技术、设备等的综合。其中设备只是一个普通的载体，人和技术的融合是建设品牌及核心竞争力的不可替代的关键因素。所以民营医院要构建核心竞争力，必须从这两方面入手。

我国的民营医院甚至整个医疗服务体系都处在过渡阶段，这个阶段很多的政策不十分明朗，有很多变数。这些变数给民营医院带来了很大的风险，而这些风险可能是不可控制的。在这种情况下，民营医院应该立足于目前的政策环境，而不能把目前的经营管理，构筑在期望的基础之上。在管理的战略上可以把未来政策的方向变成重要的调整尺度或者导向，基于目前的政策定位。

医院的核心竞争力涉及很多方面，但医院竞争的核心软件就是服务。外资医院为什么具有竞争力，就是服务。韩国SK医院在提供服务的时候分了许多门类，比如，它推出了一个“服务管家”，病人来了以后有导医带着去看各种医生，和病人的私人管家一样。

疗效是医院发展的灵魂，医院不同于其他服务机构，医院发展的关键在于疗效，医院没有疗效，设备再先进，服务再好也不行。如何有了疗效，再把管理、服务、设备、人才配套上去就更完美了。在这一过程当中，人才也是医院发展的关键问题所以，民营医院要有核心竞争力，就必须积极地培养自己的人才。

医院的核心竞争力是软性的，在现阶段可以考虑以技术为切入点。医院有两个职责，一个是社会性的，一个是企业性的，在大多数时候社会性要盖过企业性。只有将这两者有机的结合在一起，医院才能发挥出最大的效用，投资者也才可能获得最佳收益。民营医院在发展中应多关注国家产业政策的发展方向和地方政府规划调整等宏观环境因素，争取政策性的倾斜，或是国家搞一个什么样项目，民营医院也可以积极参与来做。为医院的高端定位及整体形象的塑造和宣传奠定基础。

二、民营医院竞争力提升的制约因素

民营医院的出现和发展，将会更好地优化医疗资源配置，进一步满足群众医疗需求。通过竞争，可促进公立医院的改革与管理，使整个医疗市场无论从技术、服务还是价格，更贴近老百姓的实际需要和经济承受能力，从而为整个社会迈向小康创造条件。尽管民营医院在医疗服务市场中的作用相当重要，但由于人们长期以来受计划经济思想的束缚，加之民营医院的出现毕尽还属于新生事物，因此民营医院的发展仍然受许多因素的制约。只有这些制约因素解决了，民营医院才能有宽松的发展环境，才能真正做强做大。当前民营医院发展的制约因素主要体现在以下几个方面：

1、社会对于民营医院所持有的偏见观念是民营医院经营与发展的最大难题

许多民营医院的投资者和院长们反映，虽然国家已经有了支持和促进民营医院发展的政策，但一遇到具体事情，社会上或有关部门对公立医院和民营医院却有两种眼光，两种尺度，民营医院就象“后娘的孩子”，常常遭遇不公平待遇。有的地方不论民营医院的规模大小，也不论技术强弱，在确定社会医疗保险定点医院时，一律将民营医院拒之门外。有些地方民营医院的专业技术人员解决不了职称晋升，户口、子女上学等也成了问题。曾有一位博士生准备到民营医院就业，却连档案放到人才交流中心这一简单的问题都难以理顺，最后只能作罢。社会群众对民营医院也存在着偏见，认为民营医院就是为了赚钱，民营医院的收费比公立医院高，或者认为民营医院的技术、质量、服务不可靠，一旦发生医疗事故进行索赔无保障等，这些偏见观念都影响了民营医院的生存与发展。所以，为民营医院创造一个良好的发展环境相当重要，政府有关部门要转变观念，解放思想，为民营医院创造一个公平的竞争环境。社会各界也要转变观念，正确认识民营医院在医疗服务市场中所发挥的作用，为民营医院营造一个良好的生存与发展氛围。

2、缺乏扶持民营医院的具体政策与措施，是制约民营医院发展的重要因素

从国家现在已经出台的政策来看，创办民营医院当然是合法的。但目前国家有关政府部门出台的支持和鼓励民营医院发展的专门性文件还没有，导致民营医院要解决一些具体问题，往往会找不到具体的政策依据。比如《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定：“当发生重大灾害、事故、疫情等特殊情况时，各类医疗机构均有义务执行政府指令性任务。”如果是公立医院执行政府指令性任务，是因为政府对公立医院有经济补偿。那么，民营医院执行政府指令性任务呢？如果是无偿的，那么这对给国家交纳税收的民营医院来说显然有失公平。民营医院在接收大中专毕业生，调动专业技术人员时，人事关系怎么解决？户口怎么解决？专业技术人员在晋升职称时，应归口到哪里管理？由于这些都没有具体的政策，对民营医院引进人才和提高技术水平很不利。因此说，相关配套政策的完善对民营医院的发展来说是相当重要的，也是相当紧迫的。

3、民营医院自身存在的一些问题也直接影响和制约了民营医院的发展

从客观方面来讲，制约民营医院发展的有政策、观念以及社会方面的原因。但从主观方面分析，民营医院也存在着自身的不足，比如管理制度的不健全、不规范、自律意识较差；由于人员流动较快造成的医疗质量不稳定；有个别民营医院急于回收投资而增加病人负担；有的急于扩大影响作一些不实的医疗广告宣传等，都是民营医院存在的问题。这些问题不解决，将直接影响民营医院在社会公众中的形象和自身的发展。

三、民营医院在竞争环境中发展突破的对策

中国民营医院已经走过二十多个年头，在这风风雨雨的二十多年中，中国的民营医院，无论在量上还是质上，都获得较大发展。但也存在不少问题，这其中有整个医药大环境的不完善和制度的不健全，也有民营医院自身的一些问题，比如管理不善，服务落后等。综观而言，民营医院的未来如何发展，不但是医院经营者自己关心的话题，也是理论研究者所热衷的问题。因为民营医院作为公立医院的有益补充，已经不可避免地存在于整个社会，同时也将是医疗体系、社会公共服务不断完善的有力体现和佐证。

医药行业虽然有其特殊的一面，然而抛开其特殊性，剖析其共性的话，我们不难发现，医院或民营医院它本身属于企业的范畴，它也具备企业存在的一切特征，更具体和确切地说那就是服务性企业，同时它也需要企业管理的现代化理念和运作模式。或许，我们以前总是过分强调其特殊性的一面，比如治病救人、救死扶伤等这些特性，以至于我们总是走不出这个“历史的光环”，卸不掉“历史的包袱”，摆脱不掉如此沉重的束缚。甚至就连我们的医疗改革困难重重也大受此影响，使得我们面临一系列似乎无法破解的难题。

其实，医院本身就是一个企业，如果我们从这一点出发，去进行改革和管理，所有的问题或许都能迎刃而解。所以，今天我们从企业管理的角度去剖析民营医院所面临的处境以及未来的发展趋势。

连锁经营将成为一种趋势

民营医院的发展和未来的趋势应该是连锁化经营。这不但是保证竞争优势的需要，也是整个社会外部环境发展的需要，同时也是整合内部资源的需要。连锁化经营有利于医院的品牌的塑造，也更有利于有限的医疗资源的共享。尤其是一些核心资源和医生的共享，同时在信息化的今天，这一点从硬件上而言已经完全能够实现，同时也具备条件。

从目前的发展趋势来看，民营医院在未来一段时间内，可能出现相互联合或者合并的局面较多，也就说，步入整合资源阶段。这不但是与公立医院竞争的有效措施，也是占领市场、吸引消费者的必经手段之一。

民营医院的连锁化经营除了医疗队伍，尤其是一些核心、有特色和著名医师的共享外，更多的是消费者或者患者信息的共享和承认。医院的连锁化经营不但从内部上更易于控制和管理，从效益上看，也可以节省更多的成本，同时可以提供标准化和规范化的服务；从外部上也易于整个医院形象的塑造，同时更易于让消费者和患者接受和认同。

品牌营销要树立长远观念

民营医院要想树立好的形象和长久的经营理念，就必须走品牌化营销的道路。当一个行业或者一个国家的经济发展到一定阶段时候，行业内就会积聚一些知名品牌和一些著名企业，这是市场成熟的表现；也是规范化运作的结果。而现在民营医院的品牌较少，甚至竞争有些混乱。

当进行品牌化营销的时候，就更注重于企业形象的传播，当然这种方式也更侧重于公益性质的活动和推广。而不像现在的整个医疗系统广告满天飞。在品牌化营销的前期阶段，更需要细分市场，根据自己医院的医疗特色和优势，对顾客定位，从而又针对性地进行营销和策略的运用。

品牌化营销的基础是医院“内强素质”，然后再进行“外树形象”。否则，医院的收入会在短期内有所提升，从短期和近期的效果看，非常明显，就诊人数增加，收入也大幅上升。但从长远来看，只能是搬石头砸自己的脚，自己毁了自己。如果，本身的医疗服务跟不上的话，虚假广告只能加速医院不良形象和信誉的扩散和传播，更是医院衰落的催化剂。所以，品牌化营销的核心就是从长远的收益来考虑和经营医院，而不是一种短期行为。现在业内普遍存在这种短期的思想，所以，中国的民营医院经营者和管理者需要抛弃这种意识。

当然，品牌化营销和连锁化经营也是相辅相成的，互为补充，相得益彰。连锁化经营更有利品牌的整体打造和塑造，而品牌化营销为连锁化经营提供了广阔的生存空间和基础。

细节取胜，寻求个性化发展

在今天以及未来一段时间内，医疗服务的提供越来越多。如何在众多的医疗服务中胜过对方，唯有细节化才能赢得消费者的信赖以及忠诚，同时让患者产生较高的满意度。医疗服务是一个涉及众多环节的服务，所以，在细节化方面有许多文章可做，这需要我们的民营医院多下功夫，注重多个环节上的细节。这样把整个服务链都圆满地衔接起来的话，消费者的满意度无疑会提升。这是我们民营医院在未来取胜于公立医院的一个非常重要的方面。因为公立医院由于长期的传统意识的作怪，现在服务往往不能令人满意。在这一点上，我们的民营医院如果做得好的话，无疑是一个制胜点。

另外一个方面就是诚信化的经营理念。现在我们民营医院的一个致命的痛处就是缺乏诚信和信用。大部分的人都有这种认识和思想意识。在这一点上，这是我们未来民营医院需要彻底改变的困局。也就是说，现在的问题是我们民营医院整体性的形象没有在民众中树立起来，这就需要我们民营医院行业内的自律和规范。

要想改变这一点，除了我们自身的技术过硬、服务到位外，更需要我们从细节上获得患者的信赖。同时也要有意识地进行公益活动方面的推广，多参与社区的活动，而不是现在这样，大面积地进行广告轰炸。这样的目的，就是树立自己的形象和品牌。

另一个很重要的方面就是，民营医院的未来应该通过个性化的服务去占领市场。因为随着生活水平的提高，一些个性化的医疗需求会应运而生，而我们的公立医院往往在这方面反应较慢，同时也无法提供这些小规模群体的个性消费。而这正是我们民营医院的一个很好的市场空间。在这方面需要我们进行消费群体的细分和准确定位，从而提供个性化的特色服务，去吸引更多的消费群体和顾客，在这个过程中占领大部分的市场。

比如私人医生保健、会员就诊、保健服务、健康指导等，这些特色的服务随着经济的发展和人们生活水平的提高，已是一种不可逆转的生活方式和生活趋势。我们的民营医院要想占领市场，就必须积极关注人们的生活方式的改变和生活趋势的变化，并提供满足这些新需求的服务。而且这些服务的增值空间很大。同时这也是树立自己品牌和形象的一个很好的途径与措施。

以价格、服务优势推动规模化发展

平价化盈利，低利润化运作，服务化增值，应当成为当前民营医院摆脱竞争压力的一大突破口。

当一个行业和产业走向成熟的时候，那么整个行业和产业的利润率会趋于下降。这不但是行业环境和制度完善的结果，也是竞争造成价格下调的结局。医疗行业和产业高利润时代终究要结束，而最先受到影响和感受到这一变化的应该是民营医院。所以，民营医院的未来必将是转为平价化的盈利模式。这种模式的基础就是低利润化的运作和管理。这就要求医院进行效益和成本的严格核算，同时降低成本运作。更重要的是转变经营思想和理念，而不像以往那样继续走高利润的路子。

当然，在低利润化运作和平价化盈利的同时，消费者的数量会有所上升，从而弥补平价化的损失。所以，如果各个方面配合得好的话，整个医院的利润是不会受到明显的影响的。这也是规模化扩张的一个基础和前提。当利润趋于行业整体平均利润的时候，可以通过两种途径来保持自己的盈利不受影响，其一就是通过规模的扩张，即顾客数量的增加，这是外部性的扩张；另一个方面就是通过降低内部和控制内部的成本，从而提升企业的竞争力。

当然，在民营医院的未来，另外一个值得关注的热点和焦点就是走服务化增值的模式。服务业是一个新兴的产业，也被称为第四产业。民营医院的未来应该由目前的医药高利润和医药盈利转向服务增值和服务盈利。当医药低价时代来临时，医院进行平价化运作时，只有通过服务来体现不同的服务和价值，也唯有服务才能体现对不同群体和顾客的定位、细分，以及低端市场、中端市场和高端市场的个性化特色服务的理念。所以，民营医院应该从药价链条上获利转化为服务升值、增值和盈利，这不但是因为服务业增值空间大，而且服务业的兴起也是未来的趋势，更是引领民营医院未来的引擎和动力。

培养人才，建立良性的鼓励机制

人才培养长期化，队伍建设稳定化，股权分散化，企业合伙化是民营医院发展的基石。

民营医院与公立医院相比，一个明显的缺陷和不足就是人员的缺乏，尤其是医术较高的医生的缺乏，另一个问题就是整体素质的欠缺。要想改善这方面的现状和局面，就必须树立长期培养人才的思想，并进行长期的培训计划，以及人员的长期规划和职业规划。只有这样，才能稳定民营医院的队伍，稳定化的队伍建设需要长期化的人才培养意识和具体措施。只有这样，才是民营医院长治久安的根本举措和出路。如果一个医院没有一些医术高明的医生坐诊，这个医院不会得到顾客的长期青睐。

而吸引人才的一个重要举措和有效途径就是股权的分散化。由于民营医院大多属于个人投资，而这些人又往往不是医院的主治医生或者专业人员。所以要想吸引和留住一些专业人员和技术人员，就必须进行股权的分散化。股权的分散化，不但可以提供民营医院发展所需要的大量资金，也可以提升民营医院的管理和治理效果与效率。

股权分散化的经营机制在于企业的合伙化组织和经营。合伙可以有多种形式，可以是技术合伙人，可以是以管理合伙，当然也可以以其它方面成为合伙人。当然，目前合伙人共同经营这种思想在民营医院内较为少见，一来这受传统观念的限制，二来中国整体经济发展的影响。但在未来这必然是一种不可取代的重要的经营机制。

打造动态化和显现化的核心优势

民营医院的核心优势最终的要素在于其核心优势的培育和积累。而这种核心优势要体现于各个不同的方面，尤其是对外宣传方面，更要针对核心优势进行有的放矢。这也是民营医院品牌塑造的关键，即基于核心优势的品牌价值的显现化和动态提升。这种动态提升需要从全方位的服务方面加以体现和不断完善。

而在核心优势的培育方面，民营医院可谓有后发优势，但也存在一定的问题。因为公立医院已经成立了这么长时间，其信誉已深为人们所熟知，而民营医院要想从中分一杯羹，也不是很容易的事情。但民营医院也有自己的一些优点，那就是包袱较少，可以轻松上阵。

民营医院的未来，应该是中国医疗服务的主力军，也是医疗公共服务产品提供的一个必不可少的主体。要想承担起这一重任，中国的民营医院就需要大有所为，需要创新思维，需要现代化的管理理念，需要核心人才的培养和核心优势的培育，需要品牌的打造，需要诚信化的服务。只有做到这些，并在实践中较好地运用和发展新的模式，中国民营医院的未来一定大有作为，一定会取得很好的业绩。

四、民营医院如何提升竞争力

目前，民营医院在数量上的优势与市场份额占有情况远不成正比。随着医疗服务市场需求量增大，大部分民营医院举步维艰。制约民营医疗机构发展的因素是多方面的，但将发展困境完全归于外部环境显然不客观，据调查统计，在影响民营医院发展因素里，自身建设缺陷占75%。外在因素的改善并非指日可待，但民营医院可以通过加强自律，提升自己的核心竞争力。

首先，加强医院的规范化管理。医院管理制度是以往经验的积累，也是医院保证医疗质量的前提条件。目前各民营医院制度基本健全，但民营医院为节约人力成本，大多一人身兼数职，缺乏内部监管，容易出现管理漏洞。

其次，确定医疗质量为医院的核心价值。专业技术人才是医疗质量的保障，目前大部分民营医院都面临人才流动大，高薪聘用也难留用的困难。分析原因一是医生的自身学术和技术水平得不到提高和发展，二是个人价值在民营医院中不能体现或提升。对此，民营医院需要制订专业人才培养计划，建立人才梯队，稳定人才队伍，日常工作中要注重医务人员业务培训。

再次，注重品牌效应。从社会舆论角度看，诚信危机给民营医院发展埋下了隐患。对于身处市场竞争夹缝中的民营医院，广告宣传是其生存和发展的一种战略手段。然而，恰恰因为广告不实宣传，埋下了重重信任危机。民营医院应该把广告宣传带来的短期效益变成创立医院品牌的契机。

最后，民营医院还要发挥人性化服务优势。目前民营医院的人文关怀服务已在医疗服务市场树立了良好的口碑。民营医院的优势不仅要做到提供良好的基础性医疗服务工作，更应该在技术上、服务上，走可持续发展道路。

民营医院要注重经济效益与社会效益双赢，重视发展自己的企业文化，有一个稳定的专业人才队伍，不断调整与市场需求的距离，注重服务质量与细节，简化就诊流程，提供周到的人性化服务，使每一位患者就医的同时感受到尊严和关爱。

第四节 阻碍民营医院发展的问题

一、制约民营医院发展的外部环境

1、社会地位不公平

1）政策及执行上的不平等

我国在医院管理分类相关政策中（2001年《关于城镇医疗机构分类管理若干问题的意见》）已明确指出：“要实行卫生全行业管理，在机构和人员执业标准、医疗机构评审、人员职称评定和晋升、医疗保险定点医疗机构资格、科研课题招标等方面，应同等对待营利性医院和非营利性医院。”但在实际执行中，有关部门对公立医院和民营医院却有两套标准。如医保定点、税收、土地政策、资金贷款、人员培训、社区服务，甚至医疗事故的鉴定，都与公立医院有截然不同的差别。

（1）“医保”问题——民营医院最大的困扰

在医保定点政策上，针对民营医院的相关具体性政策尚未出台，大多数民营医院都被排除在医保定点单位之外，完全跟不上民营医院发展的速度。有数字显示，民营医院进入医保定点的在北京、上海等医疗服务发达地区不到其中的20%，绝大多数则被排除在医保定点的大门之外。医保定点对于民营医院有多重要？据了解，一个城市的常住人口中，约有60%至70%的人享有基本医疗保险，民营医院因为没有医保定点资格只能为剩下的30%至40%的人服务，而且这部分人同时也是公立医院争夺的对象，那么真正留给民营医院的市场份额还能有几何呢？这等于使用行政权力强行给市场来了个硬性划分。拥有医保的人员自然具备更强的消费能力，可以说是患者的主流。据调查，在上海常住的1700万人口当中，进入医保的居民大约在1100万左右。受就医习惯等因素的影响，在剩下的600万中，选择公立医院的也占了大多数。据卫生部门2004年11月公布的最新调查显示，近十年来，我国居民城市乡村患病因经济困难不去医院治疗者的比例分别为36%和39%。这其中绝大部份都属于非医保人员，这就使得民营医院本来就非常有限的市场变得更加没有保障。能否成为医保定点单位，已关系到民营医院的生存问题。

（2）税收问题——急需解决的大事

由福州市卫生局召集本市24家民营医院代表参加的调研座谈会上，多家民营医院表示了对当前税负问题的质疑。民营医院承担一定的社会公益任务，且利润低、收益回报时间长，而有关政策却将民营医院等同于饮食行业，目前较大的税负压力不利于民营医院的发展。台江医院杨院长也认为，民营医院与公立医院同处一个市场，但不在同一个竞争的起跑线上。公立医院有政府拨款。而现行的税收政策，加大了民营医院的运营困难。“现在情况是，非营利医院赢利大不交税，营利性医院赢利少还要交税。”

按规定，民营医院自取得执业登记证之日起，享受有条件的3年免税待遇。但大部份民营医院在取得执业登记后至少要花上两年的时间才能正常运作，而要收回投资，一般需要5年～8年的时间，所以3年期一过很多民营医院还没有或刚刚从经营性亏损中摆脱出来，就要面对较高的税收，经济压力导致民营医院时时面临生存危机。尽管如此该政策在一些民营医院仍得不到执行。另外不少民营医院承担了社会公共卫生服务，收费也是按国家卫生部门的统一标准，甚至大部分营利都投入医院的扩大再生产，却依然被定为营利性医院，被税务部门视同企业的税率、税种收税，医疗“投入高、风险大、回报周期长”的特点没有考虑在内。

2）社会偏见及媒体歧视加大了民营医院的经营风险

医疗卫生服务是一项高风险的服务，这在公立医院和民营医院之间本来是平等的，但民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险，民营资本相对于国营资本本来就处于弱势地位，抗风险能力本来就弱。但当出现医疗问题时，媒体和患者对两者的态度却截然不同，譬如在公立医院里如果没治好病人，哪怕病人死亡，医患双方都觉得正常，如果是发生在民营医院里，哪怕是患者正常死亡也会成为“医疗事故”，就会被认为受了欺骗。媒体在报道两者出现医疗事故时的态度也不同，公立医院一般被淡化为“某医院”，事件的过程报道也比较中肯，但一到民营医院，就好像成了揭发骗局。许多民营医院流传着“死个病人赔一年”的说法，所以只要碰到危重病人大家都不敢收，只有转往公立医院。这从一个侧面反映了民营医院应对医疗风险的尴尬和无奈。

医疗纠纷表面上似乎是对于一个具体的事情上的冲突，但它背后是一个信任机制受到了危害。患者相信公立医院是因为公立医院的背后是国家，但一说到民营医院，私人办的，患者就很难去相信它。卫生改革中的趋利主义给我们带来的最大的危害就是信任机制的薄弱。

3）话语权的不平等。

在有关各种正规的医疗行业会议、重大活动的媒体报道中很少看到民营医院领导或专家的身影或发表的内容，政府组织的义诊，民营医院参加要付费，媒体报道义诊活动只有公立医院的镜头。所以民营医院不得不“花钱买名，花钱亮相，花钱发言”，随便翻开一份报纸杂志或打开任何一个电视频道，如果那上面出现关于某家民营医院的正面性报道，或者有个专家发表什么看法，那肯定都是掏了钱的。2004年下半年石家庄傅山中医肿瘤医院曾有两次免费抢救过路受伤人员的事件，通知了几家媒体但由于没付费没有一家给予报道的，此事折射了当前媒体对待民营医院的普遍心态。

在实际医疗活动中，公立医院的歧视态度也在引导着公众的态度，在人们心目中公立医院的专家讲的话就是科学，而公立医院的专家一谈到民营医院就会告诫患者看病要到“正规的大医院里”，言下之意民营医院算不上正规医院。对于民营医院的治疗水平、药品效果亦是如此。

2、行业管制

医疗行业大概是除烟草之外受管制最严格的行业了，无论公立医院还是民营医院在行业管制的具体内容方面并无区别，但由于资本性质的不同以及两者历史背景、社会认知基础上的巨大差距，事实上行业管制对民营医院的生存发展影响度要远远高于公立医院，集中体现在广告宣传、制剂销售以及医疗设备审批制度上。

1）广告宣传限制

公立医院国有资本的特殊地位，有着50年的基础积累和广泛认知度，不用做广告，人们也知道在那里，不用吹捧自己，人们也相信他的实力；民营医院则完全不行，不宣传人们就难以知道它的存在，不宣传自己的突出特色，人们就不可能注意，甚至不吹的大一些，人们就下不了来的决心。所以医疗广告的管制对象几乎就是民营医院。现在政府职能部门对于医疗广告的做法是，要么不闻不问，要么一刀切，受损失的往往是那些本分守法的医院。

2）制剂销售渠道限制。按照国家相关药品及制剂管理法规规定，医院自有制剂是不允许上市流通的，只能在本医院内使用。目前民营医院以特色专科居多，能够吸引患者的主要是这些医院一些有特色的自有制剂，而相关检查以及其它药品患者则一般到公立医院，这样就造成了民营医院收入过分依赖自有制剂的销售而又没有选择其它销售渠道权力的矛盾，而在公立医院则几乎不存在这样的情况。这就迫使民营医院只能靠不断的宣传以吸引患者，增加药品的销售量。

3）医疗设备审批制度——民营医院扩大规模的无形障碍

按照规定营利性医院有自主经营权，绝大多数民营医院都属于营利性医院，自然应当有权根据业务需要或竞争要求自主决定设立哪些科室、购买哪些设备。但卫生区域规划要求规定多少万元以上的仪器或设备要经过卫生局报批，每年还有额度限制，理由是“为避免重复投资”。这就堵住了不少民营医院扩大业务、提高技术水平的道路，对于走上市场按市场规律生存的民营医院来说，这个理由显然是站不住脚的。

3、人才瓶颈

人才问题之所以列入外部因素，是因为民营医院的人才现状与社会环境有密切关系。目前99%的医疗专业人才都掌握在公立医院手中，民营医院为了求发展，高薪聘请了各专科有经验的专家坐诊，但坐诊时间难以保证。为此不少民营医院的只能聘请从公立医院退休下来的医生，这样就形成了年老的退休返聘的多、年轻刚毕业的多的“哑铃”型人才结构，没有人才补给，使得民营医院难以发展壮大。另外由于医疗人才市场没开放，执业医师只能注册一个行医单位，有些地方民营医院的专业技术人员解决不了职称晋升，户口、子女上学等也成了问题，加上人们对于民营、公立资本来源性质的传统认识，导致民营医院聘人很费力。

4、筹资困境——民营医院发展面临的一大难题

我国民营医院数量已占到医院总数量的40%以上，资产比例却不到10%，大多数民营医院规模小、等级低。根据中华医院管理学会民营医院分会的调查，民营医院资产两头小中间大，资产在100万-500万元的最多，资产在3000万元以上的仅占7%左右。民营医院床位基本在50-300张，大于500张的只占1.6%。北京市目前拥有三甲医院67家，没有一家是民营医院。

民营医院常遇到自有资金不足的问题，妨碍了民营医院进一步做大，但却又苦于找不到筹资来源。靠私人借债不大现实；银行贷款？政府没有相关扶持政策，而且银行对这种项目是很难感兴趣的；找新的投资合作者？以目前的投资情况来看，对中小型民营医院感兴趣的投资者很少。酬资困难在中小型民营医院中表现的更突出。

二、民营医院自身存在的问题分析

1、市场定位欠合理

一些民营医院喜欢上规模，上综合，好大喜功，虽然自觉已经投入了很多资金，效益却很差；目前民营医院，一方面面临着与人才、设备、资金等方面具有绝对优势的国有公立医院的竞争；另一方面，也要受到非法医疗机构和“个体游医”的侵害，可以说是“腹背受敌”。在这种优胜劣汰、发展或消亡的现实面前。没有特色没有专长医院必将步履维艰。

2、民营医院资金投入不足

相对于公立医院来说，有一些民营医院资金投入不足，部分医院设备陈旧、设施简陋。新购置设备因过分追求低价位，注重短期效益，质量低下，甚至有失水准。本来专业人员技术水平参差不齐，医疗设备检查准确性又打折扣，必然导致服务项目、服务范围、服务质量均受到了一定的限制。必将限制医院的发展。

3、有些民营医院缺乏现代化管理。部分民营医院的经营者缺乏必备的专业理论和实际经验，缺乏对市场的准确定位，缺乏科学、严格的管理制度和规范，致使经验式管理处于统治地位，管理随意性很大。

1）有些对国有医院的管理方法全面否决，只看到国有医院的缺点如医院卫生差、服务态度差等，而没有看到国有医院多年的品牌优势、技术优势、人才优势、公益优势等。

2）有些民营医院的经营者对医院的管理评自己经验，用小作坊的经验、管理企业的成功经验，生搬硬套的方法去管理用现代技术为病人解除病痛，为大众健康服务的公益机构，显然是格格不入的。提高工作效率难度可想而知。

3）有些民营医院的经营者易于妄自尊大，高高在上，把员工作为雇用者，不易于做出正确的判断，决策难免失误。难以与员工沟通，不易受到员工支持和拥戴。

4）有些民营医院的经营者不注意医院文化建设，缺乏科学、严格的管理制度和规范。制度化建设不健全，习惯于人治，轻于法制。管理随意性很大，效率难以提高。

5）有些民营医院的经营者对医疗专业人才特殊性认识不足，只是埋怨引进难，使用难，留住难。而对人才培养和使用缺乏科学的管理和激励机制。

4、有一些民营医院缺乏技术人才。有些民营医院适用人才难以引进。考虑到使用退休专家成本低，聘用的都是清一色的退休专家。民营医院很难留住人才，很多医护人员存有后顾之忧，甚至有的民营医院中间力量出现断档，这就形不成人才梯队，医护人员短缺现象在民营医院比较常见。更有甚者，为了降低工资支出竟聘用非医学专业人员滥竽充数，所以这样怎么能够为人民提供医学技术服务，怎样取信于民，并且为医疗事故和医疗纠纷留下隐患。

5、有一部分医院缺少特色专业，缺少拳头项目，即使有一些自认为特色专业并不是特色，如不少医院搞不育不孕，性病、皮肤病等。有一些自认为专长并不是技术专长，如晚期肿瘤，乙型肝炎。

三、民营医院发展的战略选择

民营医院是与国有医院相对应的一个概念，泛指近年来出现的，除国有医院之外的其他新型所有制医院，大致包括私立（私营）医院、股份制和股份合作制医院、中外合资（合作）医院以及其他形式的非国有医院。民营医院是应运而生的新生事物，它的出现同时也改变了医疗机构生存发展的宏观环境，使医疗机构内部、相互之间、以及与政府和社会公众之间的相互关系，面临根本性的变化。最为突出的，就是医疗市场的形成。此外，民营医院是医疗机构体系中的弱势群体，大多数民营医院都是从零开始建设的，在适应医疗市场环境，谋求生存和发展的过程中会遇到很多困难和问题，需要不断地摸索和适应。如何根据医疗市场环境和自身的条件，确定发展方向和目标，有效整合并利用各种资源，由求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院发展的战略问题。

民营医院发展的战略选择有两个最基本的因素，一是发展的目标，一是实现目标的经营管理体制，包括发展道路、方式、阶段和具体的经营策略，两者的不同选择与组合，构成民营医院的发展战略及其发展模式

1.民营医院发展的目标体系

民营医院建立以后，具有多个发展目标，他们相互联系、相互制约，共同构成一个目标体系。目标体系的建构不是随意确定的，而要根据医疗机构普遍的社会功能，民营医院自身条件及其所面对的市场环境等因素。民营医院的发展目标包括以下几个方面：

1.1适应性目标

主要包括医疗质量和服务水平，指所有医疗机构在履行其社会功能和责任、向社会提供的医疗保健服务时，需要达到的最基本的目标。适应性目标是医疗市场的需求方对医疗机构的服务和产品质量的基本要求，构成医疗机构能否生存、能否适应医疗市场的决定性因素。作为医疗机构生存发展是永恒目标，医疗质量和服务水平是实现其他一切目标的前提和基础。

1.2再生性目标

包括经营运作机制的形成、管理体制的建立与完善、人力资源的培养与利用、医院文化的培育、技术创新与服务能力的提升、社会形象的塑造、经济效益的增长等。这些具体目标，也是民营医院基本内涵与综合实力的各个要素，它们直接反映出一个医院的市场竞争能力，是医院可持续发展能力的集中体现。

1.3扩张性目标

绝大多数民营医院都要经历从无到有，从小到大的发展过程，扩张性目标包括增加业务量（市场占有率）、拓展服务功能（如医疗和相关服务项目的增加）、扩大服务空间（办院规模和接诊容量）等。扩张性目标应根据医疗市场对服务的需求、民营医院自身的综合能力而确定。实现扩张性目标，需要以其他目标的实现作为基础。该目标的实现，又将对确立民营医院在医疗市场的地位，实现可持续发展起到积极的推动作用。但盲目追求扩张性目标，可能影响甚至威胁适应性目标和再生性目标的实现。

从上面的分析可以看出，民营医院的发展目标是由许多相互关联、相互制约，甚至在医院发展的特定时期相互矛盾与对立的具体目标构成的复杂的目标体系。各个目标之间本身存在着性质的区别；不同目标的实现有难易之分；同一目标在医院发展的不同阶段，重要性也会发生变化；在医院发展的同一阶段，有些目标是相互冲突的；有些目标的实现，必须有其他目标的实现作为前提和基础，等等。因此，民营医院在发展过程中，不可能把所有目标同时作为某一时期的发展目标，而必须有先后次序的选择与安排，这是制定民营医院发展战略时需要解决的首要问题。

2.民营医院的经营管理模式

经营管理模式亦即经营管理体制，是由医院经营管理的组织结构和运行机制构成的相对固定的形式。我国医院的经营管理模式有三种比较典型的形态，即经验主义模式、分配主义模式和科学主义模式。

2.1.1经验主义模式

这是我国传统的医院管理模式，它具有计划经济的典型特征：缺乏市场和经营观念，医院领导者很少对未来发展进行科学策划，许多重大决策的主要依据是上级的指示和任务，领导者的管理经验、认识水平和个人风格对医院发展具有深远的影响。管理者普遍关注的是日常性工作和具体的事务，他们的主要精力用于解决眼前存在的问题和矛盾，管理的主要内容局限于医疗质量。这种模式对环境的变化反映不够灵敏，适应能力较差。

2.1.2分配主义模式

我国医疗卫生改革最早是从分配制度开始的，我们把这一时期开始出现，并延续到今天仍为许多医院所采用的医院管理模式叫做分配主义模式。这种模式大致可分为两种类型：以奖金分配为主要特征的物质激励模式和以成本核算为主要特征的经济效益模式。

2.1.2.1物质激励模式

该模式主要通过奖金分配等物质激励机制，激发职工的内在动机，提高工作积极性。该模式的缺点是激励手段比较单一，管理成本比较高，当医院利益与患者或社会利益发生矛盾时，容易损害病人和社会利益，对医院造成负面影响。因此，该模式缺乏可持续性发展的内在机制。

2.1.2.2经济效益模式

该模式是对物质激励模式的扬弃和发展，它以院科两级经济核算为中心。因此，医院管理者所关注的问题较激励模式更为全面，不仅注意医院的综合效益的提高，还对影响医院整体效益的诸多因素实施监控。而且，激励手段也更系统、更科学，不再仅仅局限于职工的个人利益，而采取了激励与约束相结合的方式。但是，由于没有市场压力，医院管理者还普遍缺乏经营观念和系统与发展观念，难以适应急剧变化的医疗市场形势。

2.1.3科学主义模式

这种模式是随着医疗市场的形成并逐步完善而产生和发展起来的，目前还处在“百花齐放、百家争鸣”的阶段，需要通过不断的引进、借鉴、实践与探索加以充实和完善。大体上说，这种模式具有系统性、科学性、创新性、发展性、竞争性等特征，充分注意到医院生存发展的各种因素，如市场需求变化、竞争对手的策略与措施、自身的优势和不足以及直接或间接影响医院发展的其他因素，在科学分析的基础上进行发展战略和经营管理决策，因而是医疗市场新形势下比较理想的医院管理模式。

民营医院在经营管理模式的形成过程中，对我国传统的医院管理模式既有吸收和继承，也有创新和发展，但他们具有一个共同的特征，就是以市场为导向，根据医疗市场的形势和民营医院的体制特点，来选择自己的发展战略和经营管理模式。根据目前的现状，我国民营医院的经营管理模式大致可以分为以下几种形式：

2.2.1品质主义模式

这种模式普遍存在与规模较小的民营医院或门诊部、诊所等。他们的经营对象主要是社区群众，诊疗范围局限于常见病与多发病，对新技术、新项目的引进兴趣不大。管理方面有两个重点，一是保证医疗质量，二是特别注意服务质量，重视患者在就诊过程中的方便、快捷、舒适等心理感受。

2.2.2技术主义模式

新近出现的许多专科医院多采用这种模式。该模式的经营思路是，通过聘请知名专家、引进高科技设备、开展高端技术、形成自己的业务特色来吸引患者，在相对狭窄的专业范围内，力求解决一般医院难以解决的问题。因此，这种模式具有高投入、高风险性质，在经营方面特别重视通过媒体进行形象宣传，内部管理方面则强调新技术的引进和推广。

2.2.3系统权变模式

这种模式具有前文所述科学主义模式的基本特征，讲究系统管理和科学决策，对医疗市场变化具有很强的敏感度和适应性。目前发展得比较全面的民营医院多采用这种模式。

以上对民营医院经营管理模式的概括是经验性的。需要说明的是，这种区分并不是绝对的，也不是一成不变的。民营医院在选择经营管理的策略和措施时，都会根据自身所面临的内外环境权衡利弊，适时调整。

四、民营医院发展的对策

1、市场定位要合理

当前医疗市场已经由供方市场转向需方市场，医院的竞争就是病员的进展。决策之前应该充分的市场调查，根据社会和病人的需要，来确定医院的规模、科室设置、人才引进、设备采购和运作方式。

2、民营医院资金投入

民营医院建设应舍得资金投入，进行基础建设、设备采购、人才引进、资金周转、形象宣传等等。但要详细论证，多方考察，避免武断、减少失误。

创造良好的管理体制：好的管理体制就是物尽其用，人尽其才。一家医院的管理就是制定一套切实可行，适用于该医院发展的科学管理体制，在应用中把这一套科学的管理体制形成医院的规矩，管理的关键是落实，科学性管理规范是使人易于接受，乐于执行，易于执行，进而提高工作效率。科学的管理能创造医院发展的顺序与节奏。管理的关键是落实，制度一旦制定并公布，上自院长下至每一个员工都必须严格按制度规定的角色运行，任何人都有人管，而且只局限一个人管，责任分明，各司其责，任何人违反了制度，就必然受到相应的处罚。任何物都有人具体人负责，只有一个人负责，责任到人，各尽其责。这样就认为的一个等级差距，使每一个人都有奋斗目标和晋升的空间。避免管理上的“庸人情节”。

3、提高医院的竞争力，扩大医院的生存空间

在市场经济条件下，医院的竞争，就是病员的竞争，要想增加收入，必须增加病员，遥想增加病员，必须使病员满意，要病人满意医院必须采取以下措施：

1）提高技术水平，打造为人民服务的基本能力。要想病人满意，首先要给病人治好病。病人来医院根本原因是受到病痛的折磨，只有治好才又可能使病人满意，否则服务在好也没有意义。

2）树立良好的服务意识，使病人满意在医院。

3）创造优良的就医环境，促进病人早日康复。

4）降低医院费用，减轻病人经济负担。

4、大力引进人才

市场的竞争是技术的竞争，技术的竞争是人才的竞争，引进人才一直是世界各大公司各大医院的重头戏，何况刚创建的民营医院。现在一提到引进人才，人们总想到高薪，很多人总是认为只要是薪水够高没有引不进的人才，其实并非是如此。人才除要求一定能够体现他价值薪水外，最主要的使他能够人尽其才，学有所用。要想把人才引进来，留得住，必须给其创造一个良好的工作环境，一个舒适的生活环境。引进人才应避免挑肥拣瘦或十全十美，不但要看到他的长处，而且要发挥他的长处，并最大限度利用他长处为医院创造最大的效益。

5、发展医院文化提升医院品牌。

医院文化的含义。医院文化的建设就是围绕‘人’这个主体，信任人，尊重人，关心人，培养人，注重培养和发挥人的潜能为立足点，力求人与医疗技术，医疗设备，医疗环境，医疗制度等方面的完美结合，实现医院救死扶伤、全心全意为人民服务的根本宗旨。医院文化建设分三个方面：

1）物质文化建设。是医院文化建设的基础。包括医疗设备、生活设备、文化设备、技术水平、医疗环境、生活环境、卫生环境等。

2）管理文化建设。管理文化也是医院的制度文化，它医院的中介文化，责任文化和纪律文化主要内容是医院的领导机制，组织机构和管理制度，还包括行为规范和行为模式。

3）医院精神文化建设。医院精神文化也称观念文化、理念文化。是医院文化深层的内容。把员工的思想统一到“团结、诚信、博爱、敬业”上来。团结就是力量就是凝聚力，诚信

6、避免急功近利

根据当前国内医疗市场的发展形式，由供方市场向需方市场转化的过程中，要想提高知名度，创建知名品牌，必须走高技术，高服务，低收费的道路，在短期内求利不现实，也不可取。

7、做好医院的宣传

医院的发展必须内强素质，外塑形象。必须不断提高医疗质量和服务水平，真正做到优质高效，让病人放心，社会认可。形象工程必须与媒体结合，大力宣传自己，大力宣传医院的特色、技术力量和医疗设备，积极开展各种公益活动，以及多种形势查体、义诊、社区服务、和救助活动。取得医院的品牌效益和社会效益。宣传是必需的；但是宣传要合理适度，要真实诚信，避免跨度、虚假宣传，以免起相反效果。

8、取信于民

让人们患病想到，看病相信，缴费放心，出院开心。医院就应该在以下几个方面下功夫：其一是先进的诊断治疗技术，诊断手段先进——对疾病的诊断快速、准确、经济、痛苦少，治疗方法科学——对疾病的治疗疗效高、痛苦小、恢复快、后遗症少、花费也少。其二是服务标准化：民营医院必须树立“一切为了病人，患者至上”的观念，只有明确服务理念，做到以理服人，以情感人，以疗效取信于人。必须认识到“一切为了病人，患者之上”在国有医院很好理解，而在民营医院就不那么好理解，一提到民营医院——营利性医院，很自然联想到赚钱，坑人。所以民营医院要想树立品牌必须付出更大的努力，“一切为了病人，患者至上”不是讲在口头上，更重要是落实在行动上，我们必须从一点一滴做起，处处为病人着想，让事实向病人证明我们医院确实是“一切为了病人，病人的利益高于一切，一切都是为了病人的早日康复”。以这种思路制定服务工作制度，并切实落实，持之以恒，必然得到应有的汇报。其三是合理收费，一提到营利性医院，人们就不由自主的想到高服务高收费，要想转变人们这种思想，必须以相对低收费、高服务来挽回。

9、实时扩大规模，创造规模效应

只有具一定的规模，才有利于引进人才，只有具一定的规模，才能够提高技术水平，解决疑难病症；才能够扩大服务范围，为更多的病人服务。只有具一定的规模，才能够在人们心中树立形象，增加医院知名度，提高就诊率。进而增加收入，提高效益。但是扩大规模要量力而行，循环渐进，顺理成章，应注意避免盲目扩大规模，造成资产、人才浪费，由此背上沉重的包袱，步履艰难。

第五节 民营医院的发展前景

一、民营医院前景好

1、市民就医不用远涉穗深

目前东莞共有各类医疗机构920家，平均每2.68平方公里就有一家医疗机构，其中民营性质的有170多家。在一些外来人口比较集中的镇区，无牌诊所、无照游医非常猖獗。

东莞的医疗市场现在存在两个问题：问题一，高端患者远涉穗深；问题二，低端患者光顾游医。卫生部门指出，现在东莞放开民办医疗，就是为了让合法的诊所来占领无牌诊所的市场，净化东莞的医疗市场，促进医疗机构公平竞争、共同发展。

2、中小型民营医院腹背受敌

现时东莞的民营医疗机构从总体上看，一般以各类专科和中医、民族医院为主，规模水平不一。目前，东莞第一批核定为营利性医疗机构的有36个，这些医疗机构大部分分布在各镇区。

巨额民营资本进入东莞医疗市场，最难过的并不是国有医院，而是中小型的民营医院。因为前者有政策撑腰，后者一旦经营不好就面临倒闭或被吞并的命运。

3、国有医院体制不改不行

从东莞第一家民营医院到现时的民营医疗机构星火逐渐呈现燎原势头，民营医院从病人取号、挂号、看病、付费、取药等服务环节入手，彻底扭转了“看病真难，看病真累”的旧有观念。

民营医院赢民心，这对国有医院来说是一种无形的压力。国有医院由于管理体制原因，往往存在服务积极性不高等问题。对此，东莞市人民医院的邝明子院长却显得十分平静，这是一种良性竞争，这种竞争有利于促进国有医院本身的改革。

二、民营医院将发展壮大

民营医院有着光辉的前景，具有非常好的发展前途。

总体而言，陕西的民营医院在全国范围来说是走在前列的。单从现有的数量而言，目前全国民营医院有1500家左右，而陕西民营医院就达160多家，是某些省市的几倍或几十倍。省内几家大型民营医院，例如位于西高新区的高新医院、位于北经济开发区的长安医院等，其规模、设施、技术等都处于全国民营医院的先进水平。这是与陕西良好的生长土壤分不开的。

民营医院属于民营科技型企业，此类企业呈现蓬勃发展的态势，从某种意义上讲反映了陕西经济的特色，类似于陕西的民办教育事业，它们的发展依托陕西的科技和人才力量。在人才方面，第四军医大学和西安医科大学就是其发展的坚强后盾。在这里，也可以和其他的民营企业的发展做一个类比，大约20年前，民营企业刚刚起步的时候，与目前民营医院的情况很相似，如今，它们已成为国民经济重要的组成部分，一些优秀的民营企业都已经成为区域经济的主体甚至榜样，由此也可以看到民营医院发展壮大的趋势。

1、公平竞争有利于民营医院快速发展

就民营医院来说，它们更多地要求与公立医院享有公平的待遇。这种情况下，最需要的是改革，引入竞争机制，目的是促进医疗卫生资源的合理配置与有效利用，降低服务成本，提高服务质量与效率，以适应社会主义市场经济的要求。近年来，民营医疗事业发展政策有了很大变化，民营医院社会地位得到认可，也吸引了大批人才，一些民营医院也创出了自己的品牌。政府的改革是关键，政府在这方面所做的努力也是逐步加大的，效果也是大家可以看到的，但这方面的改革并不可能是一蹴而就的，它需要一个过程，目前我省在这一点上的努力是大家有目共睹的。

2、信誉优良的民营医院受市场欢迎

目前真正属于民营医院的市场还很有限，其差距主要在医保市场。民营医院目前在规模、技术和服务能力上还很难与公立医院竞争，但在机制方面有诸多的灵活性，让其具备了一定的市场竞争优势。更重要的是，民营医院要生存、要发展，一定要以信誉为重，市场经济是诚信经济，医疗行业更是关乎人民生命健康安全的行业，所以，民营医院在经营发展中一定要严格自律，信誉可以说是民营医院的生命线。此外，民营医院要更多发挥其优势，用特色吸引患者，用低价挑战国有医院的各项补贴，用优质的服务做好发展的持续，医保市场向民营医院开放也是必然的趋势。

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