电梯营销模式与销售管道分析

第一节 我国电梯市场的营销环境分析

一、住宅电梯成为电梯市场的主流

电梯在人们的住宅生活中已经成为不可或缺的一个部分，宽敞的入室大堂、优雅的等待区间、稀少的电梯共同使用者以及面积位置均适中的电梯间，都让生活在电梯住宅的业主们享受到了高档次的舒适感。现在的场景很难让人想到以往消费者对于电梯住宅的抗性。在传统的印象中，感觉高层丧失掉了低层的低密度享受，而且一梯多户的电梯使用效率让人挠头；电梯的介入，直接影响了户型的设计，增加了消费者不必要的公摊面积，直接导致购房款的增加；在消费者的心目中，电梯住宅一般都设置在小区位置较差的地点，所享受的配套生活要么不齐全，要么偏远。而现在，这些问题都已经不复存在。

物业管理服务方面，档次也在提高，对于电梯住宅的维修维护更加细致入微，对于电梯的使用管理也明文规定，伴随业主们素质的提升，电梯真正成为了高档住宅的一项重要工具，不可或缺。而且，电梯住宅的户型也趋于完善，以往“点式”的大走廊设计被历史所淘汰，大户型、高采光、优良通风的优质住宅正在成为市场的主流产品，也是消费者心中的购置良品。

电梯住宅，是人类居住从低矮到空间的发展。从单层居住的房子到多层是个很大的进步，说明了城市现代文明的速度以及极快的城市化发展进程。中国已经高度发展了30年，成为小康社会，长春也已经如同欧洲发达国家城市一样，所以高层出现是社会前行的必然结果，这一点，不容忽视。

高层正逐步成为楼市发展的主要方向，在人们印象中不可能有电梯的洋房和别墅也并不落后，一些高品质的社区内采用了多层洋房的电梯直接入户，而对于一些高档次别墅区内，独栋的别墅也可以拥有电梯带来的方便生活，这对于追求品质的购房者来说，生活的舒适性和尊贵感得到了进一步的提升。

业内人士表示，多层电梯洋房既是一种现代时尚生活的象征，又超脱于普通多层；既可享受别墅般舒适的生活，又没有完全脱离城市的繁华与便利，还能使居者最大程度保持与周围优雅的自然生态环境亲密接触。毫无疑问，多层电梯洋房已经成为都市中产追求自然生活方式的理想载体，成为新电梯时代的又一潮流。

二、电梯价格竞争越演越烈

过去我们国家长期处于短缺经济状态，电梯市场也不例外。电梯价格基本上由供方来定，电梯需方选择余地很小。随着经济的发展，电梯行业逐步壮大，电梯生产能力出现了过剩，价格竞争成为市场经济调节的必然结果。尤其是中小型电梯企业，尽管很多这样的企业在近几年扩大了投资，增添了一些大型的生产设备，但是他们的管理费用较之大企业还是要低，存在一定的降价空间。他们率先开始了降价销售。特别是住宅电梯市场的快速增长，其价格受到市场承受能力的严重限制，更加引导了电梯价格的全面下滑。发展至今，电梯行业已经进入薄利、微利时代。有时候，销售电梯并无利润，厂商只能希望在今后的维保中得到补偿。

应该讲，住宅电梯市场的快速增长，拉动了整个电梯行业的发展。而对某个企业来讲，他能否在这次机遇中求得发展，在目前价格竞争如此激烈的市场环境下，决没有确定的答案。调整产品结构，推进创新思维，降低电梯生产成本成为各电梯厂家必须考虑的问题。现代化工业分工日益细化，国际上普遍认为实施全球采购计划、外发加工、技术合作、品牌合作、直接外购、配件本土化等种种方式，是谋求生产成本的最低化的有效途径。

三、电梯技术要求越来越高

以前，电梯数量少，人们对它很陌生。客户定购电梯除了看牌子，看价格，提不出什么具体的技术要求。现在，电梯已经非常普及，客户通过招标或者通过与多个电梯供应商接触，到正式洽谈时，客户都成了电梯专家。有些客户在购买电梯时，要求价格低了还要低，但与其相矛盾的是，他们对电梯的技术和品质要求却一点也不低。除了基本的安全、可靠要求外，在电梯的配置上，不断提出新技术的应用要求，如要求全电脑控制、要求监控、要求"上上下下的享受"等等。客户在压价的同时，越来越注重电梯的档次品位。

为了适应市场，除了已经十分成熟的交流变频变压调速技术以外，最近，无机房技术、永磁同步电机技术、电梯监控技术以及全电脑串行电梯控制技术等成了各厂商关注的重点。

四、电梯部件日趋完善

改革开放初期，我国电梯行业基本上是延袭了小而全，大而全的传统生产方式。上海三菱，中国迅达，天津奥的斯这些大型的合资企业不仅给我国电梯行业引进了新的技术，同时，也带来了新的理念-电梯部件由定点协作厂配套就是其中之一。经过十多年的引进、消化、再开发，以及像西尔康等国际著名电梯部件公司在中国投资，使得我国电梯部件的生产能力有了相当的规模，很多部件的技术和质量在国际上已处于领先地位。有些国内电梯部件企业如宁波欣达等的产品已经出口海外，在海外市场有了一定的知名度。

五、走出国门，寻找更大的发展空间

我国的电梯行业发展至今，不仅具备了相当的生产规模，而且电梯的生产质量也已经达到了很高的水平。最好的产品并不一定产自国外，已经被青岛海尔等企业所证实，也逐步被大家所认识。我国加入WTO（世贸）已是必然。国内一些电梯企业已经在考虑怎样应对。一方面，加入WTO后，对电梯产品而言，国内企业的税负优势将不复存在，国内市场的竞争从某种角度分析，也可以视为国际市场的竞争。另一方面，国内产品打向国际市场的障碍也会随之消除。因此，走出国门，寻找更大的发展空间，也是我们应该考虑的问题。机遇和风险在这里并存。

直至20世纪90年代初，我国的电梯行业主要面临的问题是解决技术水平低和产品质量差。现在，这些问题已经基本解决，我们除了要确保质量，不断提高产品的技术水平外，更重要的是抓好管理和发展。据国外电梯杂志预测，今后十年，我国电梯市场的增长将是世界上最快的。目前，我们面临着电梯发展的很好机遇。市场在增长，市场的需求在变化，如何进一步提高电梯质量，如何降低生产成本，如何提高电梯技术含量，使我们的产品更好适应市场需求的变化，是抢占市场，把握好机遇的关键所在。

第二节 我国电梯市场的营销模式分析

一、树立以人为本，长久发展的目标

公司以赢利为目标，以利润为目的，这一最终目的只有通过对社会的贡献，对人的服务来实现。管理者首先树立起以人为本，长久发展的经营思想，并身体力行，把这一经营思想自上而下地贯彻到企业的每一个环节。为社会提供优质的产品，做好服务，令用户满意是企业所有员工基本的工作职责，企业坚持了这一经营方针，企业全体员工的素质才能提高，企业才能适应现代社会的经济发展。企业应从确立长久发展的战略出发，不为眼前的困难所动摇，不为眼前的利益所诱惑，从设计、生产、安装、维修各个环节都渗透着以人为本，精益求精的经营思想。坚持长期发展的经营目标，并在具体工作中加以贯彻执行，企业才能走上健康发展之路。

二、立足大中城市拓展中小城市

以适应中小城市的用户需要的产品为突破口。一方面中小城市电梯项目将来有良好的发展前景，另外竞争不如大城市激烈，销售费用支出相对较低能将产品顺利打入市场。企业以把好产品生产质量关、安装质量关，强化售后服务，就能很快地在某一城市树立起良好的声誉作为销售模式，逐步创出区域内的品牌效应，以便能够较快地占领小区域内的电梯市场，提高产品的市场占有率。

通过在一批中小城市的销售、安装、维保等方面的工作，企业积蓄了一批忠实的代理商，并逐步发展中心城市代理商，占据中小城市只是企业生存发展阶段的一个阶梯，企业只有在大市场中，才能赢得大的发展。

三、建立服务网络

在市场竞争中不但重视对品牌宣传，而且还重视公关能力和公关水平的批÷培育，积极致力于销售人员的文化层次、业务素质、职业道德等方面整体水平的提高。这既是对用户负责，也是对企业自身发展负责，集中力量来维护和保障重点区域的销售和售后服务，让重点区域内维保电梯数量达到维保经济批量，保证了产品运行的可靠性，创造了经济效益，也支持了销售工作。完善的维保可帮助企业在一个区域内产生品牌效应，通过区域建立管理科学、严谨的维保体系，建立网络将销售、安装、维保合在一起工作，以便对用户提供及时、快速、周到的服务，提高服务的质量。建立网络还有助于对销售工作的管理和约束，将销售工作由个人销售模式变成集体销售模式，增强销售公关能力。通过设立销售分公司使得销售工作有了固定的办公地点，让销售员在稳定、安逸的工作和生活环境工作。集体公关可有效地减轻销售员的工作压力，减少在外地工作的孤独感，同时销售网络又可对销售员销售行为进行有效的约束，集体公关又提高了项目竞争的成功率。

四、加强销售队伍建设和管理

销售队伍建设是企业管理得的基本方针之一。能否拥有一支能征善战的销售队伍，对企业的生存和发展来说是至关重要的，是企业综合实力的一个重要体现。

企业销售网的建立依赖于销售人员的关系网，所有销售人员的关系网，就构成了企业的销售网。其中管理重点是确保销售队伍的整体稳定。稳定是相对地、合理地淘汰那些素质不高、业绩欠佳、品行不端的人员，可以对销售人员产生一定的压力，激发其他销售人员的销售潜力和积极性，利于改善和提高销售队伍整体素质，净化销售队伍。

同时派专业人员加强对销售人员工作情况的了解和控制，特别是加强应收帐款的管理。企业除了依靠销售员回收帐款，销售管理人员也要经常与用户保持联系，进行帐务核对。这样能对销售人员产生一定的威慑作用，杜绝回笼货款不及时上缴，防止发生销售人员公款私存、私用等经济违法事件的发生，可为企业最大限度地减少死帐、呆帐。

严把合同关。加强合同的发放与评审工作，绝对不给销售人员发放空白合同。企业的厂名、厂址、帐号、开户行要印制在合同上，防止销售员截留合同或转签合同。杜绝个别销售人员在合同上欺骗企业、欺骗用户。

五、销售员报酬"适度"原则

市场销售作为一个特殊的行业，在现代市场经济条件下对企业的生存起着至关重要的作用，因此在销售酬赏方式的安排上，应该结合行业的特点，采取具有特色化的酬赏措施。但采取具有特色化的酬赏制度，并不意味着无原则地进行。根据现阶段我国经济发展的实际，以及企业经营战略的要求，对销售酬赏的安排应该坚持“适度”的原则。所谓适度酬赏原则，就是要求企业对销售人员劳动报酬的确定，既不能过低，也不能过高。过低则导致销售酬赏丧失其激励的价值，过高又会影响企业的正常收益，并产生各种负面作用。显然，要在销售酬赏方面体现所谓“适度”的原则，就必须在酬赏标准的确定上，既要考虑企业的收益，又要注意调动销售人员的积极性，即在双方之间寻求共同的基础或一致性，以确保相互之间建立起积极、有效的互动关系。在实践中，一些企业为了确保单位的收益，要么把销售人员的报酬维持在一个较低的水平上，要么过分提高销售人员的收入，迷信所谓“重赏之下，必有勇夫”，其结果往往与企业的愿望背道而驰。

六、建立培养人才的机制

企业管理将营销队伍建设作为一个坚持不懈的过程，招收大学生充实到营销一线，不仅提高了营销队伍的素质，也使销售队伍整体素质得到提高，对规范销售人员的行为、价值观、世界观起到了积极的带动作用。

在引进营销人才的同事，更注重培养人才，营销人才的培养要和使用结合起来，并注意强化营销培训环节，完善营销培训设施，健全营销培训队伍，使营销培训制度化。培训内容要特别注重培养员工的营销道德，改善员工的工作态度，统一价值观，协调企业内部的人际关系，增强相互之间的沟通与了解。通过营销技能教育，提高员工营销技巧和业务熟练程度，培养员工发现问题与解决问题的能力。要着重企业理念、文化、营销政策、职业道德、规章制度等方面的学习。同时提倡员工进行自主培训、自主学习，在销售员中形成学习的风气。

七、高效、现代的办公管理

销售管理部门强调服务功能，为销售员的工作、生活、学习、进步提供深入人心、周到细致的服务。销售管理的主要内容是对销售人员的工作制定科学、规范的、严格的规章制度。这种规章制度是企业上上下下都必须遵守的规则，让销售员有榜样可看，有目标可循。要管理好销售人员首先销售管理人员应具备较高文化层次，良好职业道德和良好敬业精神，是高效、务实、具有现代意识、思想、工作节奏、工作效率、有服务意识和管理水平的优秀人才群体。销售员可以通过他们的表现来审视自己的发展前景，修正自己的销售行为。

销售部门要成为新信息、新观念的吸收窗口，要成为信息处理中心，以带动整个企业的进步和发展。同时，要使之成为营销人员可信赖的家和培训基地。打铁还得自身硬，销售管理部门必须是一个团结、勤奋、高效运转、管理科学的部门，是企业眼前与长远发展的中枢指挥与决策部门；是优秀人才招集、合理配置的部门，因此企业要下力气把它建设好、管理好。

第三节 目前我国电梯市场的主要销售管道分析

一、管道形势

核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指标的细节。

然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多电梯企业来说，在分析渠道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场覆盖率（占实际服务的整个市场的比例）。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的一些趋势。最重要的一些趋势如下：

客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的新方法。采用新技术进入市场的方式增加。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。

二、从市场背后开始设计管道

1、渠道中提供的服务项目的价值

这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项目。对于电梯来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术建议等。

思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，这就需要在所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

2、细分顾客

不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，就应该设计新渠道。因此，电梯厂商若能更认真地对待这些问题，就能更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3、顾客对各种渠道选择的看法

为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。所有的电梯厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

三、管道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

1、收入

比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一致性。

从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市场的销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。

2、规模经济还是控制

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，尤其当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经济。

不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

3、交易成本

只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一种较好的选择。

4、资产特性

当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接销售是经济的。——-当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

四、战略适应性和可行性

渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的优势。

1、战略适应

管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源泉。

当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求。

2、可行性

除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

3、长期适应性

无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适应新出现的技术。

渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求恰当的匹配。

第四节 中外企业营销模式与销售管道的比较分析

一、SMM中“战略”的基本含义

从战略的角度对企业的营销活动进行管理是现代市场营销的一个重要特征，由此形成了战略营销管理（Strategic Marketing Management ，缩写为SMM）。

1、SMM中“战略”的第一层含义：

市场营销对企业战略、业务战略和营销目标的作用。由于企业营销对企业层次战略的形成和实施具有“指导”意义和“帮助”作用，营销管理因此具有了“战略”的功效。

2、SMM中“战略”的第二层含义：

是指它在业务战略中的“战略”作用。业务战略指的是企业中某一项业务的管理策略规划，其核心是解决“如何建立并加强公司在市场上的竞争地位”的问题。在所有的企业成功中，市场营销本身虽然是业务战略的核心要素之一，但是这并不意味着所有企业的业务战略都以树立营销优势作为战略目标。当一个业务战略以其他职能作为构筑战略地位的阵地时，市场营销就处于从属的地位。由此可见，市场营销是否担负战略作用，是业务战略的选择。当我们讲营销战略或战略营销管理时，“战略”一词具有两种意义。企业的业务战略以创造营销优势为目标，在营销环节建立强大的竞争地位，这是SMM中“战略”一词的意义之一。可口可乐公司的强大的品牌地位就是典型的营销优势，它的品牌及营销优势也是软饮料行业中优势地位，在软饮料行业中，采用高科技的业务战略无法帮助企业树立竞争优势。波特指出，业务层次的基本竞争战略只有三类：低成本？低价格战略、差别化战略和集中化战略。市场营销都可以成为这三类战略的目标。戴尔公司通过建立直销的体系，在电脑业中的分销环节建立了低成本优势，从而奠定了强有力的竞争地位。市场营销领域为差别化战略提供了更大的选择余地。例如品牌、包装、设计、分销、广告、公关等等。法国的LV箱包公司通过树立独特的设计优势而在箱包行业的高端市场中树立了强大的竞争地位。

3、SMM中“战略”的第三层含义：

就市场营销在业务战略中所担负的次要角色的任务分工来说的。但是无论市场营销职能在业务战略中是否担任主角，业务战略对它的要求构成了营销职能的角色职责，称其为营销职能的目标。市场营销的任务就是实现这一目标。营销战略就是完成这一任务，实现营销使命的手段。

二、SMM与营销战略

所谓SMM，指的是企业营销管理以营销战略为轴心，以营销战略的制定和实施为核心营销管理职能的企业过程。由此可见营销战略在SMM中的关键作用。那么营销战略是什么呢？它包括哪些内容呢？

有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计一个广告运动，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素的备择方式的抉择，如“推”对“拉”的促销战略，“密集”对“精选”对“独家”分销战略，或“撇脂”对“渗透”定价战略等。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略。如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略，或者捍卫市场份额的战略等。

也有人从更广泛的意义上使用营销战略一词。这种观点往往强调两个方面：选择目标市场和选择一个营销组合去服务该市场。这种营销战略观重视的是消费者，但是忽视了竞争者。

有一个从管理学中的战略观为营销战略所下的定义被广为使用，这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：

（1）界定经营的业务范围，

（2）确定经营宗旨，

（3）制定营销、生产及其他职能计划，

（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。

营销战略包括三个不同的层次方面的内容：目标市场、市场定位和营销组合。目标市场确定营销的顾客群。显然，如果误定营销对象，所有的营销对策只能是牛头不对马嘴，势必满盘皆输。

市场定位则是进攻目标市场的攻击点和防守点的选择，只有牢固的市场定位，目标市场才能被占领。营销组合则是进攻目标市场、占住市场定位的武器，经典的营销组合包括产品策略、价格策略、分销策略和传播策略。其战略性质在于选择合适的营销手段，发挥意想不到的效果，抗击竞争对手。

营销战略的三大构件并不针对任何情况都要改变，其中一个业务的目标市场在确定之后应该是比较稳定的，定位也是如此。例如，劳力士手表多年来一直以成功男士作为其目标市场，高贵的定位也一直没有改变，从劳力士手表业务来讲，其营销战略就是牢牢占住手表的高档市场。劳力士营销中最突出的一点是它的名牌战略，就是说在手表需要营销的众多因素，包括手表的选材、外观设计、包装、分销网络和广告等营销要素之中，劳力士紧紧抓住塑造名牌，将营销的种种努力围绕名牌来进行系统安排，所以我们说劳力士走的是名牌营销战略，或者干脆称为名牌战略。由此看来，人们在运用营销战略时确实具有不同的层次。就一个全新的企业、业务、产品来说，营销战略的重点是目标市场的选择，这时营销组合都成为战术。面对一个目标市场已经明确的营销形势，营销战略的重点则是寻找市场定位。当目标市场和市场定位都已经明确时，营销战略的重点则转向营销组合，即在营销要素中确定首要因素，它就是新的营销战略，例如名牌战略、新产品快速开发和推广战略、密集分销？精选分销战略、推？拉战略、密集广告战略等。而当确立了名牌战略之后，如何来树立品牌的战略则成了更加具体的战略。由此可见，营销战略至少有三个层次：宏观战略层次——选择的目标市场和确立的市场定位，中观层次——营销组合战略，微观层次——某个营销要素组合战略的主要实现方式。

通过分析得出的企业营销的必经之路——战略要径，有的企业是以正式的“营销战略计划”的方式固定下来的，但大量的企业并没有这样的正式文书，甚至也没有正式的营销战略形成过程，有些甚至是事后才发现营销过程具有明显的路径痕迹。不过，越来越多的企业开始重视正式的计划过程，采取有步骤、有计划地形成营销战略，并撰写完整的营销战略计划书，大量涌现的管理顾问公司和MBA教育的发展对此都起到了推波助澜的作用，因为形成和撰写战略计划书是管理顾问们和MBA们苦练而获得的基本技艺。

三、SMM以营销战略的轴心

SMM以营销战略为轴心，其核心职能是营销战略的形成和实施两个环节。营销战略的形成包括营销使命目标的确定、目标市场的选择、战略地位的确立和营销组合的设计四个步骤。营销战略的实施包括营销组织的建立、营销人员的激励、营销绩效的评价三个环节。

1、营销目标的确定

企业授予营销的基本使命是在企业及其所接触的公众（个人和组织）间建立长期互利的交换关系。但是在不同的业务战略中，营销职能扮演的角色和任务有所不同，大体上分为两类：第一类是担任主攻作用，帮助业务战略在营销领域构筑竞争地位，树立营销竞争优势。第二类是担任辅攻作用，帮助业务战略在其他职能领域中构筑竞争地位，这时营销职能的任务是向业务战略提供营销观念和市场信息，帮助其他职能创造价值，最后将主要由其他职能领域创造的顾客价值呈递给顾客。无论是哪一类，SMM和营销战略之所以有“战略”之名，就是要以业务战略的目标——树立竞争优势为自己的目标。营销的这一目标称之为战略目标。营销战略目标包括创造营销差异和低成本营销优势以及在某个特色市场中建立低成本的聚集优势。

2、目标市场的选择

市场营销对自己所服务的顾客对象有三种态度：大规模营销、产品多样化营销、目标市场营销。大规模营销就是销售者大量生产、大量分销和大量促销一种产品给所有的购买者。产品多样化营销是销售者生产两种或两种以上，具有不同特色、式样、质量、型号等的产品。目标市场营销是销售者先找到细分市场，在其中选择一个或若干个，然后针对每个细分市场，开发适销对路的产品并制定相应的市场营销组合。现在的企业越来越多地采用目标市场营销战略，这“能够更好地帮助销售者找到市场营销的机会”，并且“迅速有效地进入目标市场”，“把注意力集中在有较大购买兴趣的顾客身上（‘来福枪’法），而不必分散他们的营销精力（‘三弹枪’法）”。

运用目标市场营销战略是SMM的核心特征之一。可以说，SMM就是围绕目标市场的占领而进行的营销管理。所以选择目标市场成为营销目标能否完成的前提。市场细分技术是服务于目标市场的选择的，因为要选择目标市场，首先得通过市场细分创造备择细分市场出来。

3、战略市场地位的确立

目标市场如同一个标靶，而市场定位如同标靶的靶心，击中它才是满分。这个靶心存在于目标市场——目标顾客群的心目中，市场定位就是在使产品在目标消费者心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特别和理想的位置而进行的安排。因此，营销人员设计的位置必须使自己的产品有别于竞争品牌，并取得在目标市场中的最大战略优势。

4、营销组合的设计

市场的战略位置意味着顾客特别看重的价值之所在。因此企业应该围绕这一位置创造顾客价值，营销的战略作用在于统整所有的企业职能，共同创造这样的顾客价值，除此之外，由于市场营销是专门负责与顾客进行直接交流的部门，因此它还要负责将这市场定位的卓越价值呈递给顾客。如果营销在呈递中能比竞争对手以更低的成本呈递价值，或者可以提高附加值，那么，这一营销过程本身就成为业务战略之所在。所以营销组合中的所有要素都要为所确立的战略市场位置服务，并为其添加价值。

5、营销资源的预算和分配

形成的营销战略如果缺乏实施，那么也只能是一纸空文，如果实施不力，也将事倍功半。营销战略的实施包括营销资源的预算和分配、营销组织的建立和营销过程的控制。营销资源的配置通过对财务资源在生产、营销之间以及营销职能之间的预算实现，这是营销战略实施的物质基础。

6、营销组织的建立

营销组织的建立实际上是对营销人力资源的配置，包括营销队伍的规模、素质和组织结构方式等方面，也包括对营销人员的激励措施和领导方式的安排。

7、营销过程的控制

为了在必要的时候调整战略或者战略的实施中的资源分配、组织方式、人员配置，SMM有赖于对营销过程的严密监控，不断评估形式，对营销过程进行审计，综合内外营销信息，判断营销是否达到预期目的。

四、SMM的基本特点

战略营销是一种关于营销的思维和实践方式。战术营销的弊病是：目标单一，手段简单，行动随意，结果短期，忽视竞争；而SMM具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：

1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，既基于厂商所取得的顾客满意的程度又基于厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。战略制订要考虑经营范围、基本的备择方案、竞争优势、组织效能。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。

2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。战略营销提供的专门知识有利于监测环境、确定产品规格、决定竞争对手。

3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。成功地取得高质量的产品和服务主要有赖于找出产品和服务的哪些方面有利于促进顾客满意。营销专业人员必须具备分析顾客满意所必备的经验和技能。

4、要围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销的活动。

5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。

SMM是营销思想发展的一个新阶段，它认识到以消费者导向的营销观念忽视竞争的缺陷，固特别强调消费者与竞争者之间的平衡。

由于现代企业越来越注重与顾客建立长期的互利的交换关系，同时因经济全球化程度的日益加深带来的市场竞争的日益加剧，买方市场的形成，营销经理已经无法像以往那样单纯地注重日常的经营，而是必须运用战略管理的思维和工具指挥营销活动，才能不辱使命。“营销经理从实施人员向组织战略制定人员的转变促进了战略营销管理作为一门学习和实践的课程的形成”。今天，SMM因为其“战略”特征已经成为营销管理的主流范式，受到了越来越广泛的应用。

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