水泥企业发展策略分析

第一节 我国水泥发展及对策分析

一、企业发展危机

中国水泥行业危机的始作俑者是该行业长达20多年的高速发展。自从1824年英国人阿斯普丁发明水泥以来，水泥产品成为建筑的主要材料至今已经有180年历史。即使在科学技术十分发达的今天，也没有研究出替代品，使得水泥企业的老板长期以来不用担心出现新产品的竞争问题而高枕无忧。从行业的发展来看，中国从1978年改革开放以来的25年中，水泥行业一直处于高速发展的状态。1980年，中国的水泥总量为7986万吨，到2003年，全国水泥产销量超过7亿吨；从1985年开始，中国水泥年产量持续居世界首位；到1999年，大小水泥企业达8000余家；国家在强制实施关闭小水泥企业的政策后，到2001年，年销售额超过500万的企业仍然有4471家。

中国水泥行业危机还表现在产能与需求比出现较大的负数方面。在中国的经济发展开始进入平稳的以追求经济质量为目标的时期，以拉动经济指标为目的的固定资产投资比重将逐渐下降，市场对水泥的需求与水泥行业的客观产能相比，产能已经大大超出市场的需求。产能过剩将导致一些销售能力低下的水泥企业运行效率的下降，企业盈利能力和生存能力将受到严重考验。

中国水泥行业危机也表现在行业保护降低了水泥企业的竞争能力上。长期以来水泥行业流行政策保护的计划经济思维。政策保护的主要手段，是通过各级政府采取行政手段来干预市场、保护市场。比如，国家通过生产许可和项目审批的方式来干预水泥企业的数量；各级政府采取指定本地水泥产品的方式保护本地企业。特别是1999年国家实施关闭小水泥的行政手段，除了小水泥具有能源浪费、污染严重、质量差等“客观”理由外，为大中型水泥让出市场空间也是重要原因。例如，安徽就关闭小水泥企业达到264家，淘汰落后产品895万吨；这个举动从客观上为海螺集团的成长，提供了巨大的市场空间。行政干预的不断出现，使得水泥企业不从市场角度来提高企业的竞争能力，而是一旦有困难就去找政府，这种情况在过去的国有水泥企业中特别突出。虽然政府干预的状况在近两年有所减少，但呼吁政府干预水泥市场的言论并不在少数，而且还有来自于水泥行业高层的声音。

中国水泥行业危机也来自于竞争环境的宽松。从总体上看，中国水泥企业的竞争环境与其他行业的竞争环境相比较，要宽松得多。尽管在25年的持续发展中因国家投资政策的调控而出现过几次大面积的行业亏损。水泥行业竞争环境的宽松，主要表现在对手清晰，客户清晰，竞争手段单一，销售半径仅有数百公里，各个区域市场的竞争还没有白热化到你死我活的地步。

中国水泥行业面临的这一切，使得绝大多数水泥企业家并没有认识到问题的严重性。事实上，水泥行业的整体危机已经从几个宏观方面表现出来：拉法基等世界级品牌加快了进入中国水泥市场的步伐，他们的“亏损”实力、低成本、先进而规范的管理手段，都是本土水泥企业难以抗衡的内容；建筑质量终身制对水泥质量提出了更高的要求，水泥品牌开始向优良品牌集中；像海螺这样极少数引入营销理念的水泥企业已经抢占了市场先机，在与本土水泥企业的竞争方阵中与第二、第三名之间拉出了巨大的差距，成功塑造出本土水泥龙头老大的品牌形象；传统的政府行业干预将被市场竞争取代，政府在今后干预水泥行业的能力将会大大降低；按照世界水泥行业的生存与发展的标准，中国水泥企业要集中在500家以内才是合理的，那么至少有4000家水泥企业的名称将在竞争中消失。

二、短期竞争策略

在短期经营过程中，企业决策的目标应该是利润的最大化。正如前面所分析的，大多数企业将逐步被淘汰，对于他们来说，利润的最大化并尽快收回投资是明智的选择。而对那些意于长期发展的企业来说，无论采取何种扩张模式，其规模的扩张是台阶式的，在新的生产能力形成之前，仍应按照利润最大化来运作。同时，在较短的经营期内，垄断竞争的市场格局，有利于企业采取有效的经营策略。按照经济学原理，企业在边际收入等于边际成本处生产时，利润将达到最大，但仅仅是收入、价格或产量的某一项的最大并不能实现利润的最大，产销量和价格的组合才是竞争策略的关键。因此在短期经营中，竞争的重点是营销和生产。

在市场定位上，企业要仔细地进行市场细分。习惯上，对水泥市场一般按地理区域进行划分，这种方法对于了解水泥市场需求来说，显然是不够的。需求的特点是由水泥的用途或最终用户来决定的，必须以此来细分市场才能有的放矢。市场的布局上应形成多个市场的组合，以适应多种营销策略的需要。

在营销策略上，应同时实行价格和非价格竞争手段。非价格竞争手段包括品质变异、改善服务、品牌策略等，主要针对本企业占有优势的细分市场，以获得较高的价格收益。价格竞争手段主要是利用水泥替代性强的特点，通过相对的低价抢占一部分市场，扩大产销量。这里需要研究不同细分市场及不同时间的需求弹性，实行多种差别定价策略，在弹性较高的市场上，价格策略可能取得较好的效果。

另外，价格竞争手段一般应在新的市场展开，这样有利于开拓市场，同时可以避免竞争对手的价格报复。在生产运作方面，侧重于和营销的配合，包括品种和产量的安排、库存的调配，以稳定生产和保证供应为首要。

三、长期竞争战略

考虑到水泥行业演变发展的趋势，企业应决定其经营目标。从长期来看，竞争的结果使得价格和成本逐步走低，成本和价格之间的空间大小决定了企业生存空间的大小，因此成本领先水平成为竞争的重点。对于技术、管理水平较低的企业，如果无法通过技术或管理手段使变动成本降到市场价格以下，并能消化劳动力成本，则应选择维持或收缩的战略，尽快收回投资并退出该行业。而对于优势企业来说，则应从以下几方面实施成本领先战略：

一是扩大规模经济性。水泥行业的规模效益比较显著，规模的扩张是降低单位成本的有效途径。内涵式发展虽然投资少、回收快，但在目前市场比较分散的状况下，对于扩大市场份额并无太大意义，因此应走资本经营的道路。兼并是低成本快速扩张的一种方式，但兼并不容易获得优质资产，虽然当期投入少，但随着行业的发展，后期必然要有相当大的投入，很容易形成负担。比较理想的途径是吸引多元化的投资，尤其是外商投资，收购破产企业或选择更有利的地点新建企业。

二是通过企业再造多渠道降低成本。水泥企业一般把降低单耗作为成本控制的重点。但是随着行业整体技术水平的进步，各企业在消耗水平上的差距会逐步减小。成本领先的优势更集中于管理成本、资金成本、采购成本、销售成本等方面，对企业的组织结构进行重组和对业务流程进行再造，是大幅度低成本的重点。尤其是对物流环节的整合和重组，应引起高度重视。

三是获得对原料资源的控制。矿山是一种不可再生的稀缺资源，也是水泥企业最重要的原料。由于国家对环境保护的力度在逐步加大，随着时间的推移，石灰石资源将越来越紧缺，没有充足资源储备的企业是不可能取得长远发展，同时对资源的控制也是形成垄断的重要因素。因此，企业必须加强对资源的管理，做到科学合理开采，同时收购一部分新的矿山，以保证有足够的资源储备。

第二节 水泥行业企业信息化与策略分析

一、中国水泥企业信息化现状

1、信息化基础设施建设尚待改善

我国水泥企业大多数为中小企业，在企业局域网络和企业网站建设方面均相对缓慢。到目前为止，有26.5%建立了覆盖企业整体的局域网络；有50.2%的企业建立了覆盖主要部门的局域网。一些大型水泥集团如鲁南水泥、巨龙水泥等企业建立了较完善的企业网站，网站内容丰富、更新及时；部分企业虽然建立了企业网站，但仅有企业的简介等内容，更新较慢。此外，水泥企业在信息化装备方面相对落后，多数企业的每百人计算机拥有量低于5台。总体上看，水泥企业信息化装备有待改善。

2、生产控制自动化系统应用相对先进。

在我国水泥工业中，几乎所有的大、中型水泥厂和大多数机立窑水泥厂都装备了生产过程自动控制系统，少数机立窑企业至少也在生料配料上实现计算机自动控制，尤其是新型干法水泥企业生产线自动化水平较高。水泥科研设计单位和水泥设备制造企业普遍应用CAD/CIMS技术，实现设计和制造自动化。水泥企业生产过程控制系统和研发自动化的应用辅助了生产管理。

3、应用系统建设相对迟缓。

多数水泥企业都应用了财务管理、人事管理、电子报表等基础管理系统，其中又以财务管理系统应用最为普遍。水泥企业在基础性管理系统的应用上目前仅停留在单项系统、单个部门的应用。这些应用较为成熟，但是普遍已经不能适应企业进一步发展对信息系统的需要。我国水泥企业在综合管理系统应用方面（如ERP）尚不成熟，约有24.3%的企业建立了综合管理信息系统，32.4%正在规划和实施，其他企业尚未建设综合管理信息系统。供应链管理系统、客户关系管理系统等的应用还比较缺乏。

4、信息化资金投入和人才相对不足

相对其他行业，水泥企业的信息化投入相对较低，导致了企业信息化建设滞后的局面。“十五”期间，我国水泥企业信息化建设资金投入将有大幅增长，资金投入将从“九五”以基础建设、设备投入为主的时期转向以信息系统开发与应用、软件投入为主的阶段。

大多数企业设立了信息化机构和信息化主管，但是我国水泥企业信息化人才尤其是复合型人才还比较缺乏。

总的来说，水泥企业信息化总体上处于起步阶段。作为传统制造业，水泥企业对生产过程的控制比较重视，而对业务管理信息化的重视却相对不足。

二、国际水泥企业信息化发展状况

国际水泥企业紧跟信息化的脚步，尤其是大型水泥集团，在信息化建设方面领先于国内企业。表现在：

1、企业网站建设完善。国际大型水泥企业均建立了企业网站，且具有业务范围广和数量大的特点。

2、生产过程控制系统应用广泛。世界水泥百强企业，如法国拉法基（Lafarge.S.A.）集团等均在生产过程中全程采用了先进的生产控制系统，如集散控制系统（DCS）、计算机控制系统（SCADA），制造执行系统（MES）等。

3、管理信息化建设开展较早，且应用比较成熟。国际上大型水泥企业集团基本上已经建立企业ERP系统，如台湾亚洲水泥集团，1998年应用了SAP的ERP系统，并于2001年又建设了企业信息门户（EIP），为企业中下游客户提供服务。

4、信息一体化应用领先。国外建材企业信息化建设经历了从生产自动化、管理信息化到管控一体化结合的过程，在管控一体化应用方面，进行了有力的探索，并且取得了显著成果，部分建材企业已经实现了管控一体化应用。

国际建材企业信息化发展的趋势是：

1、信息化架构由分散应用向整合应用转变。经历了生产控制信息化、业务执行电子化和管理信息化的发展后，目前，随着应用需求的提高和信息技术的发展，国际建材企业已经开始实施企业信息化应用的整合，通过信息技术应用快速响应市场、分析挖掘市场机会、支持管理决策，提升企业竞争能力。

2、信息化应用由企业内部应用向企业间协同商务发展。为了加速对市场的相应，优化整体供应链，国际大型水泥企业信息化应用由企业级应用向支持远程的、异地的、一体化业务处理的应用系统转变，加强对上下游企业的整合，发挥协同效应。

三、中国水泥企业信息化发展的差距

对比国内外水泥企业信息化及其对企业管理与发展带来的效益，可以看出国内外水泥制造业信息化存在较大反差，我国水泥企业信息化应用对业务支持的广度和深度都还明显不够。表现在：

1、我国水泥企业应用计算机辅助设计系统对产品设计、开发提供了全面支持，应用过程自动化系统为水泥企业生产控制提供了较全面的支持，提高了生产效率，但是管理系统对水泥企业业务发展和管理决策的支持还很不够。

2、我国水泥企业大多数还未建立起企业生产、销售、库存、采购和财务、人事等一体化的综合管理系统。在单项系统应用阶段，信息不能集成和共享，企业内部执行效率仍很低，对外部市场的响应速度慢，影响了企业管理水平的提升与竞争力的提高。

3、我国水泥企业还建立起以信息技术为依托企业的知识管理与创新平台，企业创新能力不能得到最大程度的发挥，不利于水泥企业的可持续发展。

四、从总体规划入手构建信息化蓝图

我国水泥企业信息化水泥较低，整体上处于初级阶段。基于这种现状，水泥企业有必要加强信息化总体规划，通过规划可以实现：

1、对企业信息化现状的客观评估；

2、从企业需求出发对信息化建设需求的准确把握；

3、引入先进适用的管理思想、经营理念，对企业业务流程的合理规范与优化；

4、制定企业信息化建设的总体设计蓝图；

5、制定企业信息共享的规范标准；

6、制定企业信息化建设资金投入、组织保障、实施计划等行动指南。

同时，通过信息化规划可以避免企业的“信息孤岛”、避免盲目建设与投资黑洞、避免信息化与业务战略背道而驰。

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