专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 国际成品油营销管理借鉴
一、建立新的油品经营管理体制
国外特别是欧美国家由于市场开放较早，发育成熟，成品油市场竞争一直非常激烈。为了使自身在竞争中领先，国外大公司历经多年市场实践，并在不断调整完善中逐步形成了一套比较科学合理、简单快捷、反映灵敏的管理体制和运行机制。
二、机构扁平层次简洁
国外公司在总部决策层面国外公司普遍采用事业部一一区域公司的模式。如BP公司总部设立了上游、下游、化工、公共事务和关系等4个板块，每个板块下面直接设立若干个业务单元。其中下游板块共有10个成品油零售业务单元。每个单元管理3000-4000个加油站。埃克森公司则在总部专门设立油品营销公司，并在全球按地区设立了欧洲、南美、美国、亚太、非洲中东等5个区域公司。而在加油站经营执行层面都是采用片区经理----“ME”----加油站长方式。“ME”是“MANAGEEXECUTOR”的缩写，意即“管理执行者”。也就是说，在一个地区只设立一个片区经理，下设若干个“ME”，然后就直接管理加油站。如埃克森美孚的美国区域公司，把全美1000个自营加油站，分成3个片区，每个片区只设1个经理，1个助手，管理300多个加油站，下面再按12个站设1个“ME”进行直接管理。壳牌公司在英国伦敦地区有170个站，只设1个片区经理管理。一般情况是10-15个站设立1个“ME”，8-10个“ME”设立1个片区经理。尽管具体设置的数量各国外公司有所不同，但是其管理的模式是一致的。
三、职责清晰管理高效
国外公司严格接界定各个部门，岗位的职责，有的公司还制定了《授权指引》，明确了公司员工的权利、职责范围，都是非常清楚的。对照国内油品销售企业，为了从根本上消除体制上的弊端，应该按照区域化、扁平化、专业化的基本思路，加快管理体制改革步伐，尽快建立起适合市场竞争需要的新型经营管理体制。总的目标是：体制架构扁平、管理层次简洁、业务专业垂直、岗位权责清晰、反应灵敏快速。具体的可在三个层次上开展工作：
积极推行片区经理“ME”管理模式在加油站管理体制上，应在基础比较好，条件具备的地区，特别是市县公司一体化工作比较到位的单位，积极探索开展片区经理“ME”模式的管理。推行片区经理“ME”模式，要打破现有地县公司体制架构，否则，将会使机构更加重叠，层次更多，管理关系将更加复杂。
第二节 国外公司确定加油站经营模式的主要因素
一、最大限度地回避风险
国外公司认为自有自营站的风险来主要自于三个方面，其一市场经营风险。随着市场的成熟，竞争日趋激烈，毛利减少，经营更加艰难，特别是自有自营站，投资回报率降低，其二人工成本风险。自营站大都是公司自己的员工经营，运营成本较高；其三法律风险。国外法制比较健全，法律关系明确，加上环保意识强、标准高，因此自有自营站，无论在哪个方面一旦发生问题，公司都将要承担巨大的法律风险。
二、增加批发销售量
无论是自有他营还是租赁、代理、特许经营站所需资源，都要由石油公司供应，因此大量发展这类站，可以在回避风险的情况下，不断增加自身的批发经营量。
三、提高销售收入
通过代理、租赁等形式把自有站交给他人经营，不但没有风险，还可以获得稳定的租金等收入。
四、扩大品牌的影响
通过特许给有自己加油站的社会经营者，利用公司的品牌进行经营，输出自己的品牌、服务，营销理念，不仅可以扩大品牌的影响，还可以扩大销量和效益。
第三节 国内成品油营销管理体制分析
一、建立专业化的业务管理体系
分析研究国外公司的业务管理运行情况，也为销售企业进行业务整合提供了一个全新的思路。
1、在物流配送系统中，有的国外公司设立了供应和后勤系统（配送中心），负责油品市场资源的平衡；负责对零售、直销、商业贸易、及航空、海运所需资源的供应、运输。有的国外公司对资源的供应管理，设立了MSD（MANUFACTORY工厂，SUPPLY供应，DESTRIBUTE配送）。不管这些机构名称怎么叫法，但是其职能是相类似的，管理的思路是一致的。概括起来说就是“三化”：统筹化、市场化、社会化。即对本地区的资源，包括资源平衡、储运设施、库存运作、供应运输等进行统筹管理；供应价格无论是对内、对外都完全是市场化；运输完全社会化运作，既可由自有车队承担，也可由社会运输力量承担。
2、在经营系统中，国外公司无一例外地都是实行以条为主的专业化管理模式。如有的国外区域公司，根据经营需要设置了自营加油站、零售服务、客户服务等几个专业经理。而在零售服务经理下面，又分成网络、便利店、价格、营运、品牌等几个方面。这些专业经理上对总部全球营销中心，下对各级油站，不仅专业分工细，而且标准统一，管理精深。
3、在业务管理上，为了强化市场营销，提高赢利能力，国外公司大都是把零售、直销、商业贸易、物流配送等业务进行细分，并单独管理。这样的业务管理，确有很多优点，也给我们许多启迪。
4、随着市场的不断开放、成熟，竞争日趣激烈，也应当择机进行整合，构建适合今后市场发展需要的业务管理体系。整合的内容包括四个方面：
1）根据市场竞争的需要，以营销、物流、结算中心为主要内容，进一步理清专业管理的线条和思路，不断强化专业化垂直管理。专业化管理的机构要上移，标准要统一，职责要清晰，逐步建立起对市场反应及时灵敏，指挥决策畅达高效的经营管理体系。
2）强化零售、直销的市场营销工作。目前销售企业的效益主要来源于零售，配送也是着力发展培育的重点。但是，现在的零售管理部门，从严格意义上讲，只是加油站的现场管理，资源、计划、价格、网络、人力等都分属其他各个职能部门，而配送则一直没有单独设立部门来管理。这不利于强化市场营销工作。今后可以考虑逐步扩大零售管理的职能、加人零售管理的责任，直销配送也可从业务部门单独出来管理，从而不断强化和突出零售、直销配送工作。
3）储运设施的管理职能可以考虑整合为一个部门实行统一管理，使之从设施到库存、到运输、运行，实行物流一条龙管理，达到“四个统----”，即“资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织”。这样逐步建立起营销系统、物流系统、加上其他结算、信息等支持服务系统的配合，使得整个营销管理体系运转更加顺畅高效。
4）为了改变市场波动对省市公司所需资源上报信息失真的状况，减缓省市公司在经营过程中库存结构、库存成本等方面的压力，可以考虑在条件成熟的时候，把市场的营销系统与资源管理、库存的统一运作等分开。即省市公司集中精力搞好零售、直销、配送、分销，而整合调整、强化大区公司的四个方面的职能，即负责辖区内的资源平衡、调剂、配置计划的管理、衔接，负责辖区内储运设施的统一管理、库存的统一运作；负责商业贸易，包括与中油的资源衔接、外采管理、对外系统的买卖等；负责组织供应对省市公司零售、直销、分销所需资源等。
二、转变加油站经营模式
为了更好地学习借鉴国外公司的做法，先了解一下国外加油站经营模式的有关情况。
国外加油站经营模式的类型及特点
国外公司加油站经营模式一般有4种。
（1）自有自营站，资产由公司全部拥有S油站设施的建设、改造也由公司负责主要集中在大城市的市场：公司通过自营，可获得油品经营收入，还可获得非油品的收入，试验新的营销概念及技术。
（2）自有他营站，即公司拥有全部资产，并负责油站设施的建设、改造，代理商自己经营。代理商每月付租金给公司。
（3）他有他营站，即代理商拥有全部资产，并负责油站设施的建设、改造，代理商自己经营。自有他营站和他有他营站，所需资源都由公司负责供应和运输。
（4）特许经营站。
公司对自己有独立连锁加油站的经营者，特许使用公司的品牌进行经营。所需资源从公司油库自提。这种模式主要用在公司没有直接投资的各大城市市场以外的地区。国外加油站经营模式的变化趋势
有的大公司自有自营站的比例为7%，自有他营站的比例为33%，他有他营站的比例为60%。总的看，随着近几年来油品市场的激烈竞争，赢利空间的减少，国外大公司加油站的经营模式逐步由自有自营向自有他营、他有他营形式转变，自营站的比例大幅减少，他有他营站的比例大幅增加。
三、开展具有特色的非油品业务
加油站的非油品业务，始于20世纪60年代。在70年代，大石油公司仅在租赁站开始搞一些汽车维修方面的经营。80年代得到了发展。一些便利店公司开始与油站运营合并，并用低价油品来吸引顾客购买便利店商品。在这种情况下，大石油公司为应对自身销量减少，市场份额下降，也开始在自营加油站引入便利店，并用便利店经营来吸引顾客加油。90年代便利店经营得到了较快的发展。大石油公司加快投资便利店建设，同时开始发展具有自己品牌的便利店。21世纪初，大型超市也加入到油站经营中来，他们用买非品牌的低价油，再低价销售，以吸引顾客购买商品。正是在这种背景下，甚至出现了油公司与便利店公司进行合并重组的趋势。引人注目的是，有的国外大公司已经开始把自己经营的自有站，大幅度地给便利店公司经营了。发展到今天，在欧美市场，有便利店的油站销量已经占总销量的60%-80%，其非油品业务的毛利也已达到油品毛利的50%左右。从便利店发展的历史看，市场发育成熟、竞争激烈，毛利减少仍然是其主要原因。
关于加油站开展非油品业务，应结合中国的国情和企业的实际稳步开展。
1、要统一思想认识。
随着国内油品市场的逐步放开，竞争日趋激烈，油品毛利降低，发展非油品业务是必然趋势。
2、结合中国市场情况有选择性的开展。
据介绍，一般情况下人均GDP需要达到一定数量时，加油站里的商业投入才能有赢利。即使在城市中心，也并不是所有的油站都适合发展。由于非油品业务的发展与居民的富裕程度密切相关，与市场发育成熟程度和居民的消费水平密切相关，因此非油品业务开展，应该从发达地区、大城市中心地区开始。据国外公司所做的市场调查，到加油站的便利店购买商品与消费人群的消费习惯、在路途上花的时间，经常路过的地点等因素密切相关。同时由于欧美国家，城市建设规划要求住宅区、商业区及办公区都要分开，这就为便利店的发展提供了条件。这方面国内与国外有很大的不同：一方面中国商、住、办公混杂一起：另一方面中国居民特别是许多女性居民愿意逛大商场，而不愿意到小店购买商品的消费习惯，加上国外私家车人均拥有量较高，而我国除北京等城市，目前私家车人均拥有量较高外，其他地区家庭汽车的发展才刚刚起步，私家车人均拥有量提高可能还有需要一段时间。所以，加油站便利店业务应当有所选择。三是在经济发达的乡镇可以发展适合农村特点，满足农村经济需求的便利店业务。
3、考虑到国内外许多情况确实存在许多差别，发展便利店业务要本着实事求是的原则，因地制宜，因站制宜。
当务之急是要进一步完善思路，尽快制定出总体方案，确定试点的范围，结合加油站新建、改造工作，积极开展非油品业务的试点。试点的目的主要是培育市场，积累经验。然后再逐步推开，努力培育出具有品牌特色的非油品业务。
第四节 成品油销售网络的营建策略
营建加油站销售网络既要重视增加油站数量，更要重视提高加油站质量，尤要高度重视油站销售网络的集合优化效能作用。
市场是发展和变化的，企业应当创新求变，用发展的观点看待、分析和研究市场。科学营建加油站销售网络，首先应制定科学可行的发展规划，制定发展规划应当以市场需求为根本，机动车加油需要为依据，参考地区经济发展，城市建设规划，道路建设及机动车现实拥有量和增加趋势，合理确定油站有效服务半径，进行详细统筹规划，既考虑现实需要，又照顾未来发展，逐站定量分析预测，轻重分类，逐个落实，有计划的组织实施。
网络覆盖市场要有疏有密，面线结合要重点突出，大、中、小分类建站要因市场位置、客户类别而定，宜大则大，宜小则小，管理体制要多模式专业化发展。经济发达地区和机动车保有量密度大的地区及交通流量大的干线要重点抢先发展，布局时城市网络要密，乡村网络要疏，城市边缘与交通干线结合部应建大型的综合型加油站。
二、实施手段分析
筹巨资外延式发展油站，扩张网络，仍是石油经营企业目前市场发展战略的当务之急。依据可行性和时间周期长短及见效快慢，有多种方式可供选择：
1、买断收购
这种方式的优点是可以充分发挥集团资金雄厚的优势，产权归属清晰，周期短，见效较快，既减少竞争对手，又扩展了油站网络，可为首选的网络扩张方式。买断收购方式的关键是收购的油站资产要物有所值，难点是评估作价。重置成本法作价被收购方一般难以接受，可采用价值评估法结合被收购方心理确定出价。
G≤Q(L-F)(1-S)1/J-T
G－收购评估价
Q－预估年加油量
Ｌ－吨油平均毛利
Ｆ－吨油综合费用
Ｓ－所得税率
Ｊ－上市同类企业资产报酬率
Ｔ－油站装修改造工程预算价
重置成本减折旧确定的收购价是收购方的最理想价。价值评估法比较科学，其科学之处在于判别所购资产是否物有所值，而不单以收购价绝对额多少进行决策，而以资产盈力为根本，判别买断收购的是否为盈力资产，能否带来预期投资回报，并计算盈利大小，其可作为收购的最高价即出价上限。
重置价为理想收购价，重置价与价值评估价之和的平均价为现实价，通常可行。价值评估法模型定价为收购方心理最高价，只在特殊情况下采用，例如，收购竞争激烈，油站位置极佳且发展潜力很大。
高于价值评估价的价格应予拒绝，因为其经营风险极大，购进的极可能是非盈利资产。
2、兼并联营
此种方式的优点是能发挥集团资金优势，取得部分产权，资金用量相对较少，可弱化竞争对手实力，增强企业竞争力，周期短见效较快，仍为网络扩张的较好方式。不足之处是日后管理可能会出现不合谐之音，需较强的管理协调能力。难点是股权比例确定，如何控股？股权比例确定有两种操作方式：一种是绝对控股，股权比例至少占51%；另一种是相对控股，即股权占各股东股权比例之首，或我方参股单位股权比例之和占绝对控股多数。如不能控股，可采用灵活的业务合作方式进行业务联营，实现网络软扩张，不宜直接注入资本金，盲目进行股权方式的紧密型合作。
3、租赁或特许经营
此两种方式的特点是企业性质和产权所有归属不变。租赁是经营权一定时期内有偿转让。石油企业有条件出资租赁油站一定时期的资产经营权，自主经营管理。优点是出资少并可列支费用，管理责任明确，能发挥专业经营优势，还可实现油站销售网络扩张。<BR>特许经营是企业将集团公司品牌和部份无形资产有条件并有偿允许对方使用，以合同方式明确双方责权利的一种企业间经营合作行为。优点是增加稳定的油品批发客户，宣传企业品牌和形象，仍可有效实现油站网络软扩张。
4、挖潜改造
在现有油站基础上通过重新设计，实施技术改造，提高单站加油能力，增强现有网络质量，属内涵式网络扩充方式。突出优点是单站竞争力明显增强，效益明显增加，周期短，见效快，质量高，投资少。不足是网络密度不能增加，服务半径扩大有限。挖潜改造设计要重在增加加油作业场区面积，增加加油停车泊位，增加加油品种，增设多枪机，少用单枪机，方便通行。
5、征地新建
这种方式的优点是高起点，新设计，新布局，新形象，资金用量合理，但工作环节多，外部影响因素多，建设周期相对较长。适宜在油站网络空白处、新建公路、新设开发区建设。征地新建站的关键工作是进行项目可行性分析和征地选址。前期工作应重点抓好项目可行性分析。可行性分析的关键是规划选址和征用土地。规划选址的关键是预测未来加油量。征地新建站的难点是征用土地，征用土地的关键是控制土地成本。
总结推出加油站加油量预测模型，可供参考：
Q=｛（R.ｑ+Ｇ.ｘ.ｑ）/（ｎ+１）｝ｒ
Ｑ－日加油量升
Ｒ－1-1.5公里半径范围内机动车数辆
ｑ－每车每日平均加油量：升
Ｇ－过往车辆数
Ｘ－过往车加油概率数0.5-1.5％
ｑ－过往车平均加油量：升
ｎ－1-1.5公里半径范围内油站数
ｒ－竞争系数（0.8-1.2）
三、技术创新分析
1、科学营建加油销售网络要有新思路，重点突出技术创新，技术出效益的观点不容忽视。
技术创新既体现在网络规划上，又要在单站上具体落实，最终形成网络集合优势。
2、加油站的建筑造型要从传统的模式中走出来，应注重外观设计，体现建筑实体广告效果，色彩要鲜艳，对比要强烈，建筑比例尺寸要优化，细部位置和高度应注意司机视觉提前量，夜间照明效果要明亮突出，强调视觉冲击效果，给人一种美的视觉享受。
3、城市中心区土地昂贵，可建一些占地面积小的单罐、单机、悬挂式多枪微型站，专供小汽车加油使用。
企业应总结以往的加油站与楼房结合建筑的成功经验，继续探索加油站与城市一般建筑结合建设的技术安全型发展新路，解决城市中心区加油网点密度不足，汽车加油等候排队的问题，加大城市中心区的油站网络密度。
4、营建加油销售网络应考虑设置少量的机动加油车，解决市场某些急需或特殊情况的临时性需要。
例如救灾、特殊工程。加油站的安全保证除传统的管理措施之外应走技术安全环保型之路。
5、营销网络的硬件条件具备后，其管理、营销亦应创新紧跟。
牢固树立客户为上的经营意识，发挥加油站网络优势，通过给客户满意的加油服务，使客户有一种精神愉悦，充分信赖企业，增加加油量，扩大成品油零售比例，提高吨油边际毛利额，降低吨油费用，谋取超额利润，形成集团规模的总体综合效益。
6、加油站要拓宽经营思路，以站为据点，实施加油零售、油品配送、人员直销的三位一体的业务组合营销模式。
既除站上加油销售外，应以合理划分的有效服务半径为市场，实施人员外部推销策略，上门进行多种综合业务服务。
7、城市市区加油站应择时增设低硫清洁柴油品种，郊区站要关注柴油的销售，满足大车和农机具的需要，兼营润滑油。
8、油品目前尚属垄断经营，因资源有限并控制于中石油、中石化两大集团，且市场需求强劲，属于汽车关联度高的刚性消费，故零售价格灵敏度不高，为刚性价格商品，价格宜到位，勿留太多余地。油品批发价格的灵敏度远高于零售价格，应严格计算确定。
9、营销管理在注重单站效益的基础上，应注重网络整体效益，解决散、乱、差、弱的问题。
网络要适度重新整合，该关则关，宜并则并，能扩则扩。一个科学、高效、优化的油站销售网络应具有明显的资本优势、资源优势、成本优势、技术优势和较强的规模扩张优势及市场控制力。务必确立油站为客户服务，企业二线为一线服务，管理为业务服务，领导为基层服务的互动良性循环管理体系。
第五节 成品油销售信息化分析
一、信息化提升企业竞争力分析
任何一个企业的信息化建设及其作用都与企业业务战略、组织结构和业务流程息息相关:业务战略是决定其他所有部分的纲领，组织和流程是业务战略的表现形式，而信息技术是实现业务战略的重要手段，同时，它也推动战略、组织和流程的改进与发展。因此，信息化作用支持业务战略的实现，并且与其他推动业务发展的因素相支持与协调。
销售业务信息化平台支撑了销售业务体制的建立，使得经营理念在业务流程中贯彻得以实现，保证业务流程优化和重组，实现物流、资金流、信息流的三流合一，获得及时、准确的市场信息，建立快速反应机制，进行油品流向优化，为各个管理层次提供实时、真实的数据，掌握和实时监控成品油进、销、存、价等信息，及时反馈、指导销售计划，为降低成本、扩大市场占有率、提升销售企业的核心竞争力提供信息技术支撑。
销售业务信息化不仅提升了销售业务核心竞争力，同时也成为企业核心竞争力密不可分的一部分，帮助公司提高整体业务运作效率和效果。
以销售业务战略及其经营理念作为驱动力，业务管理流程和信息化相互推动，为业务、体制调整和优化提供技术支撑手段，帮助公司实现和提升核心竞争力、市场控制力和持续盈利能力。
二、信息化支撑营销体系分析
面对市场，要铸造、提升企业的核心竞争力，最重要的是销售企业具备面向市场的营销体制、配套的业务管理制度及相关的队伍建设和管理。目前中国石油销售企业遵循“结构扁平化、管理垂直化、业务专业化、权责清晰化、激励约束机制量化”的原则，通过持续创新，逐步建立和完善了灵活、高效、协调的现代成品油营销体系。销售管理经营观念的转变，再造业务流程，优化组织机构，减少管理层次，严格规章制度，分流富余人员，这些改革都需要依赖信息化手段作为支撑。销售业务信息化平台能够支撑营销体体制的改革、销售管理机构变迁、经营思想的落实。
目前按照营销体系改革的原则，成品油销售企业销售业务组织逐步建立垂直化的管理机构，打破了按照行政区划进行营销机构横向组织的模式，下属经营单位逐步减少，富余人员减少，管理难度加强。
销售业务信息化平台能够按照企业组织构建业务组织模型，使得管理人员能够及时掌握各专业化机构的信息，使得管理核心能够统一管理众多销售组织，有利于保证营销体系的运行。用信息化建立快速反应的经营决策机制，依据信息化平台提供的销售业务信息，管理层、决策层能够及时掌握变化的销售动态。同时信息化平台积累了大量的销售业务信息，通过相关统计分析功能，使得积累的历史经营信息成为企业经营的财富，能够进行经营分析，发现市场的动态和经营问题，尤其对企业的量本价利的分析，对企业的经营决策具有重要指导意义。
在掌握动态的、历史的销售业务信息的基础上，企业管理层、决策层人员能够及时制定符合企业利益的营销决策。这些营销决策能够在信息化平台上进行预分析和评估，使得决策的科学性建立既根植于准确的历史数据，同时建立在完善的预测模型上。信息化平台建立了销售企业需要的快速反应决策平台，使之符合不断变化的市场，能够比竞争对手更快更好地为客户提供良好服务。
销售企业的经营决策能够立即体现在信息化平台上，保证各业务环节按照营销决策进行业务运作，从而解决了执行力问题。管理层和决策层能够及时监控各业务环节的执行情况，对经营决策进行动态跟踪，不断进行评估和修正，使整个业务执行流程完全是可控制、可管理的。
三、信息化加强销售业务分析
销售业务信息化平台已经成为成品油销售企业业务管理层的工作平台和支撑管理工具。通过信息化平台，他们能够对销售业务的各个环节进行全面管理和控制，经营决策快速实施、监控和调整。
1、计划管理
通过销售业务平台能够对销售计划进行下达、跟踪、检查，能够对销售单位的历史销售业绩、销售结构进行深入分析，加强考核。
2、价格控制
在销售业务管理中极其重要，通过信息化平台建立起统一的价格制定、执行体系，使得所有的销售单位能够执行统一的价格政策。同时，通过信息化平台，能够灵活、快速进行价格调整、下达和执行，在市场上能够占尽商机。
3、销量控制
通过销量控制，管理层人员能够控制成品油整体销售节奏。在目前资源紧张的市场情况，销售控制显得颇为重要。同时，销量控制能够实现销售业务中量价互动，确保销售利润，体现经营策略。
4、应收账款控制
管理层人员能够对各销售单位的应收账款进行审核，设置应收账款的额度，控制企业的资金风险。
5、客户管理
信息化平台使得企业的统一客户管理得以实现，能够对客户进行集中管理，进行客户群的细分，设定客户级别和信用度，获得优质客户;能够对客户的购买力行为进行分析，开展客户营销分析，制定准确地客户营销政策，进行针对性差异化营销，使得效益最大化。
6、绩效管理
通过信息化平台的业务信息，支撑对销售单位、客户经理、销售代表绩效评估，对客户销售工作的过程进行跟踪，有利于销售队伍分析和建设，是实现激励约束机制和绩效评价体系的有效手段。
四、信息化促进销售业务流程增值分析
成品油销售是中国石油的下游主要经营业务之一，更是盈利的重要环节。作为连接生产企业与消费者和用户的销售物流是企业物流与社会物流的另一个衔接点。销售业务与销售信息化平台相互配合，共同完成企业的销售任务。
销售业务中，交易业务作为最终企业的利润增值环节尤其是重要。信息化有利推动着销售业务流程的优化重组，使得销售业务环节的增值，带给企业更多价值。通过信息化平台，所有销售业务交易操作全部在信息化平台上实现，并受信息化平台的监控和管理。
通过信息化平台，销售系统建立了覆盖整个成品油销售企业各级管理单位、销售单位、营业室的自动化操作系统，所有交易业务全部使用电子单据。该系统不仅能够利用电子单据实现批发业务自动化，而且具备适时数据汇总功能，使总部和区域公司能够及时掌握销售数据，管理销售价格以及控制销售节奏。
通过信息化平台，销售业务的核心单元(销售单位)能够高效率地进行交易业务。信息化平台规范了业务单据，理顺了业务流程，杜绝了经营管理漏洞;各种账务及统计报表自动生成，加快了信息反馈速度;客户资料电子化、网络化管理，有效规避人为依赖;提升销售业务的生产力、准确性，为客户提供了高质量服务。
第六节 提高成品油终端销售能力的建议
一、进一步加强营销网络建设
成品油销售能力的高低，首先在于网点数量的多寡，尽可能多的网点往往能分割尽可能多的市场份额。但网点的布设同时又会产生一种矛盾，即对客户群最大限度的涵盖和加油效能尽可能挖掘的矛盾。如果加油站无限制地建设，就会使得相对有限的客户群被无限扩张的站点所瓜分，其结果往往是加油总量可能上升，但单个站点的加油量下降，而且可能造成单个加油站资源闲置，或者内部站点相互竞争。从而使得整体成本的上升抵消了加油总量上升的利润，结果还是总效益的下降。如何解决这个矛盾便成了完善成品油营销网络建设的一个重点。要解决这一矛盾。
１、意识上就要打破数量论和指标化，要通过兴建、并购、租与联等形式对包括自有在内的整个社会加油站存量进行必要的筛选、调整和再布局工作。就目前现状而言，配合国家基建工作，瞄准新的交通热点，踏准公路的新建、扩建、改建步调，做好网点延伸工作，同时撤销改建公路上的无盈利性加油站。
２、加大农村市场拓展力度。目前农村市场对于机械、汽车等的需求量很大，相反农村成品油经营网点发展相对滞后，大部分乡镇没有规范的加油站，有的乡村几乎没有油品经营场所。所以应该在保证城镇基础的同时大力开拓农村市场，真正实现对终端市场的控制力。
二、进一步推行加油站承包方式
对单个加油站实行承包经营形式在前两年已经出现，但是推行的力度不是很大。由于加油站数目众多，如果单由企业内部来统一经营这些加油站，其中间成本很大，而且由于地区的差异性，统一经营还会导致管理的无效率。推行承包经营方式，采取集中与分权相结合的原则，将经营权利下放到单个加油站，提高单个加油站的工作积极性。
三、加强直销配送与服务延伸工作
要注意根据直销客户用油量的多少，将成品油终端用户分为多个档次，针对不同目标顾客开展售前、售中和售后服务，配送直销人员的劳动报酬同直销工作直接挂钩，实行整合营销和差异化营销。同时对于终端配送机构要做好服务延伸工作，帮助客户熟悉油品知识，掌握卸油、计量操作和简单的检验办法。这样可以提高客户的忠诚度，从而为企业创造良好的经济效益。
四、成立专门的物流公司
石油石化企业每年的物流费用一般都在千万元以上，有的上亿元。目前石油石化企业的自办物流不仅未能成为竞争优势和利润源，反而成为了企业节约成本、提高服务质量的障碍。因此，为了节约成本提高生产效率，有必要将石化的主业和物流业分离，成立专门的第三方物流。
石油石化企业发展第三方物流应注意以下方面：
１、注意处理好内部市场上与主业的合作关系，通过提供高水平的仓储、配送等物流服务项目促进主业生产成本的降低，稳固内部市场，实现石化企业主业与第三方物流产业的协调发展。
２、重视外部市场上与客户的成功合作，通过与客户建立良好的合作伙伴关系，迅速扩大第三方物流服务市场份额，壮大物流能力，实现第三方物流的规模效应。
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
