中国BOSS系统发展分析

第一节 发展历程

以“时间”作主线，把改革开放30年以来，我国电信运营支撑系统的发展历程做一全景式的描绘。在划分发展阶段时，综合考虑了电信运营机制的改革、关键的标志事件以及具有深远影响的系统等因素。总的来说，可以把发展历程划分为以下四个阶段：

我国电信运营支撑系统的发展阶段

1、1978年~80年代后期

改革开放之初，鉴于我国通信基础设施严重落后的局面，当时工作重心集中在了程控数字交换机、光通信等基础网络设备的引进、研制与生产方面，由国家集中人力、物力负责通信网络的规划、建设与维护，集中解决打电话难这样最基本的问题。因此，从改革开发之初一直到80年代后期，还没有真正意义上的运营支撑系统。在80年代中后期程控数字交换机上线后，随设备引入了厂家网管系统（OMC），用于对本厂家设备的操作维护，并且开始进行简单的配套计费模块的建设。这一时期厂家网管及计费模块功能简单，规模非常小，并且基本都由厂家提供，尚未有独立的软件商与专业人员进行相关的开发工作。总体来看，这个阶段的系统建设工作还处于自发状态，主要由功能驱动，系统比较分散。

2、80年代后期~1997年

从80年代后期到90年代中后期的近10年间，是我国电信运营支撑系统的起步阶段。这一时期，我国电信业发展迅猛，到1993年底，全国电话普及率就已达到2.2%，电话交换设备基本程控化。随着网络规模的快速扩大，以及我国网络设备中的“七国八制”状态，需要对不同厂商的设备进行统一的管理，产生了具备跨厂商设备管理能力的网管系统；但是，当时还没有专门的网管厂商，网管系统主要由一些邮电院校以及研究单位开发完成。初步具备对固定和移动电话网的网元和网络级别的监视和操作能力；大多数系统按照TMN的思想进行建设，但是很少系统完全遵循TMN规范，制式多，网管接口比任何国家都复杂；在部署模式方面，属于邮电部下的地市-省网-干线三级体系。

随着用户规模的扩大以及移动通信网的建设，计费系统在这一时期也开始蓬勃发展起来。当时，固网主要采用跳表方式进行计费，而移动通信业务由于自身业务的特点，计费功能需求要比固网业务复杂的多，计费方式也比较先进，产生的话单是记录了用户主被叫号码、通话时间和时长的详单，这些详单数据写到交换机附属的磁带机，然后由计费程序计算出应向用户收取多少话费，由于移动交换机是市话的端局，因此计费系统是和交换机的配置类似，基本以本地网为一个计费单位，一般一个地市有一套计费系统。这个时期国内还没有专门的计费软件公司，使用的计费系统基本都是由单位员工自行编制开发的。

在企业管理信息化方面，这个阶段也陆续建设了一些财务电算化、办公自动化等系统。

这一时期可以看作是正式进入运营支撑系统的建设阶段，但是系统的建设还不完整、不完备，也缺乏统一的规划。

3、1997年~2002年

这一时期我国电信运营支撑系统进入了快速发展的轨道，初步形成了运营支撑系统整体框架的雏形。除了通信网络规模与用户规模井喷式高速发展这一“传统”因素之外，信息技术（包括计算机硬件技术的成熟与价格的迅速下降，SYBASE、ACCESS、SQLServer、ORACLE、BB2等数据库管理系统软件的普及以及VB、VC、JAVA、ASP、PHP等软件开发工具的推出）在这段时期发生的令人眼花缭乱的变化，也是运营支撑系统开始腾飞的关键因素之一，同时，互联网的热潮也开始席卷全球。软件开发成为当时社会最时尚、最热门的职业，各种软件开发公司也雨后春笋般的出现。正是在这种背景下，出现了大批运营支撑系统方面的软件开发公司，像亚信、亿阳、天元等。

这段时期是我国电信业改革最为剧烈的一段时间，电信企业几次大的调整、拆分与重组都集中在该时期，一直延续到2008年的“5+1”市场竞争格局初步形成，电信市场基本完成了从垄断到市场化经营的转变。这种转变导致了直接促进了电信运营支撑系统的蓬勃发展，初步形成了业务支撑系统（BSS）、网管支撑系统（OSS）、管理支撑系统（MSS）三大部分的组成体系（不同运营商对各部分的称谓有所不同，但系统功能相同），其中，MSS是面向企业管理的支撑系统，应用于企业的各个部门，主要有办公自动化（OA）系统、财务管理、人力资源管理系统等；BSS是面向客户服务与业务的系统，主要计费系统、客服系统等；OSS是面向网元/网络管理的支撑系统，包括传输网管系统、话务网管系统、数据网管系统、动力环境监控系统以及信令监测系统等。

有两个事件值得关注，甚至可以认为具有里程碑意义的事件，对于后来我国整个电信运营支撑系统的建设都产生了深远影响。一是电信97系统，另外一个就是中国移动的BOSS系统。

1）电信97系统

电信97系统的全称是“市话业务计算机综合管理系统”，当时是为实现电信市话业务管理的科学化、系统化，提高服务水平、工作效率，降低成本，尽快解决广大用户反映强烈的市话装机难、修机难和查询难等迫切问题而提出的一套信息化解决方案。为此，1995年5月，原邮电部电信总局提出开发和建设“市内电话业务计算机综合管理系统”，即“九七工程”，并于同年7月下发了一系列的技术和业务规范，要求全国县以上的邮电局在1997年底前实施“九七工程”。“九七工程”共分为九个子系统，其中，营业受理、配线配号、定单管理、机线资源、综合管理与查询属于基本子系统，112、114、计费、号簿子系统与基本子系统完全实现数据共享。根据电信总局对“九七工程”的实施要求和对各子系统相互之间关系的阐述,这九个子系统之间的关系可以概括为：“以营业受理为龙头，以机线资源为基础,以配线配号、客户定单管理、综合管理与查询为支撑,以共享数据为目的”，给操作人员、管理人员和客户提供最大的方便及业务覆盖面,以达到提高服务质量和管理水平的目的。97系统基本达到了预期目标，实现了电信企业生产的自动化作业和内部管理现代化，从而显著提高了工作效率和服务质量，为电信大发展作出了重要贡献。

97系统涵盖了几乎所有的业务支撑系统以及部分网管支撑系统，即使是从今天的眼光来看，97系统的设计理念与系统的组成架构都是比较先进的。尽管97系统存在着诸如没有以客户为中心设计系统架构、缺少市场营销和决策支持、扩展性差等问题，但无容置疑的是，97系统正式开启了我国电信运营企业信息化的大门，从以往零散、半自动化的信息手段向自动化的手段迈出了具有决定意义的一步。可以说，后来的各运营商的支撑系统在系统功能、架构的设计等方面，都或多或少受到97系统的影响。

2）BOSS系统

如果说97系统吹响了向电信企业信息化进军号角的话，那么可以认为BOSS系统登上了电信运营支撑系统建设的一个高峰。BOSS系统的意义不仅仅在于建设了一套成功的计费系统，更重要的是它为业界坚定了一种理念，指出了一种建设模式，即：集中化的理念，开放的合作建设模式。

这里的集中化主要是指系统在省级公司集中建设与管理维护，在实施BOSS系统之前，负责移动通信业务的原邮电部移动通信局（中国移动尚未剥离出来），当时的计费系统都是省市两级结构。鉴于在软件开发实力、企业运营管理理念等方面的因素，建设省集中的计费系统是非常具有挑战性与创新性的。原邮电部与电信总局相关部门的领导高瞻远瞩，从企业发展的战略高度以及推动业务又好又快发展的角度出发，对建设省集中的计费系统给予了大力支持，拨款15亿元，在全国范围建设移动电话省级集中计费系统，从根本上解决了计费系统的规模问题。正是在此基础上，2001年，从中国电信分拆独立一年之后，中国移动联合多家咨询公司进行了战略研究和系统再设计，业务运营支撑系统Business&OperationSupportSystem的概念被正式提出。根据”业务支撑网建设五年规划“，中国移动于2002年底完成了初步的BOSS集中化和客户集中化。在2001年编制的规范中提出了三层架构（数据核心层、业务逻辑层、接入层）和三户（客户、用户、账户）模型，至今仍是NGBOSS系统、甚至整个运营支撑系统的核心内容。由于运营支撑系统中功能最复杂、性能要求最高的BOSS系统能够成功实现集中化，这对于其他系统的建设具有极大的指导意义。从BOSS系统开始，集中化的理念开始深入人心。

建设模式对于BOSS的成功具有至关重要的作用，纵观我国电信运营支撑系统的建设历程，大部分的失败案例并不在于系统自身设计不合理，问题恰恰出在合作伙伴以及相关的建设模式上。在吸取其他企业的经验教训之后，中国移动选择了外包方式建设BOSS系统。中国移动的高明之处就在于没有让系统外包变成“交钥匙工程”，而是在掌握了“三层架构、三户模型、三集中原则”这几个核心要素的基础上，给予了合作伙伴一定的自主权。这样做的好处显而易见，既调动了合作伙伴的积极性，聚集了业界优秀人才；又确保了底层数据、系统架构、系统功能等符合规范要求。即使在今天看来，这种建设模式都有很高的借鉴价值。

在网管支撑系统方面，建设了传输、IP、拨测、信令监测等专业系统，但是信息孤岛等问题较为突出；主要是根据自身需求的开发，不再局限于TMN的条条框框；网管开发功能创新程度高，但是整体架构程度比较低；在部署方面，逐步向省集中的模式演进。鉴于各个电信运营企业的管理水平、组织结构等存在明显差别，因此在集中化进度方面也参差不齐。但总的来说，集中化已经成为各运营企业的共识。

在管理支撑系统（企业信息化系统）方面，各电信运营企业继续建设或完善OA、MIS等系统，在提升企业管理效率等方面，发挥了重要作用。

总的来看，这一阶段我国电信运营支撑系统的发展取得了长足的进步，建设理念日趋成熟、系统涵盖面日益广泛、技术架构也趋于合理，各企业都相继出台了多套系统规范。另一方面，也涌现出了一些问题，比较突出的有“信息孤岛”现象、不适应企业管理/业务流程、系统功能未达到预期目标等，实际上这些问题都是运营支撑系统在发展过程中难以避免的问题，有些到现在仍尚未完全解决。尽管存在这些问题，但这一时期仍然是我国电信运营支撑系统发展历程中最关键的一步，它为后来的系统发展定下了基调。

4、2002年~至今

2002年，注定是不平凡的一年，互联网泡沫破灭，法国电信、德国电信等国际电信运营企业巨额亏损，成为世界债务最高的企业之一，国内电信运营企业第三次大规模改革的帷幕刚刚落下，市场竞争形势骤然加剧。在新的形势下，如何继续保持各项业务的快速发展、提升客户满意度，成为了各运营企业考虑的首要问题，各企业不约而同的把完善运营支撑系统作为其中的关键策略。

第二节 发展现状

一、行业制度

2002年1月17日，全国首个BSS行会：北京信息产业协会BSS运营支持专业委员会成立。运营支持专业委员会是电信计费、客户管理等信息系统的开发、运营企业的行业组织。

1、专业委员会作用

BSS专业委员会的成立为整个行业提供交流和沟通的平台，包括运营商、科研院所、软件开发企业之间的联系，通过交流沟通发现并定义出业务支撑系统存在的问题，由专业委员会定期发布待解决的问题并征集解决建议，由专业委员会协调组织相关单位和人员组成专家组讨论并整理收集到的建议及方案，形成方案建议书供参考。

2、主要会员

1）常务委员单位：EMC、CA、TIBCO、Frost & Sullivan、中国网络通信有限公司、中国移动通信公司、北京电信公司、联想集团有限公司、中国东方通信卫星有限责任公司、亚信科技(中国)有限公司、大唐软件技术有限责任公司、北京合力金桥系统集成有限公司、亿阳信通股份有限公司、创智通信系统有限公司、北京普易星网科技有限公司、北京诺亚思网络开发有限公司

2）委员单位：SUN、中讯集团、四川银海软件有限责任公司、广东普信科技有限公司、重庆世纪同力科技开发有限公司

二、OSS系统现状

相对于中国电信新业务的开发和提供平台的智能网的研究和建设来说，OSS系统的研究和建设起步较晚、相对落后。传统的电信业务运营支撑系统的重点是以电信业务为核心，都是针对已推出的电信业务研究如何解决支撑该业务的运行。这些支撑系统往往都局限在某一业务上，对业务和网络的依赖性较强，甚至一个业务就有一套运营支撑系统。

近两年来，中国电信运营商开始重视BOSS系统的投资建设力度。原中国电信实施了几年的“97工程”是OSS的雏形，尽管达到了当时的预期目标，但随着环境的改变，弊端也逐渐显露出来，为了提高自身竞争力，中国电信着手改造“九七工程”，进行新九七工程的建设；中国移动2001年6月制定了《中国移动BOSS系统技术规范》，用以指导其全国各省、自治区、直辖市公司的BOSS系统的建设；各省市移动分公司的BOSS系统纷纷上马；中国联通和重组的中国网通也已开始相关准备工作，正积极地与BOSS系统集成商们洽谈。国内的电信运营业者已经走到以BSS/OSS为中心的"软性建设"上来了。

三、BSS系统现状

BSS投资在不断增大，目前，电信运营商都致力于改善并提高服务质量，提高企业的整体运营和管理水平，为增强国际竞争能力而纷纷开始BSS系统的规划和建设，形成了对BSS系统的巨大市场需求。据初步估计，其市场规模容量超过200亿元。从1997年到2002年，OSS/BSS的市场增长速度已经超过了整个电信市场的增长速度。在北美，电信运营商大约20%的资金运用在OSS/BSS系统的建设上。

目前，电信业竞争格局的变化，使建设者和使用者对系统建设的要求和使用也随之发生了根本性的转变。从原来的面向单一的管理到现在的面向管理、业务、市场、客户等综合方面，其中心主体已经发生变化。应用在逐步的细化，业务覆盖面也逐步全面扩展，导致了对OSS/BSS支撑系统的要求也越来越高，整个BOSS系统的建设要全面铺开。

第三节 影响因素

一、积极因素分析

1、提高竞争力的需要

随着中国电信市场的进一步开放，中国的电信运营商们正面临着来自内外界的双重压力和更加激烈、残酷的竞争。在各大电信运营商的业务提供能力基本没有过多差别的情况下，如何提高管理、运营、服务能力，进而提升自身核心竞争力的问题，就成为广大运营商的当务之急和重要战略。由此新一代BOSS系统成为电信行业关注的焦点。

2、发展新业务的需要

国内电信运营商业务的“同质化”与服务类别的可替代性，降低了原有的竞争优势。发展新业务、提高管理、运营与服务水平，进而提升核心竞争力，成为争取市场份额的关键，新一代BOSS系统能够融合各种独立业务系统，能够快速有效的开发新业务。

3、挖掘客户资源的需要

电信运营商的各种业务的开展都与对客户的服务密切相关，客户服务与客户信息共享是电信运营商整个营销战略中的一个重要组成部分，客户服务系统的建设成为必须，也给BOSS系统的建设提供了促进因素。

4、提升管理水平的需要

对于电信运营商来讲，成功的关键在于资金、市场运营和管理水平等几个方面。随着市场的发展，电信机构的重组和加入WTO后带来的市场开放，企业的核心竞争力必然要转向管理水平的全面提高。利用软投资提升运营管理水平就成为重中之重。国外一家市场公司对BOSS投资作了全球调查，2001年全球用于BOSS的投资有338亿美元之多，增长率是9.9%。几乎所有的运营商都会把它最有效的资金投在提高运营管理的效率上。

另外，BOSS系统的建设可以带来连带效应，能够加快技术的更新、提高运营商的工作效率以及使电信价值链的各环节的分工更加细化等。

二、阻碍因素分析

1、业务流程纷乱

目前关于BOSS的研发技术已经趋向成熟，运营商想做以及能过什么成为关键。因而内部业务流程的重新梳理、各个信息系统的互相联通的规划，是运营商当前要解决的首要问题。运营商只有先理顺自己的业务流程，对体系架构有顺畅的思路，才能最终与集成商一起运营支撑系统推向完善。

2、传统BOSS系统分散

电信企业的各个系统往往由单一业务为出发点，内部缺乏有效的互连互通，形成“信息孤岛”。BOSS系统的重要功能是实现统一管理，并为企业决策提供信息支持，如果集中程度不够，统一管理和决策支持能力都受到影响，同时也会造成人力及资源的浪费。

3、运营理念陈旧

电信运营商在构建新的BOSS系统时，应该将以业务为中心的经营观念转为以客户为中心。陈旧的业务理念是电信运营商建设BOSS系统的重要障碍之一。

4、网络建设不成熟

由于新一代BOSS系统建设在中国还处于初级阶段，网络建设不成熟，主要是为了满足当前业务的需要，不能保证高度可靠性，应用效率也低，而且缺乏有效的维护管理，不过这些问题有望在以后的建设中得到逐步解决。

第四节 价值链分析

一、运营商

1、中国移动

中国移动运营支撑系统的代表是CMCCBOSS。2007年，中国移动于杭州举行的业务支撑工作会议对CMCCBOSS的发展变革产生了很大影响。会议中，中国移动创造性地提出业务支撑部门职责从支撑者到使能者的转变，以此配合中国移动从“移动通信专家”到“移动信息专家”的转型。这种居安思危的态度使得CMCCBOSS建设涌现出越来越多热点。与过去重视系统功能的传统思路不同，中国移动开始对运营商自身的研发支持体系进行思考。 TDBOSS、BOSS3.0、BASS2.0、BOMC2.0逐渐成为中国移动的主线建设工程，而其NGBOSS的规划也开始进入实质性阶段。

TDBOSS：出于TD-SCDMA在中国电信行业的独特重要性，TDBOSS也引起系统集成厂商的极大重视。在中国大宗采购TD-SCDMA 网络设备的同时，中国移动也通过集采的方式选择集团和七个奥运城市的TDBOSS。亚信、华为、联创、神州数码思特奇、新大陆、HP等系统集成厂商纷纷参与其中。在经过了集采的价格博弈之后，HP顺利承建中国移动集团的TDBOSS，而亚信则承建其他分公司的TD支撑系统。尽管项目金额不足2000万元，但此后，亚信公司正式宣布，中标中国移动首个3GBOSS，这也为其在资本市场赢得了喝彩。

BOSS3.0：BOSS3.0从某种程度上体现了中国移动追求稳定发展的主线思路。BOSS3.0没有涉及革命性演变，项目建设重点关注以下三方面：以CRM整合BOSS和客服，完善电子渠道，计费时效性强化。相应的，参与BOSS3.0项目的厂商所做的工作主要集中在软件的维护和新业务的开发方面。当然，BOSS3.0的建设并不是没有创新的亮点。具体到软件建设模式上，浙江移动、上海移动、江苏移动的改造模式都做了一些创新的尝试，这或许为NGBOSS未来的落地打下了一定基础。在BOSS3.0的硬件集采中，EMC、HDS、HP、IBM、SUN、Fujitsu、华为3COM、 Veritas是主要参与的厂商。中国移动在注重控制成本的同时，也在存储虚拟化方面做了一些尝试，这进一步彰显了中国移动对存储异构的关注。在这种趋势下，未来存储硬件集采的竞争可能呈现白热化。

BASS2.0：中国移动经营分析系统的格局已经基本形成，各个省公司的系统数据量日益庞大。在BASS2.0建设中，中国移动正在继续完善数据源，把网管、客服、集团业务等数据补充进经营分析系统的数据仓库，同时在分析功能应用展现上力求实现多元化，并进一步完善地市级数据集市的建设。事实上，在全球范围内，尽管业界普遍认为商业智能是未来电信运营支撑系统建设的重要增长点，但从国内运营商建设情况来看，目前系统规模和功能已经具备，缺乏的是营销部门对这些数据的充分管理和利用。

BOMC2.0：从BOSS网管到BOMC2.0的提出，网管和运维系统在运营支撑系统建设中的重要性进一步显现。面对繁多的主机、存储、数据库、中间件、业务系统，数据中心的管理复杂性越来越高。中国移动在完成安全域改造的同时，正在以BOMC2.0为切入点，尝试引入ITIL工作流、4A平台建设、加强安全监控等手段，来完善IT部门自身的支撑工作。

NGBOSS：中国移动的NGBOSS规划已经全面展开，目前中国移动已经NGBOSS分为8个课题，集团、省公司、厂商规划进行了许多探讨，对NGBOSS在中国移动的落地进行验证。中国移动除了就技术架构、接口、标准化等进行规划外，省分公司也进行了一些尝试。 

2、中国联通

近年来，中国联通的信息化工作开展得卓有成效，有大刀阔斧推进之势，BSS创新是最突出的方面。中国联通的BSS继完成五个试点省分公司的NGBSS改造后，已经开始着手在广东、浙江、上海、江苏、四川、陕西、山西、湖南、内蒙古、湖北十个省分公司推广。

与五省试点时不同，新BSS软件开发商由各省自行选三家招标，同时硬件由总部集采。系统架构主要由CRM、综合计费账务、经营分析、综合结算、 PRM、综合采集、门户系统等一系列细分的核心子系统组成，新推广省分公司的BSS都由同一个SI承建，彻底改变了过去综合营账、专业计费的路线，足可见中国联通已经开始培养自己的BSS合作伙伴，打造自有BSS品牌。从业务功能来看，中国联通新一代BSS主要朝以下目标改进：整合的客服系统，完善统一的客户视图，电子化的渠道支撑，综合业务支撑和产品管理能力提升等。此外，中国联通对OCS也投入了更多重视，广东联通和上海联通的OCS试点已经初见成效。

在MSS方面中国联通也取得了很多成绩。在集团公司以及广东、山东、陕西、重庆等省分公司完成协同办公试点后，中国联通就试点成果对其他省分公司进行了推广。与BSS建设不同，中国联通MSS的建设，更具有实施高度集中、统一规范、统一版本、统一组织管控、集中采购招投标等特点。此类项目，由于需求和流程基本相似，所以集中的方式能够很快地推广和部署。建设内容主要包含：集团和省分公司的两级门户互动、门户和目录平台的建设、需求管理、人力管理、项目管理的统一实现等。在中国联通MSS建设进程中，IBM参与了很多工作。新一代运营支撑系统的建设对中国联通信息化有着重要的意义。在BSS建设方面，借NGBSS推广的机会，中国联通顺利完成了对业务支撑系统承建厂商的洗牌。至此，中国联通BSS合作伙伴路线日渐清晰，东软、亚信、联创、朗新、神州数码思特奇占有了各自的份额。在MSS建设方面，藉由协同办公项目，中国联通也锁定了MSS系统的建设厂商，主要厂商为浙大兰德、环亚时代、湖南拓维、中信网络、太极华青，对过去MSS方面的11家合作厂商进行了精简。总体看来，中国联通BSS和MSS建设都不约而同地引入了PMO管理方式，强调版本的统一管理、总部管控等。当然，考虑到各省运营环境的差异化，如何在版本管理和支撑效率上找到平衡，是中国联通信息化建设要面对的下一个挑战。

3、中国电信

在电信运营支撑系统建设厂商的选择上，与中国移动合作厂商已经形成稳定格局不同，中国电信与合作厂商的关系略显凌乱。这种状况正在逐步改变，在 2007年，中国电信开始引入了硬件和第三方系统软件的集采模式，对供货商的资质做出了一些新要求，这一举措对很多与各省分公司长期合作的三产公司或者地方集成厂商产生了影响。目前看来，由于中国电信转变为一级法人，厂商与各省分公司采购与系统建设格局发生不小的变化。

在技术创新方面，CTG-MBOSS2.0是中国电信的运营支撑系统创新标志之一。在IBM承担的CTG-MBOSS2.0相关咨询工作中，改变最多的是原有的SID。在OCS建设方面，中国电信已经初获成果，五个省分公司的OCS试点系统陆续上线，成果推广工作正在展开。在全网运营支撑的准备方面，中国电信的一些省分公司已经陆续实现了小灵通漫游业务和WIFI上网跨省漫游业务。

对于目前热议的中国电信接盘联通CDMA网并实现CMDA业务支撑的迁移，由于之前中国电信各省分公司、设计院、合作伙伴进行了一些规划和研讨，或许并不会显得措手不及，相信相关工作正在有条不紊地展开。中国电信集团公司曾经一度重视的下一代资源管理系统，目前并没有大举推进，可能很大程度上受限于各省分公司对CRM/Billing的上线改造，中国电信和系统集成厂商暂时都没有时间和精力来按照该规划完善OSS。另外，ODS方面，中国电信制定了新的规范，主要定位在数据整合、数据质量稽核、数据共享方面(非实时)等功能上。

二、设备系统制造商

BOSS设备系统制造商也就是承建商，是指目前在中国电信行业中习惯上称为系统集成商（SI）。它们负责承担电信项目建设、实施与维护，如：亚信、联创、润汇、思特奇等。

承建商同时具有三个角色，系统集成商、软件厂商，以及部分的咨询公司的工作。

由于中国电信行业在进行项目招标选型过程中这些承建商所承担的角色与实际意义上的系统集成商（SI）有一定的区别，所以在对中国电信运营支撑系统的产业链分析中我们该类厂商称为承建商。

承建商提供的服务涵盖范围多。承建商逐渐由主要提供与系统集成相关的服务转向开始参与运营商系统规划设计、提供解决方案和设计编写定制软件。

三、市场参与者特点

1、随着市场的扩大，参与者也在不断增加，从而参与者之间的竞争也日趋激烈化。

2、各参与者都在不断提高自己的营销模式，和产品质量，力求不断开拓自己的市场份额。

3、参与者都在不断提高自己的核心技术，以适应市场的需求。

4、参与者也从服务上不断提升自己，最大限度的满足不同客户的需求。

5、随着市场的不断开放，国外企业也不断进入中国市场，使得参与者日趋国际化。

第五节 2008年我国市场分析

一、2008年我国BOSS系统需求

2008年是中国电信运营史上具有重要意义的一年，5月24日中国电信重组方案出台，中国电信市场形成三家全业务运营商竞争的局面。下半年，在我国电信业整体状况良好的大环境和3G建设等需求的带动之下，中国电信业受金融危机等因素的影响不大，继续稳步发展。即到来的2009年，面对更加复杂的全业务运营模式，作为电信业信息化核心的电信运营支撑系统面临机遇与挑战。

从整体市场来看，重组后的运营商更加注重对运营支撑系统的全业务整合、对前端业务的支持和以客户为中心的业务支撑，因此，融合实时在线计费系统、智能经营分析系统等细分系统快速增长。数据显示， 2008年中国电信运营支撑系统整体市场规模为76.8亿元。

二、2008年主要运营商需求分析

从整体市场来看，重组后的运营商更加注重对运营支撑系统的全业务整合、对前端业务的支持和以客户为中心的业务支撑，因此，融合实时在线计费系统、智能经营分析系统等细分系统快速增长。2008年中国电信运营支撑系统整体市场规模为76.8亿元。2009年，在各大运营商3G系统建设的带动下，电信运营支撑系统市场规模也继续快速增长。

1、电信

中国电信的2008年投资策略总体来看是，扎实推进以真实数据为核心的精确管理，持续优化资源配置，资源利用率不断提高。加快面向品牌经营的重点支撑系统建设，建成BSS(客户支撑系统)、CRM(客户关系管理系统)及多业务融合计费系统。

同时，创新网络技术，推动现有网络向下一代网络演进，为转型提供网络保障。把握业务、技术和网络融合趋势，抓好网络发展和建设，为转型奠定了坚实的网络基础。充分发挥现有网络潜力，加大升级改造力度，实施固网智能化改造，新开发的增值业务发展迅速。加快推进向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活的下一代网络体系转变。在核心网上引入软交换，优化IP网络；在接入网上稳步实施“光进铜退”，优化接入网结构，网络初步具备综合业务承载和差异化服务能力。创新网络运行维护，立足于改善客户服务质量，推进客户网络维护体系建设，组建面向客户维护服务的专业队伍，对重要客户实施重点保障。

2、联通

中国联通在综合营帐以及统计系统中的投资已经超过了50亿元，联通一开始就以高起点、理想化的BOSS入手，设计模型比较复杂，为今后的业务扩展预留了很多接口。中国联通的下一代业务支撑系统的体系结构可以分成三大部分，第一部分是操作型CRM和协作型CRM，营销处理、渠道管理、客户服务等等；下面是电信业务的支撑，就是BOSS，属于业务这一块；中间是正在建设规划的部分，是统一的一个业务支撑的数据中心。这是联通公司的整体规划，现在联通正在做第一步工作。

在经历了2007年200亿G网升级改造的大手笔之后，进入2008年，中国联通的投资重点由网络升级逐步转向后台支撑系统建设。中国联通总裁尚冰明确强调，2008年要更加注重提高投入产出效率，合理控制和安排投资，满足市场需求。

2008年，电信业信息化开始步入关键年份。电信运营商的计费和运营支撑系统，也即面临新的飞跃，作为中国联通的核心竞争力，运营计费和支撑需要面对多种新业务，新融合，和新技术的挑战，全面升级势在必行。在IT系统建设上，中国联通一方面必须保证能够向预付费用户提供更为复杂的资费计划，更灵活的折扣策略;另一方面，后付费用户也可以选择更好的个人成本控制，所有用户可以具有更多的选择，要求有更精确的防欺诈管理的能力。

在终端定制方面，中国联通提出了2008年力争定制销售终端1500万部的目标，并强调按照高、中、低端分层定制采购的原则加大CDMA终端采购力度。由于三星和华为分别在高端和低价机领域的抢眼表现，联通2008年在终端采购方面侧重于高端和超低价机市场，并进一步联合终端厂商结合自身业务需求全面开展深层定制。而随着联通G网升级改造全面完成，G网终端定制采购也在2008年启动。

由于GSM网实占率近100%，用户数仍保持较快的增长，GSM网也是中国联通的投资重点，随着中国联通上市公司财务状况的改善和自由现金流量的增加，预计上市公司会增加GSM设备的采购规模，GSM的资本支出预计会超过2007年。同时在CDMA用户数有所上升的情况下，在部分地区联通集团可能会对CDMA网络进行扩容。

3、移动

2007年，中国移动斥资267亿元人民币，在北京、上海等8市建设了TD试验网络，据报道，其中网络设备相关投资是237亿元，采购基站数量超过15000个，其他的网络设备占投资额的一半，包括核心网、基站主设备投资及蜂窝系统配套投资、室内分布系统、传输、测试产品等等。而国内厂商在招标中占据了绝对的优势，中兴、大唐成为此次招标最大的赢家。

同时，随着2008年3G业务的展开，也扩大了个运营商的投资规模，目前各大运营商对3G项目的计划投资已逾2800亿元，其中，中国移动投资额就高达1100亿元，占总投资额的39%。

三、2008年电信重组对行业的影响

新一轮电信重组对我国电信业产生重大而深远的影响，不仅仅是对电信运营业，包括对电信设备制造业，对SP和CP，对于整个电信产业链上的方方面面都产生直接或间接的影响。当然，对电信运营业的影响是最直接的，概括地说，对电信运营业的影响主要有以下方面：

1、竞争有可能加剧。

虽然重组后，竞争的主体即运营商的数量减少了，但是实力都增强了，而且运营商整体实力差距也得到缩小，市场竞争的不平等性得以缓和，竞争双方或多方实力相对更为均衡，竞争有可能加剧。重组后，竞争主体都具有全业务运营牌照，可以在电信运营的各个业务领域展开全面的同质竞争和异质竞争。

2、竞合成为主流。

虽然重组后三家新运营商的实力和重组前比，都得到了增强，但是短期内移动一家独大的局面难以得到改变，是1强2弱的格局，电信和新联通单独依靠自身的实力还很难和移动单独对抗，所以电信和新联通之间在竞争的同时，更多的是一种合作关系。移动和电信、新联通之间也需要某种程度的合作，在竞争中合作，在合作中竞争成为重组后的电信运营新态势。

3、电信重组加速固网和移动网的融合。

从用户层面看，固网和移动网的融合（FMC）能够实现向用户提供的业务和接入技术及终端设备无关，即用户可以在一个终端、一个帐单的前提下通过不同的网络，获得相同的业务，用户无须关心使用何种网络，对用户而言，意味着简单和方便。FMC是电信产业发展的趋势。重组前，虽然联通号称是全业务运营商，但也只在两个省市有经营固网业务，其它运营商不是缺固网牌照，就是缺移动牌照，在FMC上难以有效作为。重组后的3家运营商都具备了全业务资格，而且也都具备了一定规模的固网和移动网，为固网和移动网的融合创造了条件，因此电信重组加速固网和移动网的融合。