专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 热轧钢球产品市场竞争趋势
中国钢球行业，通过五十多年的发展，在全球引起了注目，中国钢球不仅能为磨机行业配套，而且已作为单独产品大量出口，出口和内销之和从总量来说，是其他国家可望不可及的，但是又要看到，我国钢球在出口的同时，又大量从国外进口，且进口价格远远大于出口价格，这从另一侧面也反应质量要求高的钢球仍在进口。因此，组建若干个具有品牌效应的集团性企业，有系统管理，有质量水平，有经济效益，有产品分工。克服小、散、差的现象，克服恶性、无序的低价竞争将成为今后行业竞争的主要趋势。
第二节 热轧钢球产品行业竞争调查展望
进入新世纪以来，我国钢铁制品产量始终保持在世界第一的地位，钢球的生产已整体开始供大于求的新阶段，但是相当一段时间仍然存在以下结构性矛盾：先进产能与落后产能并存；高端产品产能不足与低端产品产能过剩并存；产业集中度很差，原材料和能源支撑矛盾突出等。这就要求钢铁工业在结构调整上加大淘汰落后工艺装备产能的力度，转变增长方式，加快技术升级和开发新品种，加快产业的并购、重组，在转变增长方式方面要重视钢铁产业链的延伸，发展产品的深度加工，以迎接“十二五”期间钢球生产品种和质量的大发展。
一、技术开发策略
在当今的市场经济中，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体。企业的生存与发展取决于市场竞争，市场竞争取决于产品及其质量，而产品及其质量在很大程度上又取决于技术开发。这种经营思想的转变，促使企业形成如下几种研究开发战略思想：
１、开发新产品培育市场、提高质量占据市场、调整策略发展市场。在产业产品结构调整中，在新产品立项和开发生产中，市场需求始终是第一原则。开发新产品一是为了开辟新市场，二是为了引导市场。这是优化产业、产品结构、优化国家经济结构的战略思想。提高产品质量是巩固和扩大市场，提高市场占有率的必要条件。调整策略是为了适应市场变化，提高企业竞争力和应变力。
２、适应市场消费水平。企业技术与产品的研究开发，既要考虑到高技术化，促进我国工业技术水平的提高；又要考虑到当前国内市场的技术水平和消费水平。不能盲目强调“高、精、尖”技术产品的研究开发。
二、营销品牌策略
品牌战略是指围绕企业经营战略目标制定的品牌发展目标，方向，价值以及资源。品牌战略目标全面服务于企业经营目标，最大化体现企业发展战略思想；品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等；品牌价值主要包括品牌在各个不同阶段所要达到的比较具体的价值高度，这些量化的品牌高度一般由专业的品牌价值评估公司站在比较中立的立场进行的公开评测，也有企业会聘请专业的咨询公司对自己品牌价值进行内外测评，从而给品牌决策提供战略方向；品牌资源主要是为完成品牌任务而进行的资源投入计划。由于品牌是一个企业发展重要而核心的要素，因此，品牌发展规划判断与制定一般都会成为一个企业非常重要的长远的思想。
营销战略是企业经营战略十分核心的部分，特别是一些消费品领域已经建立起了顾客导向的经营战略，营销战略更加成为一个企业发展战略的核心战略，此时，企业经营战略很大程度变成了营销战略。
在营销战略体系中，营销要素比较简单，就是企业的产品、价格、渠道，促销，传播，品牌等等一系列深刻营销营销进程的内部可以灵活改变的要素。营销组织则主要是根据企业自身战略性资源，围绕经营目标而制定的组织结构系统。人力资源主要是根据营销系统需要而进行的人力资源储备，人力资源配置等方面工作；市场布局涉及到与要素以及人力资源战略组合。
要想让品牌鹤立鸡群而又无需花太多的钱，企业必须在品牌经营上变得更为精明。二十世纪九十年代，营销商投入了前所未有的资金，但许多人后来才发现更多并不意味着更好。一些公司不加选择地进行推广活动，将这些活动聚焦于品牌中不会驱动客户购买型态的方面。另一些则未能注意到客户喜好的转移和不断发展的市场细分。简而言之，营销商过于依赖直觉，而对市场基于事实的理解则重视不够。少数企业正开始更为科学地打造自身品牌，将营销推向了新的领域。关键在于将前瞻性的市场细分与对客户需要和品牌特性更为准确的理解相结合。从忠诚度计划到廉价互联网调查的研究表明，有关客户和购买型态的大量信息以及更为高级和易于获得的统计工具的出现，使人们可以以前所未有的准确性来履行这些任务。换言之，要达到新的水平就要求品牌经营战略具有更为严格和基于数据的优势。
事实上，即使是最为先进的定量技术也无法挽救在价值定位上落后于竞争者的品牌。而采用新的方法也自有其挑战性。位于新方法核心的严谨分析论不仅要求营销部门具有新的技能，还强调了组织的其他部分——从产品开发、运营到客服部门——为帮助推广品牌所必须采取的步骤。此外，一些营销商可能会担心，采用更多的定量技术将会以牺牲创造力为代价。其实，对客户需求和品牌标识进行更多分析有助于将想象力导入真正能够产生影响的区域。能够避免昂贵的试验和错误以及更有效地打造更好品牌的能力是难能可贵的，在充满挑战的经济时期尤为如此。
一般来说，经营品牌战略首要的业务任务是仔细审视每一客户分类的长期利润潜力，否则，营销商可能会浪费巨大的精力来定义和推广并不能保证投资回报的分类品牌。尽管好的品牌经理不会忽视明显正在发生的变化，但营销商一直以来都将其分类计划基于当前的情况，如不同目标人群的规模、收入、年龄和种族，对于其消费和忠诚度的预测，以及关于其住址、生活方式、需求和态度的信息等。尽管传统的分类工作能够有所帮助，但也有引导企业追逐长期潜力不强的客户群的风险。
客户分类只是一个起点。营销商还需要采用特定方法的轨迹进行预测。尽管这种预测肯定是不确定的，但预测还是能够帮助营销商划定潜在影响，决定哪些是值得为之作出反应的，并识别哪些是转瞬即逝的。而一旦营销商发现了有意义的趋势，下一个挑战就是决定其对客户前景以及由之产生的客户细分可能的收益性可能产生的影响。快速发展的潮流今后利润并不一定最高，因此，将增长预测转化为钱才是至关重要的。这种理解能够帮助营销人员决定应该以哪些分类为目标，以及如何去追求这些目标。在可能增长但收益性不确定的情况下，稳妥的方法通常是限制负面风险，如扩展现有品牌以满足新的需要。
打造品牌就要经营品牌战略。营销商可以促进许多有形和无形的品牌特性，但目标是发现各个特性与客户的关联性，以及能够帮助品牌与竞争者品牌相区分的程度。起作用的品牌要素数量和有形特性与无形特性之间经常存在的相互依赖关系可以使这些评估变得复杂。幸运的是，统计技术现在可以增加这些评估的可靠性。正如这种分析通常所显示的，一些特性可以将一个品牌与竞争者区分开来，但却对客户意义不大。这些特性正是品牌经营中没什么价值的东西。然而，有一些特性却十分重要，即使客户认为它们是任何竞争者都会提供的。尽管如此，这些基本的品牌效益却是不可忽略的，否则，品牌也将很快威信扫地。最为成功的品牌既重视对客户意义非凡又重视与竞争者品牌相区分的特性。我们将这些特性称为“品牌驱动力”。
此外，还有一个关键问题：如何以具有成本效益的方式对其进行推广。品牌是在接触点进行推广的，权衡也是可能的。越是持久的品牌推广机制成本就越高。在接触点的推广需要整个组织内的创造性协同努力。企业甚至需要开发运营目标以帮助打造其品牌。对于营销人员来说，说服组织中其他部门一同协作往往比发挥其创造力并计划品牌的广告、赞助和推广要更加困难。幸运的是，通过大大增加提出正确建议的可能性，分析的方法能够帮助营销人员做到这点。
总之，通过使用能够提高定义和推广品牌精度的前瞻性分类和高级分析工具来经营品牌战略，公司能够以更少的资金打造更好的品牌，为公司争取更大的品牌效益。
三、竞争策略规划
随着国际贸易和国际劳动分工的深入开展，当前世界经济正迅速融合为高度一体化的经济体，与此同时，以发达国家跨国公司一体化的全球价值链战略正主导着全球产业格局。跨国企业处于全球产业链的高端，他们拥有品牌，负责标准的制定和产品的研发以及系统的集成，控制着核心产品。而我国大部分企业处于产业链的低端，主要从事一般产品的加工生产，基本上处于“价值链接受者”地位。“价值链接受者”的企业在整个产业链条上分布式地开展业务，只是被动地接受产业价值链条中某个环节，其利益依附于产业链体系，其特征是多数产品位于价值链的低端，附加值较低。
企业在产业价值链的位置直接决定了其在该产业获得的附加价值。我国企业在产业规划中，必须提高其产业战略规划的高度，为此，明确提出了从“价值链接受者”到“价值链组织者”这个观点。从“价值链接受者”到“价值链组织者”的提升需要企业锁定产业链条上高价值环节，从而改变其在价值链中的被动局面，并成为行业的领导者，最终成为“价值链组织者”。在这个过程中，企业可以通过形成以企业自主创新和产学研资相结合的技术创新体系，实现从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到价值链条升级的四种不同层次的产业升级模式，其中工艺流程升级（ProcessUpgrading）是企业通过对生产体系进行重组或采用新技术来提高投入产出率，使自己的生产比竞争对手更有竞争力，生产过程变得更加有效率；产品升级（ProductUpgrading）是通过提高产品的档次和品种，加大新产品的研发，不断推出新功能和新款式，以更好的质量、更低的价格与对手进行竞争；功能升级（FunctionalUpgrading）是企业从生产环节向设计和营销等利润丰厚的环节跨越，改变企业自身在价值链中各个环节所处位置；价值链条升级（IntersectoralUpgrading）是企业从一条价值链跨越到另一条新的、价值量高的相关产业价值链。对于工艺流程升级、产品升级、功能升级和价值链条升级四种产业升级的方式，众多研究表明其内部是有一定规律可循的，普遍认为产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到价值链条升级这一规律。此外，产业升级过程中有一点是可以肯定的，是随着产业升级的不断深化和最终成为“价值链组织者”，企业的附加价值将不断提高。
第四节 热轧钢球产品企业竞争策略研究
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
（一）成本领先战略（Overallcostleadership）
1、成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2、成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
3、成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
（二）差异化战略（Differentiation）
1、差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略
服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
2、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3、差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
（三）集中化战略（Focus）
1、集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2、集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
