不落轮车床产品市场竞争策略分析

第一节 行业竞争策略

1、为客户创造价值

中国不落轮车床市场迅速增长，世界各国的生产商纷纷涌进中国市场。为了争取更大的销售亮点，外国公司将服务业的概念移植到不落轮车床销售，把不落轮车床销售转向服务公司，从传统的不落轮车床维修服务已拓展到怎样帮助用户创值，提高生产力和效益最大化。为客户设计解决方案，创造价值。从卖产品转向卖技术解决方案。

2、市场创新

由于缺乏基本研究和技术创新，我国不落轮车床普遍以名牌的外国零部件为卖点，由于缺乏寻找新市场动力，便在价格的战争中来争取市场。

外国企业把服务经济与制造销售结合，改变了不落轮车床行业的营运方式。国内不落轮车床企业必须结合技术、服务、管理和成本来保持竟争力，以技术决定实力，服务决定优势，管理和成本决定效益。了解客户的需求，结合企业的优点开拓新市场，发展高技术水平的不落轮车床产品，为客户创值及提供解决方案，才是今后不落轮车床企业长远的市场发展战略。

第二节 企业竞争策略

一、供应链一体化战略

1、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2、供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQulity）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

3、供应链库存管理：供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。

供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。

在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而，从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展有中国特色的供应链管理的研究和实践。

二、业务延伸及扩张策略

企业是环境中的企业，企业环境的变化以及未来的走向会对企业的战略决策产生很大的影响，企业应该不断审视自身的优势和行业的发展前景，及时对其核心业务进行必要的调整和扩张，以期实现企业的平稳、高效、快速增长。

1、品牌的延伸

品牌作为无形资产是企业的战略性资源，通过品牌的延伸，充分发挥品牌资源潜能并延续其寿命周期，成为企业的一项重大战略决策。一方面在新产品上实现了品牌资产的转移，另一方面又以新产品形象延续了品牌寿命，因而可成为企业核心业务扩张的现实选择。

2、多元化经营战略

贝恩公司进行的一项研究结果显示，最成功的中国上市公司都是通过充分发掘，发挥明确界定的核心业务的潜力，并借助在核心业务中的优势，向能够加强核心业务的相关领域拓展这一方式，使公司取得多年连续的增长。多元化经营战略分为相关多元化和非相关多元化。

3、核心业务的扩张途径

扩张的途径主要有以下几种方式：

1）依靠内部开发

2）战略性并购以及重组资产和债务

3）建立战略联盟

三、品牌管理策略

品牌日益成为提升企业竞争力的主要源泉。实业界的操作需求带来了品牌管理理论研究的繁荣。发展至今，西方品牌理论研究大致经历了以下五个阶段：

(一)品牌研究阶段

这一阶段主要对品牌的内涵和外延(如品牌定义、品牌命名、品牌标识、商标等)作出了规范，自此品牌研究成为营销理论研究的热点领域(Light;King)。

(二)品牌战略阶段

这一阶段开始将品牌经营提到战略的高度，从品牌塑造的角度提出了许多战略性的品牌理论，如Ogilvy的品牌形象论(1963)、Ries和Trout的品牌定位论(1971)、Keller和Aaker的品牌延伸研究系列等。

(三)品牌资产阶段

80年代以来频频发生的品牌并购案、频繁的价格战压力使得企业更加重视品牌的市值和增值，从而带动了品牌资产理论研究热潮。卢泰宏等人(2000)从概念模型的角度将品牌资产理论研究分为三类：财务会计概念模型、基于市场的品牌力概念模型、基于消费者的概念模型。第一类的成果表现为Interbrand和FinanceWorld的品牌资产评估模型，第二类的核心文献是Pitta和Katsanis的《九十年代品牌资产管理计划》，第三类重要成果为Aaker的品牌资产五星模型(1991)、Keller的基于消费者的品牌资产模型(1993)等。

(四)品牌管理阶段

为保证品牌资产的长期发展，品牌必须设有专门的组织和规范的指南进行管理。这一阶段出现了大量的论著，包括Aaker的著作《管理品牌资产》(1991)和《品牌领导》(2000)、Kapferer的著作《战略品牌管理》(1992,1995,1997)、Keller的同名著作(1993)及论文《品牌报告卡》(TheBrandReportCard,2000)。

(五)品牌关系阶段

从这一阶段开始，品牌与消费者的关系(简称品牌关系，下同)逐渐成为了品牌理论研究焦点，核心文献包括Blackston的品牌关系概念模型(1992,1995)、Fournier的品牌关系分析架构(1994,1998)以及Aggarwal的品牌关系交往规范研究(2001)等。

四、多元化经营策略

目前，我国经济正处于快速发展时期，社会需求从总体上来讲增长迅速，但某些行业已出现过度竞争，企业难以在更广阔的非相关的产品领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多元化。

企业在进入相关的产品领域时，可以利用协同效应来树立自己的竞争优势．然而，企业规模的扩大也带来了与此相关的一系列问题，如管理层次增加，需要处理的信息量过大，战略决策迟缓，企业内部交易使得决策人对市场机制变得迟钝，等等。这些大企业病使得企业不仅不能通过协同效应来降低成本，节省开支，反倒会导致企业内部的交易成本上升，甚至屏蔽许多严重管理问题。

以下是一些最常见的相关多元化成长的方向：

1、开发紧密相关的技术

2、把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务

3、将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务

4、进入可以共享销售系统和广告影响的业务

5、进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业

相关多元化带来的战略协同产生竞争优势。相关多元化是企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生1＋1>2的效果并成为竞争优势的基础。战略协同性产生的利益越大，相关多元化的经营优势也就越大。

相关多元化在产生协同效应的同时，还给企业造成了另一个管理控制上的问题。

由于资源的共享，如销售渠道和品牌的共用、技术的传输、人力的借调、资金的内部调拨等等，公司总部按照管理会计的原则未必能准确锁定每一项资源的价值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。这样公司总部就难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清。

要指出的是，非相关多元化固然不能取得协同效应，但却在很大程度上避免了为取得协同效应所带来的官僚成本。这是由于实行非相关多元化的企业中，各个事业部相对独立，事业部之间没有内部交易，总部也不需发挥协同功能。



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