专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 2003-2008年数控机床制造行业整体销售能力分析
一、工业销售产值增长变化趋势
2003-2008年行业工业销售产值统计表 单位：千元、%
2004-2008年工业销售产值增长变化趋势图 单位：千元、%
二、销售收入增长变化趋势
2003-2008年行业销售收入统计表 单位：千元、%
2004-2008年销售收入增长变化趋势图 单位：千元、%
三、销售成本费用分析
2003-2008年销售成本费用表 单位：千元
2003-2008年销售成本费用趋势对比图 单位：千元
一、不同规模企业市场份额变化分析
不同规模企业市场份额 单位：%
二、不同所有制企业市场份额变化分析
不同所有制企业市场份额 单位：%
第三节 产品出口交货分析
一、出口产品区域分布趋势分析
2007产品出口交货区域分布趋势分析
二、出口产品地区分布趋势分析
2007出口产品地域分布表
第四节 销售渠道分析
一、销售渠道模式分析
1、国内数控机械区域开发实行承包制、底价制
1）企业内部底价销售：这是不少数控机床企业采用的方式，公司根据产品实际成本和合理生产利润提供给代理商，代理商在此基础上加价出售，差价部分扣除税收和费用后作为代理费返还乙方。代理商大多利用各种方法在当地大搞关系活动，以此来获得信息甚至订单。
2）企业内部费用承包，费用型销售模式：数控机床企业对分支机构实行费用承包体制，制定销售目标，费用按一定比例从销售回款中提取，其特点是费用的使用完全由分支机构支配，有助于提高分支机构的积极性，但容易引发业务员的短期行为。
2、分离的销售组织模式
1）总部职能与分部和代理商职能脱节，缺乏专业支持：数控机床行业管理职能基本上都在总部，而分部的管理职能非常单一，往往一个地区只有一个人，根本无法承担管理职能，只是单纯的业务职能，在管理上无法与总部职能对接。
2）整体推广与个体推广脱节，依靠个人（企业的业务员或者代理商的业务员）之力：由于职能的不对应，数控机床企业的整体推广和区域的个体推广不能有效配合，往往只能依靠业务员的个人之力和代理商开展推广。
3、以人际关系为核心的客户管理
1）专业销售特点：这是由数控机床的专业性所决定的。
2）减少费用投入：利用个人关系开展推广对国内数控机床企业来说是最便利的方式，不需要大量的费用投入，而投资在个人身上的资金基本上都是变动费用，包括提成、差价等，要到产品卖出去后才会产生，企业自然愿意以此来调动业务员的积极性。
3）供过于求，竞争激烈：由于数控机床企业在产品本身和品牌建设上都缺乏优势，可以利用的就只有价格和人员推广，而最核心的还是依靠与客户采购办事人员的人际关系来达成销售的目的，在竞争激烈的环境中，业务员的个人沟通技巧就成为举足轻重的因素。
4）带金销售推广：用户内部利益需求，由于客户采购办事人员需要得到额外的利益，使人际沟通成为最佳的方式，从而也带动企业以此为核心来构建整套推广体系，国内数控机床企业的问题在于过度依靠个人的人际沟通方式，而往往使其成为了唯一的推广方式。而形成了一对一的沟通方式，给带金销售的实施提供了可能性。部分数控机床企业也会采用专业推广会的形式，但缺乏系统性，不能坚持做下去，因此效果也比较有限。
4、目标—结果的业务管理
1）短期经营模式：面临巨大生存压力的国内数控机床企业形成了短期的经营思想，因此重财务硬性目标不重软性管理目标、重最终结果而不重过程就成了业务管理的模式，诸如费用承包、第三方买断等都是此种类型。
2）追求销量快速上升：在目前国内企业的销售政策的引导下，业务员和代理商的所有行为都围绕这个指标，只要销量能快速达到企业要求的指标，什么手段都会用，但对于品牌、网络、关键客户、产品、市场秩序等则不在他们的考虑范围之内，最终会给企业带来伤害。
5、单兵作战的人员管理模式
1）渠道专业性的特点：产品宣传、人际关系的建立和维护等都是依靠业务员或者代理商独立完成的，在团队管理上有一定的难度，同时在以目标-结果型导向的经营模式下，大部分业务员和代理商都是单兵作战。
2）缺乏系统的推广模式：很多数控机床企业过于依赖业务员，认为推广只需要业务员的个人能力，不需要什么复杂的推广方法，只要能找到销售技巧好的业务员就可以了，在内部人员管理上采取的是传统的经验交流式方法，靠业务员个人去“悟”，从而造成业务员的销售技巧难以得到迅速提升，销售效果也难以很好控制。
3）缺乏长期经营的意识：要建立一支富有战斗力的销售团队，就必须建立一套系统的业务控制体制和培训体制，通过制度和培训迅速提升业务员的专业技能，但很多数控机床企业基于短期经营的思路，不愿意投入过多的费用和精力来培养人才，担心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠业务员个人来打天下了。
二、产品最佳销售渠道选择
1、数控机床企业的渠道建设
1）渠道的长度
是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。通常包括：
零级渠道：制造商——终端客户
一级渠道：制造商——零售商——终端客户
二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户
三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户
零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。
后三种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。
2）渠道的宽度
指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式：
集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。
选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。
密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但企业必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。
3）渠道建设
传统的销售模式多是采用代理、经销或自建销售渠道等。代理制短期内可使产品达到极高的铺货率，市场覆盖面广泛，但其缺点也很明显1、不易培养代理商对厂家的忠诚度，其因利润的驱使，常会根据市场表现更换品牌2、厂家对价格缺乏必要的控制，利润驱使会导致代理商进行恶意价格竞争3、对销售产品的组合不予关注，什么最畅销就卖什么，与公司目标产生差距。4、市场的风险仍由厂家承担等。
经销商是重要的流通环节，它有较大的经营规模、较强的资金能力、相应的销售网络和一定的商业信誉，发展经销商协助销售，不仅可以更加了解市场、产品更加适应市场，而且可以借经销商现成的销售网络以提高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。但经销商普遍存在的一般问题；1、资源有限，且管理技巧匮乏；2、经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商的品牌；3、在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；4、不愿意披露任何销售和市场数据；5、一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后等。
另外，经销商在和厂家的对话中有自己的独立性，对厂家的依赖性并不如代理商那么严重，且随经销商的发展壮大会反向制约企业，因而在对经销商管理中必须充分调动他们的积极性和主动性并加强对他们的控制和管理。
自己筹建渠道能更好的接触一线信息，而且可以对不同地域的市场做进一步的了解分析，缺点是增加了企业的运营成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。
此外，还有寄卖、代销等多种销售方式，他们各有自己不同的优点和长处，不再赘述。将上述模式变通、求变以适应各自不同企业的需要。如建立在个人信任基础上的代理、经销，即企业对自己企业的员工或信任的有能力独立经营个人进行扶植，由公司提供产品和销售支持，由其个人对经营独立负责，经营利润由双方协议分成，这样，通过给予他们一个发展的平台，解决了他们的资金问题，利润分成又充分调动了他们的积极性和创造性。对于缺乏资金的代理商和经销商，在对方交纳一定市场保证金的同时也可给予其一定的信用额度，在其限额内提货可不交纳相应的货款，解决了对方的资金问题，使其不再为资金和售前、售后的事宜而担忧，从而一心一意的为开拓市场。
通过上述合作方式，企业可以在短时间筹建合适的销售渠道。在市场竞争中占据有力地位，同时对他们的支持和协助又为来年及以后的合作奠定了必要的基础。
企业在确定了渠道策略及相关政策之后，就要对渠道成员进行相应的选择、激励和评估、考核甚至更换等。
在选择渠道成员时一般遵循以下原则：
（1）分销渠道必须针对目标市场原则。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路，是否在那里能够满足消费者所求。
（2）分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求，尤其在建立短分销渠道时，需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。
（3）树立形象的原则。在一个具体的局部市场上，显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象，能够烘托并帮助建立品牌形象。
（4）共同愿望和共同抱负原则。把经销商的利益和厂家牢牢捆在一处，每个成员的利益均来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动，只有所有成员具有共同愿望、共同抱负，具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。
公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。
渠道成员的评估包括方方面面，决不能只听从销售人员的一面之词或主观臆断而盲目下结论。对渠道成员的评估应形成制度化、规范化，对其考核评估不应仅仅包括销售额，更重要的是还应包括进经销商的忠诚度、执行度、对市场的敏感度、等等。
公司虽然设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。但随着市场的不断发展和公司实力的不断变化，渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，更有必要对渠道进行改进。
跨区域销售是因为地域、不同市场的供求情况、渠道成员享受的厂家政策等原因致使产品的销售价格出现差异，产品从低价区域流入高价区域，诱使企业产品的市场价格出现不正常的波动，影响或损害该地域渠道成员的正常利益，进而致使企业筹划建立的渠道不能以有序、理想的状态运营。严重的情况下，甚至会使企业苦心经营的渠道陷入瘫痪。因而在和合作者签订的合同中，对跨区域销售必须制定出相应的惩罚和惩戒措施，并建立相应的举报制度，使经销商互相监督、互相制约，维护市场的稳定性。
在和其它品牌正面交锋中，借助价格，打、压对手不失为一种制胜手段，但此手段不能作为市场竞争中的常用手法，否则只会降低品牌形象，损害企业利益。在和对手竞争时，更多强调的应是竞争对手所不能具备的或不能模仿的能给用户带来确定利益的。
只要能够严格执行公司的区域保护制度，一般不会发生公司的产品在互相压价竞争，跨区域销售是恶意价格竞争的源头之一，要制止恶意价格竞争就必须控制跨区域销售问题。打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。
所谓产品组合问题是指经销商不能按照公司的要求和规定顺利实现公司意图，如某销商在旺季只销售畅销型号、对处于产品周期末期的产品、新品不予推广或消极对待。对此种情况，公司可针对上述型号产品制定更为优惠的政策吸引或诱使经销商积极的进行推广。如提高返点，给予奖励或增大促销支持等。
2、数控机床企业的品牌建设
现代企业经营理念认为，企业的综合实力是由企业的商品力、销售力和形象力组成，目前，在市场竞争不断加剧的形势下，形象力的作用日益突出。要强化企业的形象力，就必须实施品牌战略，打造优秀的企业品牌。应当看到，虽然目前国内不少保险公司在品牌建设方面已经做了不少工作，也取得了一定的成效，但是与国内外优秀企业在品牌建设方面所取得的突出成就相比，还有一定的距离，品牌建设工作还任重道远。目前，有多家保险企业寿险吸收外资和上市工作已经成功，这是品牌建设工程实施的大好时机。我们要认真、周密地进行策划和规划，并认真实施、抓好落实。
1）要提高认识，加强领导。要意识到，打造一流的保险企业品牌，是一项长期、持续和艰苦的工作，我们必须从提升保险企业核心竞争力的高度，坚持不懈地将这项工作抓好。同时，要成立专门的机构，制定详细、完善、切实可行的实施方案。如太保公司专门成立了太平洋保险集团品牌建设委员会，并积极开展了与国际著名品牌咨询机构的合作；同时，还正在听取多方意见，制定和完善实施方案。
这就为品牌建设战略的实施提供了有力的保证。
2）要不断探索和研究品牌建设的有效方法。要学习、借鉴国内外名牌企业、特别是保险企业在品牌设计、传播、评估和管理等方面的成功经验，不断提高保险企业品牌建设的水平。当前，尤其要与国际著名品牌咨询机构紧密合作，加强品牌评估工作；加强对品牌在目标市场上的实际表现和消费者的认知程度的分析。同时，还要正确处理好公司品牌与具体的产品和服务品牌的关系，将公司品牌的打造与产品的设计、销售和服务水平的提升，紧密、完善地结合起来。
3）精心制作，不断推出有创意的企业形象广告。品牌的传播、推广与广告的制作水准有着十分密切的关系。今后，我们在广告制作过程中要精心构思、精心设计，既注重内涵，也注重艺术性和观赏性，使广告的制作水准更上一层楼。
4）要充分利用现有的品牌传播途径，积极进行品牌的传播和推广。要借助广告宣传、通过特殊事件宣传公司形象、开展社会公益活动等多种方式，多角度，多侧面地强化企业的品牌形象。
第五节 产品品牌分析
一、品牌关注度分析
在数控机床的各个品牌之中，用户对欧洲、日本、美国、韩国和中国台湾等数控机床品牌的关注度已占全部市场的60%以上。品牌知名度上的差距，导致用户在选择加工设备时把更多的机会给了海外数控机床行业的一些“实力派”。如哈尔滨某发动机（集团）有限公司的缸体生产线是一条全自动加工线，其粗加工选用韩国大宇重工的专机自动线，精加工则选用了英国CROSSHULLE公司的专机自动线，缸盖加工线是由德国Cross.Huller公司制造的高速加工中心和专机自动线、德国产的全自动在线测量机、日本产的全自动密封检测机和清洗机组成的。曲轴生产线为全自动柔性流水生产线，精加工线由日本的数控高速CBN磨床、动平衡机、抛光机等组成。
二、品牌价值分析
品牌是技术、质量、服务、管理、信誉多因素的集成物。
国产数控金切机床经过多年磨炼，除了产量大幅增长外，也包括着质的提高因素，并成为许多用户的首选，由此形成了一批畅销品牌。比如沈阳机床集团和济南二机床分别为航天制造业提供了5轴高速数控龙门铣床，大连机床集团为航空制造业提供了9轴5联动车铣中心。
随着质的提高，商务部公示的2006年度“最具市场竞争力品牌”名单中就有如下21种数控金切机床品牌如下表。
数控金切机床品牌
三、2008年行业内名牌
2008年行业内名牌产品
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
