专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 中国特钢行业内的兼并与重组
一、普特合并，走出亏损，发挥规模效益——攀钢与长钢
年产钢800万吨，中国最大、世界第二的钒制品供应商，中国最大的钢轨生产基地，中国最大钛原料和钛白粉生产基地，中国著名的无缝钢管和特钢生产基地，这就是我国西部钢铁行业的引领者——攀枝花钢铁(集团)公司。
攀钢既重视生产经营也重视抓好资本运营，公司已经形成了以攀钢钢钒、攀渝钛业、*ST长钢三家上市公司为核心，集攀钢有限、攀成钢、攀长钢、攀钢钛业、攀钢矿业、攀钢研究院等众多优质资产于一身的大型钢铁钒钛集团，在中国甚至世界钢铁行业中特点突出，具有不可替代的重要地位。特别是2006年以来，公司提出了“一四五”战略，依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源，实施更加主动的资源战略，加强对资源的控制和综合利用，推动公司实现了又好又快的发展。
2007年8月，公司按照国资委的要求，结合企业实际，提出了经营性资产整体上市的目标。随着整体上市步伐的加快，攀钢作为我国具有标杆和典范性意义的中央企业，越来越受到社会各界和广大投资者的关注。攀钢将以怎样的姿态，实现整体上市后的跨越？攀钢集团董事长樊政炜一语中的：“整体上市是一次革命，是一次创新，会给攀钢带来意想不到的变化!”
攀钢是真正意义的整体上市，公司的上市公司将由原来的三家变一家，包括矿山资源在内的所有经营性优质资产将全部进入上市公司。
攀钢早在2006年成功发行32亿元分离交易的可转债时就开始酝整体上市。经过近一年的筹划研究，公司确定了整体上市方案，并于2007年11月公告。
本次资产重组的基本思路是以攀钢钢钒为整合平台，通过向特定对象发行股份购买资产及换股吸收合并攀渝钛业及ST长钢的方式整合攀钢集团下属资产，从而实现攀钢集团的整体上市，打造钢铁、钒、钛全流程、一体化的具有国际竞争力的现代化大型钢铁钒钛企业集团。
首先是发行股份购买资产。攀钢钢钒拟以每股9.59元的价格向攀钢集团、攀钢有限、攀成钢及攀长钢发行股份的方式收购相关资产，拟收购资产的评估价值约为人民币71.85亿元，公司合计发行股份约7.49亿股。
注入的资产主要有攀钢集团下属钛业公司、成都板材、眉山冷弯等主要从事钢铁、钛业及相关的配套业务的资产；攀钢有限下属的发电厂、煤化工、矿业公司等从事矿产资源开发、焦化、电力、运输、研发等钢铁主业的配套业务的资产，从事技术产品研究的钢铁钒钛研究院；攀成钢下属的从事钢铁冶炼、无缝钢管及建筑钢材生产销售业务的相关资产；及攀长钢下属的从事特种钢材生产销售业务的相关资产。
其次是换股吸收合并。公司拟以1.78、0.82的换股比例换股吸收合并攀渝钛业及ST长钢，攀钢钢钒、攀渝钛业及ST长钢各自的换股价格分别为每股9.59元、每股14.14元和每股6.50元。
换股吸收合并完成后，攀渝钛业及ST长钢的资产负债和权益全部进入攀钢钢钒，攀渝钛业及ST长钢的法人地位注销并退市。
本次整合集团的众多优质资产将注入上市公司，届时将增加以矿山公司为主体的矿产业、以攀钢钛业及攀渝钛业为主体的钛产业，以钢铁、钒钛技术产品研发为主体的科技产业。特别是科技产业进入上市后，有利于公司整合科技资源，以充分发挥科技资源的协同效应，从整体上提升上市公司的研究开发能力，增强企业的发展活力和产品的竞争力。
原钢铁产业将增加无缝钢管、棒线材、特种钢材等产品线，攀钢钢钒将承继攀钢集团的众多优势，成为拥有丰富资源的钢铁、钒、钛综合型蓝筹上市公司。
二、强强合并，图求在专业领域做强做大——打造大东北特钢集团
中国第二大钢铁企业鞍钢将与业内另一家特大型企业本钢合并的消息，一时间引来业界无数眼球。这两家钢铁企业的联合，不但将占据钢铁大省辽宁钢产量2／3以上的江山，新公司还将与宝钢比肩，一举成为年产钢3000万吨的中国钢铁业航母。
一、联合是大势所趋
其实，有关鞍钢与本钢合并的呼声一直很高，当地政府也早将其提上了议事日程。
作为辽宁乃至全国的两家大型国有钢铁企业，鞍钢目前能生产700多个品种、25000多个规格的钢材产品，本钢则是我国重要的板材生产基地。
虽然鞍钢和本钢的年生产能力和生产规模均列全国前10名，但在中国加入WTO后，摆在两家企业面前的是国际钢铁业的冲击。近年来，国际钢铁企业购并和结盟事件络绎不绝，他们的生产能力和经营水平在考验着鞍钢和本钢。
鞍钢与本钢的合并是大势所趋。中国的钢铁企业过多，也过于分散，如不改变现状，就很难实现资源优化配置和可持续发展，很难提高中国钢铁工业的国际竞争力。钢铁行业的规模经济性很强，钢铁业的购并联盟就是为了追求规模经济效益；再者，钢铁行业波动大，组建联合航母，就可以提高抵御风险的能力；第三，钢铁行业产业链长，谁能更多覆盖产业链的上下游，谁的战略优势就越明显。
鞍山、本溪之间的直线距离仅100千米，鞍山地区铁矿石资源丰富，已探明铁矿石储量约占全国储量的四分之一，鞍钢、本钢的产品和产业链又有很强的互补性，两家企业的合并将是强强联合。
鞍钢本钢合并并不是单纯地制造规模效益，而是集中两大钢铁集团的优势，统一规划发展战略，统一采购原料，实现资源最佳配置，归并共同市场，突出精品产品，将企业做大做强。鞍钢集团总经理更是放出豪言：鞍钢、本钢一旦重组成功，5年内必将跻身于世界最大最强钢铁企业行列。
二、担当振兴重任
为贯彻落实振兴东北老工业基地的战略，辽宁省提出了下大力气抓三大支柱产业的措施。省委书记闻世震所言的要加快推进鞍钢和本钢的联合重组工作，正是基于振兴东北老工业基地这个大背景。
辽宁素有钢铁大省之称，省内既有鞍钢、本钢这样的知名钢铁大厂，又有遍地开花的中小钢厂。整合辽宁省的钢铁工业，将其做大做强，是当地政府长久以来的愿望。现在看来，做大做强辽宁钢铁工业的重任，已责无旁贷地落到了鞍钢的肩上。
在鞍钢提供的一份争当振兴东北老工业基地排头兵的报告中有如下表述：随着“九五”技改项目的达效和“十五”改造项目的相继投产，鞍钢已由一个设备陈旧、工艺落后的老企业，一跃成为主体技术装备和工艺达到国际先进水平的大型现代化钢铁企业，成为继宝钢之后中国第二个年产钢铁双超千万吨的企业。
04年9月，东北三家企业跨地域重组，东北特钢集团正式挂牌成立，给辽宁省钢铁业的下一步重组开了个好头。鞍钢是中央直属企业，本钢是辽宁本溪市辖企业，两家企业的联合难免有磕磕碰碰的地方。但是，鞍钢、本钢的重组已如箭在弦，不得不发。
三、并购的动机
中国钢铁工业从1996年粗钢产量首次超过10000万t大关，成为世界第一大产钢国之后，粗钢产量连年快速增长，已经连续13年保持世界第一的位置。目前，中国已经成为世界最大的钢铁市场——世界上最大的钢铁生产国、最大的钢铁消费国、最大的钢铁进口国、最大的铁矿石进口国。但是，中国钢铁产业产业集中度低，产能大规模过剩，产品结构不合理，资源消耗高，在原材料采购和产品销售方面与上下游的谈判能力弱。
通过钢铁企业的兼并与重组，推动钢铁企业的集团化发展，提高产业集中度是解决上述问题的重要途径，也一直是国家产业政策的鼓励和引导方向。2005年7月发布的《钢铁产业发展政策》要求实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度；要求到2010年，国内排名前10位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上，2020年达到70%以上。
2009年初国务院颁布的《钢铁产业调整和振兴规划》进一步提出，国内排名前5位的钢铁企业产能占全国产能的比例要达到45%以上。进一步发挥宝钢、鞍本、武钢等大型企业集团的带动作用，推动鞍本集团、广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团和山东钢铁集团完成集团内产供销、人财物统一管理的实质性重组；推进鞍本与攀钢、东北特钢，宝钢与包钢、宁波钢铁等跨地区的重组，推进天津钢管与天铁、天钢、天津冶金公司，太钢与省内钢铁企业等区域内的重组。力争到2011年，全国形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个产能在5000万t以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000万～3000万t级的大型钢铁企业。
为了解决长期以来因受体制、机制和政策滞后等因素制约而导致的钢铁企业兼并重组进展缓慢问题，引导和规范钢铁企业的重大兼并重组行为，工业和信息化部副部长杨学山在2009年6月15日表示，工信部正在研究制定《钢铁企业兼并重组条例》，推进特大型钢铁企业集团发展，在更大范围内实现资源的优化配置，提高国内、国际市场竞争能力。
目前国内特钢销售份额比较大的地区包括华北、华东、东北和中南等工业较发达的地区，其份额依次为17.4％，38.5％，6.5％和17.9％。我国的机械、汽车、航空、电子和军工等行业主要集中在这里。
各地区特钢销售额所占比例
以上四个地区的特钢销售量超过全国特钢销售量的80.30％，主要是因为这四个地区是我国主要的汽车工业、机械工业基地，也是我国经济最发达的四大地区。一般来说，经济越发达，对特钢的消费比例越高。
第三节 中国特钢市场营销策略分析
一、优特钢市场的营销特点
优特钢包括优质钢材和特种钢材。常见的优特钢棒材主要有结构钢（包括优质碳素结构钢、合金结构钢）、轴承钢、工具钢、模具钢等，几十种材质，数百个规格（6~600mm）。优特钢市场最主要的特点是品种规格多，采购批量小，市场零乱、生产企业规模小。
1、合理定价，强占市场
以45号、40Cr为主的低端产品具备两个特点：一是生产企业多，产能相对过剩；二是先进的生产工艺成熟且普及，生产企业间的产品质量差别缩小。在这种竞争激烈的市场中，价格是第一竞争要素，价格相对低的产品，市场占有率相对提高。因此建议生产企业，要提高产品在河南市场的占有率首先要“贴近市场，制定合理的销售价格”；其次，要对销售网络加强监管，对市场销售价格进行指导，避免经销商之间相互残杀，最后殃及到钢厂。第三，要引导经销商做好服务，在服务上创效益。
利用先进设备优势，提高差异化市场份额所谓产异化就是用户特殊的（或不同的）需要。差异化市场就是要做到“人无我有，人有我精”。
残酷的市场竞争迫使生产企业不断改进生产技术，提高生产效率，与此同时，对原材料也会提出高要求，譬如：表面质量、尺寸偏差、长度间距等等。差异化需求有时候是需求者根据设备要求主动提出来的，更多的差异化需求需要我们深入挖掘。通过对那些产品相对稳定，有一定批量的需求者深入沟通探讨，主动向他们提供最佳尺寸、最佳性能的产品。举例说明：一根传动轴下料长度1.15米，倍尺长度分别为2.3米、3.45米、4.6米、5.75米，市场库存中很难找到一样的尺寸，对于生产企业来说，6米的材料就是最佳原材料尺寸。通过我们的挖掘，可以给用户提供5.75米倍尺原材料。这样做对钢厂来说是很简单的事情，几乎不增加什么成本，而对生产企业来说，提高了原材料的利用率，降低了生产成本。
2、售后服务做好后盾
对于优特钢来说，从原材料到产品，需要经过热处理和机加等十几甚至几十道工序。每一道工序难免会出现问题。产生问题的原因是多方面的，有工艺方面的原因，当然也可能是原材料的缺陷造成的。中小型生产企业的技术力量比较薄弱，一旦出现问题很难进行科学的分析，往往都归咎到原材料上，因此售后服务对优特钢销售非常重要。售后服务的主要功能：一是跟踪评价产品质量，反馈质量信息，为生产技改提供数据。二是会同使用单位对提出的质量异议进行分析，不属于原材料质量问题的，首先要做好解释工作，其次要协助生产企业分析原因、改善生产工艺；对属于原材料问题的，要做好理赔服务。目前，从普材转向优特钢生产的企业很多，缺乏对优特钢销售的认识，其营销思路往往停留在普材品种上，售后服务跟不上，所以一旦出现质量问题无法得到及时合理解决，从而造成用户的流失。
总而言之，优特钢销售是“产品+服务”的综合体系，优特钢销售人员还要不断提高自身业务水平，对原材料的基本性能、加工工艺、缺陷有所了解和掌握，才能更好的从事销售和为客户服务。
二、如何选择最佳营销方式
目前国内特钢企业的销售方式主要包括：直供、代理、自销和加工配送中心四种类型。其中大型钢厂的直供比例较大。以下是国内主要钢厂的销售模式分析：
宝钢的营销渠道分为直供、代理、零销和加工配送中心四种类型。其特点是以直供为主，约占总资源的70％。在直供上，以120多个用户为对象，由宝钢销售处负责管理，并对其中的重要直供户进行培育，结成战略双赢的利益共同体。代理渠道占流通资源的10％～15％。零销主要通过宝钢国贸公司在上海、广州、成都和天津的4个具有独立法人资格的全资子公司来实现，用户按属地原则与国贸公司的子公司签订合同，子公司与宝钢销售处签订合同并取得代理费。进入2000年以来，宝钢加强了加工配送中心的建设力度，先后在华北、东南、西南、西北、东北建立了8个全资钢材配送物流实体。
鞍钢在渠道建设上坚持代理、直供和自销相结合的原则。直供主要是通过直供协议用户与销售处按季订货实现的；代理主要是通过13家国家级、企业级代理公司实现的，约占整体钢材资源的20％，并对代理公司按代理量大小划分等级付代理费，由鞍钢销售处进行管理；自营销售主要由鞍钢自有的分设在各地的8个分公司实现的，占钢材资源的30％。2003年以来，鞍钢加大了现代物流渠道的建设力度，合资成立了沈阳钢材加工配送公司和上海钢材加工配送中心，开始了现代营销渠道的布局。
武钢的营销渠道主要有自主分销、中间商分销和直销3种形式，资源各占30％左右。特别是自营分销方面，从1997年以来，武钢与物资流通企业联营构建的渠道逐渐萎缩，通过先后成立的13个分公司实现了自有渠道委托经营，并在本部开始了前后一体的物流中心建设工作。
首钢的渠道形式包括中间商、直供、联营合作代销和自营零销4种方式。在渠道建设上正在从以中间商为主向自营渠道建设方向转变。在中间商管理上，执行买断经营，通过协议方式稳定中间商渠道；直供以双高产品为主，主要面向大型建筑集团，2003年，首钢先后与北京城建集团、中铁建设集团和城市开发总公司等8家实力较强的用户形成合作关系；联营合作渠道主要是与各地10家大型流通企业成立的联营公司，目前正在改制调整之中；现货经营是通过北京首钢联钢联科贸有限公司实现的，同时开展了钢材产品的物流加工配送，在北京钢材市场已形成规模。2005年6月，首钢根据“一业三地”的发展需要和产品结构调整的需要，加大了营销渠道体制创新的工作力度，实现了从按区域设置机构向品种和业务流程设置的转变，加强了对渠道的专业化营销管理水平；并着手开展了首钢钢铁大物流的调研建设和渠道整合工作。
马钢在渠道建设上根据产品结构特点，坚持短渠道原则，减少中间环节，取消联销方式，将资金实力、市场开拓能力强，信用度高并与马钢有着较稳定关系的经销商纳入马钢地区代理队伍中。销售公司对驻外14个分(子)公司、销售点按照区域市场分布进行重组，整合成6大分公司，落脚在马钢重要区域市场。重组后的分(子)公司机构健全，对内起到监管资金、资源，对外起到马钢在市场前沿的“哨所”作用。分公司销售策略以选择二级经销商直发售货为主，仓库销售为辅。在此基础上，分公司按照“与客户建立风险共担、利益共享长期稳定合作关系”的销售构想，遵从“双赢”原则，不断加大专用性强的产品的直供力度，先后与国内80多家大中型直接钢材消费企业和经销商建立了协议直供关系。
通过以上分析可以看出，国内大型钢铁企业经过几年的发展，都根据自己产品的特点，建立了比较完善的销售模式。尽管各钢厂的主要形式不尽相同，但共性模式是：直供用户+协议经销商或代理商+分公司(子公司)+现货或配送中心。由于一些钢铁产品特性，这些企业营销渠道的建设也各有侧重。有的在钢厂所在的区域，渠道结构呈密集型；而钢厂在全国各地选择分销商时，可能对合作渠道、自营渠道或者是对某一类产品设专项代理渠道等均是有选择的；对于一些新推产品，或由于某种产品应用范围的特殊性，有的钢厂可能还会设立独家代理。
三、联合营销
联合营销也叫合作营销，是指两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区分，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或联合彼此的资源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。联合营销的最大好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。
联合营销的兴起与当今市场激烈竞争和科技飞速发展有着密切关系。面对众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业都不可能在所有方面处于优势。在这种形势下，具有优势互补关系的企业便纷纷联合起来，实施联合营销，共同开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务等，从而降低竞争风险，增强企业竞争能力。
任何一个行业的发展都不能孤零零地存在，而是与相关行业结成产业链实现共赢。这种产业链实际上是一种战略联盟，它们不会因价格的波动轻易地将这种利益共同体破坏。英国著名的经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”钢铁工业上接矿石、煤炭、焦碳、废钢等资源供应行业，下连建筑、机械、汽车、家电、石化、铁道、造船、集装箱等行业。由于钢铁产能快速增长，矿石、煤炭、焦碳、废钢等上游原燃材料供应紧张，为了确保稳定的原材料供应渠道，必须同上游行业建立长期稳定的战略合作关系；同时，由于钢铁产能快速增长，钢材过大于求，钢材的销售日趋激烈，为了确保产品的及时销售，必须同下游行业结成战略联盟，向下游延伸产业链，建立长期稳定的战略合作关系。以安塞乐向下游延伸产业链为例，它的战略是要提供汽车全球用钢的解决方案。欧洲汽车很多都在使用它的热镀锌专利产品，这使得安塞乐的产量逐渐增加，在欧洲的占有率近年不断提高。世界上钢产量排名第九、汽车零部件产量排名第八的蒂森克虏伯也是如此。其汽车转向器和转向柱，一年出售1900万套，意味着全世界1900万辆的汽车，不用买特钢厂的零部件组装，而是直接采用它的整套传动装置，从而在汽车市场分得一杯羹。
钢铁企业也应该向下游扩张来寻求效益，通过专业化分工和技术领先形成产品的“差异化”。像蒂森克虏伯，它们已经开始研究彩涂板外面加膜的工艺，钢板用作工业厂房时可以直接进行太阳能发电，它们还在研究2009年用在汽车上的钢板。我们如果一味在同样的项目扩充，即便不是低水平重复，同质重复也一样可怕，正是“浅水人挤人，深水没人去”，一味在浅水区降价，只能到时一起死。
钢铁企业间的结盟也非常重要。对中国企业来说，钢铁企业很分散，而矿石和汽车企业的集中度却很高。因此，这种竞争已不是企业间的竞争，而是产业链上的竞争。汽车的资源就是钢铁市场，钢铁的资源就是矿石市场，结成产业链和同盟必然会更强大。涟钢为了向下游延伸产业链，2006年先后与中集、进道、胜狮、盼盼、步阳、柳工、格兰仕、珠江钢管、株洲车辆等国内著名企业达成品种钢的合作事宜。
四、建立快速反应的销售机制
企业的营销工作，千变万化，市场上的问题千奇百怪，需要我们建立一个对市场的快速反应机制。
那么如何建立快速反应机制呢，这里撇开一切为了消费者，一切为了市场的观念，必须人人具有快速反应的意识不谈，仅从组织制度构架上谈谈如何建立快速反应机制。
一、市场部和销售部建立《市场问题反馈处理单》限时处理制度
首先在市场部和销售部建立一线市场和销售人员、各级各类经销商的快速反应处理制度，设计《问题反馈处理单》和建立问题处理文字程序。
具体方法如下：
1、设计问题反馈处理单，一定要把问题登记在问题处理单上，不是记载自己的大脑中，或者随手记在一块小纸上。
2、记录好的《市场问题反馈处理单》后，马上明确责任人，实施看版管理，即上墙公布一周时间。可以实行24小时或者48小时解决和答复制度。对于不能及时解决的问题及时说明和以后给予解决的方案或者说明。解决了就可以打勾。
3、《市场问题反馈处理单》采取文字处理程序，明确责任人和处理要求以及处理时限、处理结果文字反馈。责任人马上拿出处理意见，并协调内部领导、部门、同事拿出处理意见。需要注意的是市场一线人员和代理商是看不到你处理过程和内部部门之间条块分割的，但是他们从你的快速反应中，来判断这个企业的管理是否有效，对市场的问题是否重视，企业是否值得信赖等。还要注意《市场问题反馈处理单》程序同时抄送到监督部门，便于监察部门跟踪监察。
二、建立市场问题快速反应监督监察机制
没有监督，或者自己监督自己，很多事情最后都会不了了之，任何人都有惰性，因此必须建立监督监察机制。
1、设立独立的市场监察部们，负责所有的管理制度执行、营销方案执行监督、市场问题反馈处理跟踪监察。
2、《市场反馈问题处理单》必须同时抄送监察部门，如果没有到监察部门，市场一线人员还可以电话、邮件、传真的方式向监察部门投诉职能部门的反应速度。
3、一线代理商、各级营销人员给企业内部的市场、管理、服务部门和相关人员对《市场问题反馈处理单》的反应速度和处理结果满意度打分。
4、市场监察及时跟踪《市场问题反馈处理单》的进程，并与一线人员沟通，对完成情况进行跟踪，并通报人力资源部门。
三、建立快速反应处理考评与奖惩机制
没有考核和奖惩机制，建立快速反应机制也基本是不可能，不考核的行为准则是很难建立起来的。
1、监察部门及时（规定时间到期后2小时内）把《市场问题反馈处理单》上报人力资源部，人力资源部门对所有《市场问题反馈处理单》的处理结果给予打分。
2、每月对所有《市场问题反馈处理单》统计，给出奖惩处理方法，可以在总体的绩效考评表中专门列出快速反应处理考评权重系数，也可以单独设立一个快速反应考评分来考核。
3、及时奖惩并通报，这样才能对快速反应在长期坚持中慢慢形成习惯，形成习惯后，快速反应就会成为企业文化的一部分。
四、提高开拓和细分市场的能力
市场细分是企业开展市场营销的前提与基础，是市场营销全过程的首要环节。进行市场上细分，有利于分析发掘新的市场营销机会。当前特钢企业要根据主客观条件，选定某一个或某几个细分市场作为企业的目标市场。这比平均使用力量与各细分市场会取得更大的营销效果，能获得理想的市场份额，取得较好的营销活动效益，具体步骤可分为界定相关市场、甄别细分市场、建立细分市场，最后选择目标市场。
1、界定相关的市场
相关市场的界定就是确定特钢企业推广其服务产品所要寻找的顾客群体。在确定顾客群体时，特钢企业必须明确自身的优势和劣势，并审核一下可能拥有的资源，然后，服务产品线的宽度、顾客类型、地理范围、以及企业所要涉入的价值链的环节等方面做出选择。成功的市场细分意味着企业在明确的细分市场上满足现有顾客和潜在顾客的需求，这就要求企业必须了解顾客的态度、偏好及其所追求的利益。目前国内特钢产品同质化严重，只有了解客户的偏好才能更好的生产出适应市场，适应客户的产品，明确细分市场。
2、甄别细分市场
在确定了相关市场之后，特钢企业必须甄别细分市场的各种标准或依据。市场是个大概念，有工业品市场、消费品市场、劳务市场、金融市场等等。对于每一种市场又可以从不同的角度分成若干小市场，每个小市场还可以再分为许多小市场。了解市场需求，才能以富有特色的产品和服务，满足顾客的要求，提高市场占有率。特钢行业包罗万象，产品门类众多，大涵盖行业非常广泛。特钢行业产品种类市场多，企业应该多在甄别细分市场上下功夫。
3、建立细分市场
建立最佳细分依据的第一步是先把各种潜在的、有用的标准都列出来。特钢企业在选择客户时可以从以下几个方面考虑：地理位置、客户大小、客户类型、购买经济、以及对服务的需求等。在列出这些标准之后，对其重要性作一评估，选择出那些被认为是重要的标准。与此同时，还要对那些重要的标准再作进一步的详细划分。在某些情况下，这种划分可能比较直接和显而易见，如年龄、性别和地理位置等，而对于那些心理因素则要作较为深入的市场调查，以了解它们的特征和需求类型。
4、选择目标市场
企业要想选择一个细分市场作为自己的进入目标必须考虑很多因素，不过，细分市场的大小、它的特殊需求及其被其他企业或该企业本身所满足的程度、企业是否有足够的资源满足这种需求等则是极为重要的因素。
判断一个细分市场是否可行要遵循如下标准：1）可测量性，即细分市场的规模及其特征可以测量出来。2）可盈利性，即细分市场的容量能够保证企业获得足够的经济效益。3）可接近性，即企业有足够的资源接近该细分市场，并占有一定的市场份额。4）易反应性。如果一个细分市场对营销战略的反应同其它细分市场没有区别，则没有必要把它当成一个独立的市场。
无论怎样，市场细分作为企业营销战略的核心组成部分无疑为企业寻找市场、建立竞争优势创造了条件，因此，其重要性已经越来越受到服务企业的重视。面对纷繁复杂的市场，特钢行业目标市场的选择是关键点。我国特钢行业竞争非常激烈，特钢企业选择细分市场应该随着市场要求的变化而变化的，企业要适应市场多变的特点，既要讲求一定时期的稳定性，又要根据市场需求和企业生产、销售情况，不断变换，开拓出新的目标市场。
六、以客户为中心的市场营销管理
以客户为中心的理念在企业中要生根发芽，形成客户营销业务模式，就要求企业必须建立以客户为中心的企业制度，这样才能从根本上保障客户营销在企业中的立足与成功。
“以客户为中心”的企业运行机制主要包含五个方面：
其一是客户识别机制。
即形成分析客户价值的量化方法，确定能真正给企业带来价值的客户。
其二是客户细分机制。
即客户群划分的原则和标准，以及对客户生命周期的阶段划分等。
其三是客户行为分析能力。
即掌握、发掘和引导客户需求，做到客户的争取、维护、挽留和增值。
其四是客户信息驱动机制。
根据对客户的分析结果，制定相应的决策，以此来驱动企业生产、销售和市场等其他环节的运转，最终使得企业达到“完美交付”的目标，即通过正确的渠道（直销或分销）、在正确的地点和时间、以最方便的形式给客户提供他们最需要的产品和服务。要实现这一点，现代企业必须建立集成的、高效的客户关系管理系统，来全面地管理企业的客户资源，并用客户需求来指导企业整体的经营活动。
其五是客户关系管理。
客户关系管理是旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统，指的是企业利用信息技术，通过有意义的交流来了解并影响客户的行为，以提高客户招揽率、客户保持率、客户忠诚度和客户收益率等。其中，客户关系管理的核心管理内容主要包括以下三个方面；
第一，客户是企业发展最重要的资源之一。
企业发展需要对自己的资源进行有效的组织与计划。随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展。早期的企业资源主要是指有形的资产，包括土地、设备、厂房、原材料、资金等。随后，企业资源概念扩展到无形资产，包括品牌、商标、专利、知识产权等。再后来，人们认识到人力资源成为企业发展最重要的资源。时至工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源，乃至人们将工来经济时代后期称为“信息时代”。由于信息存在一个有效性问题，只有经过加工处理变为“知识”才能促进企业发展，为此，知识成为当前企业发展的一项重要资源，信息总监（CIO）让位于知识总监（CKO），这在知识型企业中显得尤为重要。
在人类社会从“产品导向”时代走向“客户导向”时代的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。客户关系管理系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析，并应用销售理论中的“20/80”法则将会显著改善企业的营销业绩。
第二，对企业与客户发生的各种关系进行全面管理。
企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签订、订单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系；在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程所发生的多对多的关系；售后服务过程中，企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等，这也是企业与客户售后服务关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是客户关系管理系统的另一个重要管理思想。
第三，进一步延伸企业供应链管理。
20世纪90年代提出的ERP系统，原本是为了满足企业的供应链管理需求，但ERP系统的实际应用并没有达到企业供应链管理的目标，这既有ERP系统本身功能方面的局限性，也有IT技术发展阶段的局限性。最终，ERP系统又退回到帮助企业实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的系统。
客户关系管理系统作为ERP系统中销售管理延伸，借助InternetWeb技术，突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的B2B网络营销模式。客户关系管理与ERP系统的集成运行真正解决了企业供应链中的上下游供应链管理问题，将客户、经销商、企业销售部及材料或原料供应商等全部整合到一起，实现企业对客户个性化需求的快速响应。同时也帮助企业清除了营销体系中的中间环节，通过新的扁平化营销体系，缩短了响应时间，降低了销售成本。
七、虚拟市场营销
21世纪市场营销因素的组合是信息与互联网技术的组合。以互联网技术为基础的高新技术与市场营销资源融合在一起，在信息社会发展的催化与影响下，生成新的市场营销模式——一营销虚拟化：消费者身份虚拟化，消费行为网络化；广告、调查、分销和购物结算都通过互联网而转变为数字化行为。
20世纪工业时代创造的市场营销4PS要素与互联网技术资源重新整合。将建立一个全球性的统一而又抽象的市场。不受空间限制的24小时网上营销，可以将产品或服务通过互联网最直接：最快速地传递给处于世界任何一个角落的客户。商品或服务的推广不再是面对面地与客户直接产生交易，而是借助电脑与互联网在网上与客户直接见面；客户不再是被动地去接受商品或服务，而是利用互联网、多媒体手段主动与企业建立互动式的商业关系。消费者通过互联网这个虚拟的购物空间确定自己的消费行为，标志着21世纪虚拟营销时代的到来。
八、精简、反应快速的营销组织
21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由互联网产生而带来的速度、效率和不确定性，使得企业建立的营销组织必须变革才能适应新的市场营销环境。
美国著名管理学权威彼得.德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代”。社会的不确定性从本质上改变了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰。未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，即20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。
因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。
九、市场营销人员成为咨询顾问
21世纪知识经济时代营销管理人员存在的价值不再是推销产品和服务，而是充当信息咨询顾问。因为营销功能的实现在很大程度上依赖各种电脑网络系统，营销人员的作用是要借助互联网等各种信息系统为客户提供各种解决问题的方案，而不是简单地劝诱顾客或向顾客推销产品。
由于营销人员角色转换成为辅助消费者采取购买行为的顾问，他们不但要适应信息化社会千变万化的需求，充满真知灼见，全面掌握和了解市场全球化的发展趋势，应对技术创新而带来的营销观念、营销理论和营销策略的不断变化；还要将自己培养为洞悉消费者行为、精通业务分析的专家。
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