中国零售百货业竞争格局分析

第一节 中外零售企业竞争分析

自2004年底我国对外资零售商全面开放之后，大型外资零售商经过快速发展，在中国市场扩张的战略布局已经初步完成，在大卖场、大型专业店、大型仓储式商场、高端百货店等领域已确立优势地位。2007年，沃尔玛、家乐福、TESCO乐购、麦德龙、百安居、欧尚共计新开设70家门店，其中沃尔玛29家、家乐福19家，占据了新开门店的大部分。到2007年底，沃尔玛、家乐福、易初莲花、TESCO乐购、麦德龙、百安居、欧尚在中国的门店总数达到451家，比2006年增长18.4%。在主营业务利润增长上，2007年外资零售企业超市业态增长25.4%，高出内资零售企业11.3个百分点。

中外零售企业竞争力比较：

1、快速扩张能力。经营规模、资金实力、增长速度是反映零售企业扩张能力的主要指标。中国本土企业的快速扩张能力显然不如外资企业，甚至中国零售企业前十强企业的销售额还不如沃尔玛一家。

2、营销技术能力。中国零售企业的营销技术能力较外国零售企业仍有较大的差距。中国零售企业单位面积营业额平均约为2.1万元/平方米，相当于外国零售企业的50%；人均营业额平均约为67万元/人，相当于外国零售企业的40%。

3、成本控制能力。中国零售企业的毛利率平均值仅为9%，而外国零售企业的则达到了24%，差15个百分点，表明中国零售企业的采购成本、物流配送成本的控制能力较国际领先水平差距很大。

4、财务运作能力。从内部融资能力来看，中国零售企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国零售企业均值的0.7%；利润率平均值为1.2%，较外国零售企业的3.7%低了2.5个百分点。资金周转率方面，中国零售企业为4.24次/年，而外国零售企业为6.25次/年。说明中国零售企业流动资金不足，资产对负债的保障程度低，这在一定程度上可能会加重资金周转的问题，商业风险增大。

5、人才聚集能力。中国零售企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，其比例在85%以上。这一部分人在经验积累上是足够的，但受到文化层次、知识结构等因素的制约，上升空间已经有限，应对新一轮的国际化竞争显然力不从心；另外，在人才的争夺中，中国零售企业也明显处于劣势，外国零售企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围已率先赢得求职者的青睐，这反过来将加重中国零售企业高级人才短缺的矛盾。

6、品牌价值能力。外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5%，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市，按照总资产5%的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。

第二节 我国零售市场业态与规模竞争格局分析

一、零售业态的竞争格局现状

加入WTO以后，国内经济的改革及对外开放进一步深化，中央及地方政府也扩大了招商引资规模。外资的涌入加速了我国零售业发展的同时对我国目前的零售业态格局产生了较大影响，也加剧了零售市场竞争格局的变化，增加了零售业未来发展局面的不确定性；当前，在外资零售业的影响下，超市（含便利店）、专业（卖）店、购物中心等新业态相互角逐，并不断蚕食着传统百货业的原有领地，其中超市（含便利店）发展最为迅猛；整体而言，我国零售企业跨地区、跨所有制的商业战略重组和整合虽如火如荼，一些大型商业企业集团相继出现，原有市场格局亦渐趋紧凑，但从规模角度看与国外零售巨头仍不可同日而语，而且集中度仍然较低。

1、零售市场中外资竞争格局

目前在百货店、专业（卖）店上中资占有绝对优势，外资主要经营的业态是标准化程度比较高的大超、仓储和便利店；国内零售商则侧重于经营特色、差异化的异质市场的发展，而外商进入中国零售市场主要定位于以经营大众消费的同质市场作为发展目标。外资虽然没有介入百货店、专业店等异质化程度比较高的业态，但随着经济开放步伐的加快，外商会以不同的合作形式和不同的经营方式快速抢占国内零售业有限的市场份额，更主要的原因是随着本土化战略的实施和脚跟的站稳，作为一种发展趋势，外商也会逐步进入这些业态。

2、不同业态的竞争格局

以零售业百强企业所包含的四种主要业态——百货店、超市（含便利店）、专卖（业）店及购物中心为例进行比较，因为这四种业态形式占据80%以上的市场份额，基本上可以代表当前的业态竞争格局。超市（含便利店）、专卖（业）店及购物中心等业态销售额增长迅速，在零售企业前100强总销售额中所占比例有较大提高，其中超市（含便利店）销售额翻了两番，年均增长率达21%，占百强比例达34.4%，远远超出其他业态；专卖（业）店销售额上升明显，年均增幅达95%以上，占百强比重也逐年提高，表现出强劲的增长态势；与此同时，百货店销售却呈逐年下降趋势，且其在百强中所占份额也大幅降低，年均降幅达30%，优势不再的百货业逐渐退出了主流业态的舞台。

二、零售企业规模格局

中国目前零售业规模竞争格局表现为企业规模扩大趋势明显，外商企业占有相当优势。零售企业10强及30 强销售额增长明显，年均增幅分别达到40%和50%以上；以零售总额为标准计算的行业集中度指标对比在4年间提高了157%，而较前几年分别增长 152%、117%、53.7%和34%，这说明企业规模化趋势逐渐凸显，产业集中程度有较大幅度的提高。同时零售企业间并购进程加快，集团规模增大，出现了一批初具规模的大型企业集团。其中较为典型的为上海百联（集团）有限公司，其销售额为485.2亿元，同比增长 21.9%，销售额占前100家比重为 11.7%，这说明我国零售业向超大型零售企业的发展开始加速。

外商企业增长也十分迅速，我国零售业外商投资法人企业数264家，分店2200多个，比上一年增长了89%；零售企业前30名中国内企业销售额增幅为17.8%，而外商企业为21.0%，整体来看，其增速大于内资企业；而且在我国零售业整体规模扩大的同时，外商企业在零售市场中仍然占有相当大的比重，零售企业30强中有多家外商进入，销售总额及销售额占零售企业30强销售总额比例都在提高，优势较为明显。

三、我国零售市场业态与规模格局的政策选择

1、外商政策选择及其依据

对比外商进入的积极作用及负面影响，并结合中外零售业市场格局现状，可以看出还是应积极鼓励外商投资并规范市场行为，把引进外资和促进国内零售企业发展紧密结合起来，注重利用外资加大对传统商业的改造力度，积极促进外资通过各种形式与国内零售业的合作，加快利用外资发展我国现代物流技术和改善物流基础设施以提高零售业整体水平。

合作与竞争是紧密相连、相互转化的，为了实现零售业市场竞争的有序性、有效性，我们对国内零售实施经营行为规范化、经营作业标准化的同时必须提出规范市场行为的政策、环境和自律的要求。外资在中国开店的条件和要求，必须与国内企业一致，商店的选址必须符合国内城市规划和商业服务业的发展要求，外资经营必须遵守商业自身发展规律及市场经济中价值规律的调节作用，避免一些外资企业享有超国民待遇或政策优势而导致市场不公平竞争。针对外资企业市场违规行为要进行严厉处罚，杜绝假冒伪劣商品进入市场，从而为零售业的健康发展创造有利的政策环境。

2、业态政策选择及其依据

1）改革以百货为主的原有传统业态，对不适合当前消费需求的业态形式进行现代化改造。传统的计划体制和决策失误、调控机制不健全等诸多原因造成了当前百货店的大量存在，而在满足消费者需求上已明显落后于其他业态，因此应对百货店在数量上加以控制；与此同时，百货店仍有其存在的价值，应对其功能加以改革，例如走以满足中高层消费人群的高档化路线等，还可以在传统百货业的基础上引进其他业态，对其供应链和价值链进行有机组合，创新出新型业态形式，在新的市场形势下，赋予其新的内涵，使其更好的满足群众的需要。

2）大力发展适合当前市场环境及消费需求的业态形式，如超市、专业店及购物中心等，制定相关政策，降低区域性政策壁垒，加速连锁经营的拓展，使其合理、健康、有序地发展，并在此基础上，结合我国现阶段的状况进行创新，探索适应我国国情的新型业态，例如在大中城市的居民区附近，发展小规模超市与杂货店相结合并带有一定便民服务项目的类似便利店性质的业态；在中西部的广大农村地区，发展小型折扣商店等。

3、规模政策选择及其依据

1）用经济和行政手段鼓励跨地区、跨所有制的企业重组

政府应在适度规模的原则下，以市场为导向，采取税收、金融等支持手段，积极推进大型企业集团的发展，促进零售企业间的资产重组，打破体制的限制，通过政府制定和实施零售企业联合政策，通过组建跨地区、跨部门的零售企业大集团，以实现规模经济和竞争活力相兼容的有效竞争；制定有关政策，打破地区封锁，大力推进连锁经营组织向更大范围、更深层次发展和延伸，促进企业间的跨地区重组，例如建立统一法规，解决企业跨地区跨省市开店在工商登记、税务交纳等营业正常开放环节等方面的问题。

2）跨地区的重组和整合要先本土化再国际化

本土化和国际化是相辅相成的，没有本土化，国际化就无从谈起，成功的本土化是国际化的前提，本土化竞争程度和竞争优势决定着国际化进程和竞争实力；反之，如果没有国际化理念和标准管理下的产品或服务作支撑，本土化也就失去了根本。对于我国零售业跨地区的重组和整合应首先侧重于本国范围内进一步拓展市场的深度和广度，扩大企业规模，提升自身竞争力，培养企业开拓国内外市场的能力，为进军国际市场积蓄力量。

3）支持中小企业的发展

合理的市场竞争格局必然是以大企业集团为主导、中小商业企业为主体的相互竞争、相互支持、相互补充的塔型结构。中小企业通过市场细分及合理定位，在维持自身生存的基础上有利于填补相对于大企业存在的需求空白，对于满足多样化需求有着不可替代的作用；同时，由于中小企业的存在，中小商业企业提供了广泛的就业机会，可以吸收大量的劳动力就业，对于社会的稳定和社会福利的增加起到了一定的作用。因此，政府要对中小企业采取切实可行的扶持政策，扶持、发展零售市场中由于规模原因和地位原因而处于劣势的、对维持行业竞争又十分必要的中小企业。在大力推进中小连锁企业整合、提升竞争力的同时，要建立健全相关法规，维护公平竞争的正常秩序，使中小企业免受大企业集团的恶意侵害，为其创造有利的外部环境。

4、提高商业发展规划和立法工作的权威性

针对我国商业网点布局的不合理现状，政府应从宏观角度规范零售业的经营布局、控制其发展规模、明确引进外资的目的和方向，使商业网点规划与城市发展规划相结合，使本地区和周边地区消费水平、市场需求、现有商业网点相结合，合理确定规划期内商业网点的数量、规模、档次和业态，使结构调整和布局优化相结合，使大型商业设施建设与中小商店的生存发展相结合，还有最重要的就是政策规划的调控功能与市场机制的基础作用必须相结合，尊重市场经济规律，真正发挥引导社会资金投向、减少重复建设、盲目发展和无序竞争的作用。同时应提高立法工作的权威性，合理调整与制定我国各地区的零售业整体发展规划即对商业网点总数、规模、结构、布局等方面必须以法律形式加以规范；加大执法力度，在执行法律的过程中，必须严格保证法律的贯彻实施。

第三节 当前国内连锁企业面临的竞争及突破方法

一、当前国内连锁商业企业面临的竞争态势分析

随着近年来我国连锁商业的迅速发展，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业、饮食业、服务业中，这种新的经营形式极大地冲击着传统业态，使传统的竞争方式发生了显著变化，呈现出日趋激烈的竞争方式发生了显著变化，呈现出日趋激烈的竞争态势。

1、不同业态连锁企业之间的竞争

连锁经营已遍及超级市场、便利店、仓储店、百货店、专业店，以及价格俱乐部等多种业态，初步形成了多业态连锁企业之间相互激烈竞争的格局。

1）连锁百货店与专业店之间竞争

我国连锁专业店主要以经营服装、鞋帽、家电、食品、化妆品为主，这些商品往往是连锁百货店重要的商品线。连锁专业店以其特定商品线的经营形成的名、特、优、全吸引了相当数量的消费者，夺取了连锁百货店一定的市场份额，形成了在一些商品线上与连锁百货店直接的竞争。

2）连锁超市与连锁便民店之间的竞争

由于我国连锁超市与连锁便民店在市场定位和目标市场选择上有一定的趋同现象，尚未形成各自的经营特色，因此争夺市场份额的竞争显得格外激烈。

3）连锁仓储店与价格俱乐部之间竞争

连锁仓储店与价格俱乐部一般都采取会员制，在商品销售上以批量销售为主，但两者在店址选择上存在一定差异。连锁仓储店主要选择在城郊结合部，以废旧厂房或仓库作为经营场所。价格俱乐部在店址选择上主要考虑交通的便利及小型零售商分布情况。在我国这两种业态的连锁企业在店址选择上没有考虑到这种空间上的互补关系，由此加剧了它们之间的直接竞争。

2、相同业态连锁企业之间的竞争

从总体来看，我国连锁商业在市场定位、目标市场选择、经营方式、经营规模及竞争手段上趋同，在商品线选择、企业形象树立等方面尚未形成各自独特的经营风格，使相同业态连锁企业间的竞争显得异常激烈，低水平的过度竞争开始加剧。如我国连锁商业最为发达的上海，连锁超市占现有连锁企业的80%，加之规模小、经营分散，它们之间必然发生强烈的竞争关系。面对市场成熟、商品丰富、连锁网点遍布的市场形势，为了争取顾客、增加市场份额，各连锁企业竞相投入大量财力，争先改善营业设施和购物环境，纷纷组建配送中心，广泛采用计算机管理系统及信息技术，以便提高物流速度和管理效率，降低经营成本，实现规模经济效益。同时各连锁企业在商品策略、服务策略、价格策略、促销策略、形象策略等方面精心策划，不断推陈出新，同业态竞争异常激烈。

3、中外连锁企业之间的竞争

从世界范围看，中国的零售市场是开放程度较低的市场，同时，对于国外众多的零售商业集团来说，又是一个最具开发价格的广阔市场。一是中国经济取得了长足的进步和发展，并始终保持着良好的发展势头；二是中国有12亿多人口，是潜力巨大的零售商业市场，具有灵敏嗅觉的海外零售商纷纷越洋而来。尽管多年来我国对零售市场采取谨慎的态度，开放水平较低，但国外零售企业通过各种途径渗透进入我国沿海地区的一些大中城市。经中央有关部门批准成立的中外合资零售企业已达几十家，而经地方批准成立的则多达200多家。深圳“沃尔玛”、北京“万客隆”、上海“巴黎春天”、“伊士丹”等等从南到北，给国内零售业带来不小震动。国外著名的百货公司积极进军中国市场，如香港“百佳”超级市场已在深圳开有8家连锁店，日本“西武”也在北京、上海、成都、武汉、济南、长沙、广州等大中城市都有连锁店铺。世界著名快餐店也纷纷进入中国市场。今后，必将会有更多的国外连锁企业进入中国市场同国内连锁企业展开竞争。因此，连锁商业的中外竞争格局已基本形成。

4、工商连锁企业之间竞争

在我国连锁商业的发展过程中，生产企业纷纷打破原有的行业界线，通过自建连锁销售体系，实现纵向一体化经营，积极向连锁商业渗透，参与市场竞争。与此同时，连锁商业企业也通过多种方式建立生产加工基地或形成专利品牌生产，延伸流通渠道。此外，企业集团化经营中的自营连锁销售网络也迅速成长，使连锁商业的市场竞争更趋激烈。

5、批零竞争

我国连锁商业的批零竞争是指原批发企业向零售领域延伸，利用自身原有的销量大、价格廉、渠道多等优势组建配送中心，开设连锁零售中心与连锁零售企业展开竞争。以这种方式组建的配送中心实现了连锁企业集团的交易内部化，可以通过集中进货实现规模经济效益。而且配送中心对连锁分店的高频率送货，有助于使连锁分店实现“零库存”管理，发挥合成效应。

二、零售企业突破困境的关键因素抉择

1、努力打造整体规模和单店规模的竞争力

如果商业企业没有规模优势作保证，没有超常规的发展速度，在市场利润走低、竞争白热化的今天，将很难立足。发挥连锁经营的优势在于它能通过规模化和分散化经营使其所出售的货物更便宜和更便利。这种规模化不仅包括单店规模的扩大，而且还包括通过各个分散的连锁门店构成连锁超市的群体规模。群体规模可以实现廉价销售，分散化可以实现便利服务。

2、构筑控制市场、生产和配送等环节成本费用的能力

国内零售商业企业对自身的管理、成本控制、采购技术和经营技巧等方面的研究及实践甚少，缺乏运用现代手段控制市场、生产和配送等各环节的能力，其直接表现是效率低、成本居高不下。如何使用有效的经营管理方式提高国内零售企业的运营效率同时降低运营成本，是决定零售企业竞争力的关键因素。特别是在零售业平均利润率比较稳定的情况下，强化成本费用控制能力对于增强竞争力是非常重要的。零售业的经营管理范围比较广泛，包括商品本身的质量管理、商品的物流配送管理，以及店铺中商品的陈列等，通过科学的商品管理来降低成本，这是提高自身竞争力非常重要的环节。

3、明确细分市场定位和目标顾客

企业在研究消费者、竞争者之后，要寻找一种不同于其他竞争者的市场策略，通过树立自己的形象和特色，来建立自己在市场中的位置。商业企业的差异化经营，产品本身和服务都要有特色。比如，麦德隆集团的市场定位就颇具特色，它既拥有现在进入中国的仓储式超市，也有像家乐福那样以食品零售为主的超市，还有非食品专卖店、连锁百货和电子商务。它将目标顾客定位在中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所等专业客户和学校、医院、政府和团体等公共机构，相对于别人，这里人流不拥挤，但营业额却毫不逊色于大卖场，每个商场只要运转一两年后就可进入盈利状态。与此形成鲜明对照的国内汉商集团主业萎缩的根本原因在于，缺乏能够发挥自己优势的市场定位和发展方向，零售、会展和旅游，四面出击，而又各自孤军奋战，特色店一店一个模式，规模效益无从发挥。

4、充分挖掘品牌及顾客忠诚度两大财富，促进名牌老店的复兴

国内许多传统的零售业的老店以其品牌价值突出、具有悠久的历史文化底蕴，而成为现实竞争中不可多得的无形资产。它们历经几十年上百年经营凝聚的人气，打造的品牌，为目前仍处于困境中的百货店通过兼并扩张、发展连锁提供了重新崛起的基础条件。

品牌会促进百货商店与顾客的联系，强化百货商店的忠诚度。从消费者的角度来讲，品牌能够使顾客通过商品或服务感受到获取价值的大小；对企业而言，品牌则成为一种资产整合的关键要素；对于竞争者而言，它可以模仿你的运营模式，却无法抹去人们对品牌的认知度。百货业的品牌创新就是要不断把最新的消费商品提供给消费者，就是要不断把消费者的个性化要求及时提供给厂商，就是要不断扩大自行品牌开发的范围。百货企业通过大力发展顾客需要、技术含量高、价格比较适合目标顾客的自有商品品牌，使顾客充满对企业的信任感。

零售业自有品牌的发展，可以通过两种途径来实现：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量和包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售；二是商家自行生产。自有品牌是一种充分发掘品牌资源的竞争策略，它可以形成风格独特、统一设计、统一货源和统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。

第四节 提高我国零售企业竞争力的方法

一、国内外零售企业的差距

1、资金实力

进入我国的外资零售企业大多都有雄厚的资金实力，而且目前已经形成了规模，如美国的沃尔玛、法国的家乐福等。他们为了应对竞争，通常普遍采取最初几年不赢利的策略来排挤掉竞争对手，而自身不会出现资金上的问题。我国本土零售企业普遍规模小、集约化程度低，难以形成规模效应和发挥成本优势。

2、现代化管理水平

外资零售企业的全球化大批量联合采购和与之配套的物流配送体系，能够起到提高效率和节约成本的作用。比如，沃尔玛的全球采购系统以及家乐福潜心打造的全国物流采购配送体系都是其成功的重要因素。通过物流网络体系的高投入降低流通成本，可以提高平均利润率一至两个百分点，而这一至两个百分点足以形成其核心竞争力。

我国本土零售企业大多是配送中心建设滞后，供应链和分销体系效率低下。仅有不到10%的企业基本实现了电子商务，零售企业信息化投资占总资产的比例平均不到2%，与国外大企业8%—10%的平均水平差距较大。

3、品牌建设

国外一些知名品牌的零售企业由于其在经营、管理、服务、企业定位和购物环境等方面的特点，具有很强的品牌优势。并且它们大部分都通过品牌经营带动资本并购，以实现超常规的资源占有和稳定的市场份额。另外，它们也很注重开发自有商品品牌。目前在发达国家，大中型零售企业经营自有品牌的比例逐年递增。

而我国的零售企业往往缺乏品牌优势。虽然有些零售企业也开始使用自有品牌，但总体而言，我国的大部分零售企业仍以代销制造商品牌商品为主。它们大多经营范围雷同，缺乏个性，很难形成全国知名的品牌。

4、经营观念

全球领先零售企业成功的共同点就是以顾客为中心，满足顾客需求，培育并增强顾客的忠诚度。它们往往设法保持企业利润、顾客需求和社会利益之间的平衡，以顾客为中心来选择商品和经营企业。

而我国零售企业经营理念落后，多以商品为中心，重视商场规模、档次等“硬件”，却在现实运作中忽视商场文化、服务等“软件”，大型商场近年来的重复建设和定位雷同的问题都是这一理念落后的结果。这样就导致了过度竞争，最后使得企业的利润降低。

5、经营方式

国外的零售业早已实现多样化的经营方式，针对崇尚勤俭的我国消费者群体，有的外资零售企业用“买断制”代替我国零售企业一贯实行的“代销制”，从厂家手中争取较低的价格，从而降低售价。

而本土零售企业竞争手段比较单一，打折、降价始终是内资零售企业增强竞争力的首要法宝。由于“价格战”经常发生，许多消费者持币观望，出现了尽管价格很低，但销售量增幅不大的现象；或者即使销售量增加了，但折让在销售总额中的比例却逐步上涨，从而导致了销售成本随之提高，最终利润并没有提高的现象发生。

二、国本土零售企业应对挑战的基本思路

1、实施连锁经营

由于连锁经营可以使商品、服务、店名、店貌等标准化，采购、配送、销售、管理等专业化，商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传等统一化，各个环节、各个岗位的商业活动规范化。因而它可以降低成本，使资源在更大范围内得到合理配置，提高企业竞争力；还可以使企业实现规模扩张，有利于在短期内迅速占领市场。

目前我国的零售企业数目众多，但多是单体经营的中小型企业，导致了资源浪费、成本高昂，难以形成竞争优势。所以我国的零售企业应该尽快通过兼并与重组，实现零售企业向连锁化和规模化方向的发展。

2、加强品牌建设

美国的沃尔玛、法国的家乐福等著名企业之所以百年不倒，自有商店和商品品牌的创建和维护是其中的关键所在。依托著名品牌，零售企业可以大力发展加盟连锁和特许经营，以此推动门店数量和销售量的增长。而自有商品品牌可以满足消费者的个性化需求，可以节省交易成本和渠道流通费用；有助于培育忠诚于企业的顾客。

现代商业竞争已不是单一的产品质量和销售服务的竞争，而目前则表现为高级层面的企业形象竞争。所以我国零售企业要发展壮大，就必须重视有特色的商店和商品品牌的开发。

3、加快技术进步

有效收集、加工、利用、控制信息资源是零售企业制胜的基础。技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加通畅，交易更加便利，能带来更高的运营效率，更快速而有洞察力的决策。因此，在信息技术突飞猛进的发展趋势下，国内零售企业应该根据企业实际情况，尽快构筑起包括销售时点系统（POS）、电子订货系统（ROS）、快速反应系统（QR）、有效适应消费者系统（ECR）等在内的信息化物流配送系统，并在此基础上建立整个企业的管理信息系统和营销网络组织，从而实现零售企业经营技术的现代化，实现管理的优化与有效控制，提高企业的营运效率，努力缩短与国际零售企业的差距。

4、转变经营观念

零售业直接面向消费者，服务消费者，其核心竞争力就体现在顾客服务上。美国商界有句名言：零售企业的唯一差别在于对待顾客的方式。因此，在消费者需求越来越多样化和个性化的今天，零售企业只有进行准确的市场定位和细分，找准自己的目标市场，并且转变经营观念，培育、增强顾客的忠诚度，才能在激烈的市场竞争中获得发展。所以我国的零售企业应该把握消费者的真正需求，做到“以需定销”，以“顾客满意”为经营焦点，选择适合顾客需求的特色产品和商品结构，创立自己独有的、完整的售前、售中、售后服务体系，形成与顾客长期信任关系，从而赢得顾客的认可，培育顾客忠诚，形成稳定的顾客群体。

5、集中进攻战略

鉴于我国零售企业与外资零售企业存在着较大的差距，所以国内的零售企业在现阶段不要盲目地求大、求全，而是应当采取集中进攻战略，争取在自己具有优势的某个区域内做到最好，在自己擅长的某些业态上做到最好，成为区域内的龙头老大，然后再逐渐辐射到其它地区，逐步扩大自己的规模。

在具体操作上可以先从中小城市和乡镇市场做起，实施重点培育和突破战略。这是因为尽管不少外资企业已经将我国的中小城市作为下一步发展的目标，但是从短期来看，其发展的重点仍然是大城市和部分二级城市，大量的中小城市基本上还刚开始涉足。因此，我国的零售企业，尤其是那些具有区域竞争优势的区域性零售企业，应当利用熟悉本地市场、管理灵活的优势，采取自愿加盟、自愿连锁、横向联合、采购联盟等方式进行重组，抢先切入中小城市和乡镇市场，争取成为所在城市和地区的强者。