专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 白酒渠道营销分析
1、白酒行业的白酒产品同质性趋势加大（各档次酒分析、也是为什么买断的品牌火暴的原因）
2、白酒行业的销售环境已经到了争取销售份额的白热化阶段（这涉及到销售目标的制定和销售策略的制订）
3、市场竞争方式主要体现为品牌影响及终端促销。在品牌影响相对稳定的情况下，终端促销的强度对竞争格局起着重要作用。
二、现存的营销渠道分析
1、传统白酒行业销售渠道
“无农不稳，无工不富，无商不活”。这里”商”通常指传统意义上的中间商、批发商。它主要起到两方面作用：一是沟通生产企业与购买者的产品有无，即媒介或桥梁作用，二是扩大资金流通效应，起蓄水池、小金库的作用。从商品学角度看，在封建经济和计划经济里，中间商或经销商是厂家与消费者的衣食父母、上帝，没有这些为数众多、规模不等的经销商，几乎所有流通程序将会堵塞，所有供应系统将会滞止。“无商不活”形象突出的反应了中间商、批发商在商品经济中扮演着一种不可或缺的关键角色。
20世纪80年代中期以前，以糖酒为主的食字号的传统产业构成我国国民经济体系中的一个支柱，它关系国计民生，意义重大，而此时酒业在自身物流系统同样表现出很深传统的烙印，酒类批发商尤其是大型的批发商，成了酒业繁衍不息的一个母体，左右了酒业的兴衰荣辱。据统计，改革前期全国90%酒类产品的流通运转是靠全国诸如省市糖酒公司之类总经销商、县乡供销社之类一、二级批发商来完成，也就是此时，应运而生了数量巨大，密布全国的大小批发商，构成我国酒业供应流通的基本框架：酒类制造商——总经销商——二级批发商——零售商——消费者。
2、现代白酒行业渠道的变化
斗转星移，时迁事异，一场革命正悄然进行，这就是渠道革命，它正深刻影响改变着原有物流供给和流通系统，使传统的批发业，尤其是酒类批发业受到愈来愈大的挑战。这场渠道革命突出主要特点第一就是传统批发商业的衰落，销售渠道的重组，销售通路环节的缩短，原有传统金字塔式多级销售渠道逐渐出现“分崩离析”的趋势。主要表现为酒类生产企业直接建立自己的销售公司和配送中心，创建直销工作模式，搞起终端销售，直接向零售商（包括酒楼、宾馆）进行批发销售。二是连锁店、超市、专卖点的大量兴起，零售业态模式日益朝多元化、股份化、集团化发展。出现了诸如上海联华、北京华联、国外沃尔玛这样服务系统专业化、供应系统规模化的超级零售商，使酒类生产企业不得不“超越一批超越二批”，也直接以优廉的价格向终端零售商销售。上海华联超市和上海联华超市是全国最大两个超市，上海华联销售网络覆盖江、浙、皖等8个省市，门店总数500多家，年销售额53亿元；上海联华则遍及长江走廊40多个县市，门店总数358家，年销售额42亿元。据不完全统计，京穗等大城市20-40%的酒类市场份额是通过这些超级零售商的货架和服务系统实现的。零售商的崛起并不断壮大，使其有可能影响控制酒类制造商，“进店费、管理费、堆头费、店庆费”等诸如此类的费用，就是零售商向酒类生产企业设置“入市”壁垒，要求更大商业利益的发言权。因此，零售业的兴旺，伴随着批发业的衰落。上海仅有两处食品酒类批发市场，但两处批发商场的商家合起来，不够90家。三是网络时代的到来，网上交易成为可能，酒类生产商推出一对一的“定制营销”，使厂商不需要批发商就可以从消费者那里可以随时了解、掌握所需各种商品信息，并提供最优服务，这有效消除以往批发商的地位和作用，使批发商的处境日益尴尬艰难。
这场渠道革命除外部因素嬗变引发批商生存危机外，还有重要原因，是批发商自身“裂变”所致的。譬如批发商资信状况每况愈下，欠款窜货、压价倾销等现象严重；小农意识、简单再生产主义突出，服务功能退化、滞后，难于有效配合执行厂家营销策略；营运规模日渐萎缩，导致批发市场的衰微。
诸如此类，遭至酒类生产企业的不满和零售商的抗争，引发了酒类生产企业对批发商的摒弃，加快对终端消费者的“亲密接触”，并加快对原有销售渠道进行“缩短革命”。
三、酒业终端市场营销管理策略
所指的终端市场，指的是品牌市场而非游击市场所谓品牌市场，就是厂商有计划有目的有规模投入的市场所谓游击市场，就是厂商不给以有计划有目的有规模的投入而任其自然销售的市场以产品组合与渠道策略产品组合：企业所在地的本土市场，产品组合与渠道策略要用低档温饱型产品全民皆兵式的长期全面覆盖，针对本地和本企业特色，不断推出流行型和礼仪型中高档产品满足不同的消费层，彻底做到纵深发展。
1、渠道策略
最大限度地实施垂直管理网络，以企业为中心，离企业越近，垂直网点越密集，越应该减少与消费者中间的环节。而且在产品上，尽量将产品细化，分品种移交给不同的代理商。
外地市场，必须用中高档产品作主导品牌（形象品牌），主导品牌要集中，一个就够了，它是切入市场的尖兵。市场有所启动后，及时跟进相应低价位的产品，但不易多，两个最佳。
产品渠道：中高档走餐饮和超市，跟进的附属产品走批发与零售环节。
2、资源有效组合策略
调查发现，许多企业区域市场推广资源流失严重，表现为：广告与铺货脱钩，产品虽送到店铺却在柜台上找不到产品；上柜与促销脱钩，产品上了柜台，却没有及时跟进促销，结果成了疲软产品。以上种种，不管出现哪种情况，都会影响市场推广的成功度甚至彻底导致失败。因此，只有有效组合各种资源，环环相扣，方能获得预期效果。
策略：广告宣传围绕渠道走，铺货围绕柜台走，促销紧跟产品走。
3、终端渠道定位与分解
餐饮店是打开市场的第一道门坎，要想打开市场，必须先在20天内完成地毯式铺货，紧跟促销。餐饮店是终端渠道的领导者，对于一个新品牌，在餐饮店没有接受前，超市和批零环节不可能规模销售。因此，主导产品没有被餐饮店接受前，切勿进入批零环节。
超市是餐饮店流行消费的晴雨表，在大中城市，也是渠道品牌的代言人，超市的功能逐渐取代了传统的商常因此可以在餐饮店稍有启动后，马上进入超市，并且产品上柜越全越好。
批发与零售：直辖市场，取消批零界线。所谓直辖市场就是代理商直接管理的直销（市区或县区）市场，一个零售店的销量超过一个批发商的销量，依据市场绩效原则，对于经销商来说，谁更应该是批发商且应该享受批发回报呢？那么，对于终端渠道，用什么办法来控制？四、价格控制与管理一刀切价位管理法：所谓一刀切价位管理就是经销商到达终端渠道餐饮店、超市批零环节，价格一致，对超市及批零实行计量返利的办法进行，并在年终依据绩效发放优秀商贡献奖。
优秀商评选标准（100分制）
月销售回款率：60分
上柜规模：5分
上柜位置与持久性：10分
遵守销售指导价情况：10分
包装物破损更换率（越少分越高）：10分F、宣传配合：5分月销售回款相加既为年终销售绩效，注意杜绝以下情况发生：一次性进货量过大，连续数月没有进货。因此，要坚持适量进货，勤进勤回款，以防低价倾销。
所谓有效整合营销，就是有效使用具体资源的相加，有效整合营销是战略目标，有效使用具体营销资源是战术操作。
第二节 白酒营销战略研究
一、中国酒业有效整合营销策略
公元1997年中央CCTV标王秦池酒豪赌的失败成为中国酒业营销策略的分水岭，正在萎缩的白酒也好，总比率有所增长的葡萄酒和啤酒也好，增幅一般的黄酒米酒果酒诸多其它的什么酒也罢，酒业内部结构的调整，最终改变不了整个酒类行业供大于求的市场局面。这就意味着竞争的激烈。由于中国世纪末特殊的历史背景和酒业市场环境，诸多立志使自己成为“永远不落的太阳”的企业，在短短几年的拼博中力不从心，举步维艰，使原来“不落的太阳”显得惨淡无光。深层挖掘，正是他们那过时的“自我太阳思维”方式给企业自身的发展上了一道难以解脱的枷锁。既然众多企业都想成为永不落的太阳，那我们就先从太阳导入吧！
（一）太阳原理
太阳是恒星，地球是行星，地球围绕太阳公转是亘古不变的真理。地球按照一定的轨道围太阳旋转得到阳光而哺育着地球上的万物和生命，脱离轨道的地球就会变成跌落的流星。市场是恒星，企业是行星，企业只有按照市场的规律并围绕市场转，才能获得蓬勃的生命。脱离市场的企业也必定会成为短命的流星！企业将自己比作永不落的太阳，如果是一种文学的自励，着实令人尊敬；如果是一种市场存在的比喻，就是一种唯心的狂妄和自满。诸多自诩为太阳但已经陨落的“名牌”企业，无疑仍受中国计划经济时代定向思维的影响，企业生产什么，市场接受什么，企业指导市场，企业自然就是太阳。进入市场经济，适应不了换位思维的企业，怎能继续创造辉煌？世纪末酒业间的竞争，已经由1997年前的以广告促销为主的数量营销逐渐转变为以品牌经营为主的品牌质量竞争。品牌质量的内涵已不再是单一的个体，而是企业综合力的凝聚。于是，整合营销就变成了中国酒业世纪之交竞争的主旋律。而为了不断地发展壮大，永远不被甩出轨道从而成为真正“不落的太阳”，有效整合营销就顺理成章地成为酒业营销所应遵守的基本原则。
所谓有效整合营销，就是有效使用具体资源的相加，有效整合营销是战略目标，有效使用具体营销资源是战术操作。所谓有效，就是在特定的时空中对各个营销机会准确及时的把握并能有所收获。
（二）市场机会策略
经过长而广、大而全农民营销意识的阵痛，诸多酒厂在财务吃紧的情况下不得不"收缩"市场以便找到平衡点，但由于经验的不足和营销知识的匮乏又犯了三个错误。
一是收缩战线的数字误区：不加科学分析和区隔市场的对比，通过“硬砍”来减少市场数量，这显然从极“左”走向了极右。因为营销绩效是市场规模、销售规模与盈余规模等综合指标的结果，并不是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量“节约”营销费用日子就能好过。脱离营销综合指标而单纯市场数量的减少反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。
二是保家卫国表象下的目标偏异：所谓保家卫国就是保护企业所在地的空间市常保家卫国的真正目的是为了巩固和更好地生存与发展。脱离整体战略目标丢失不该丢失其他市场资源的保家卫国，不能不说企业只盯山头，不盯根本效果，从而犯了布局上的保守主义。保守主义注定要困顿挨打。以河南为例，1998年和1997年两年，仰韶、赊店、张弓、宋河等年销售在3亿元以上的大酒厂，都以保护河南、巩固河南、重振河南为中心目标。从理论上讲并没什么错误，关键是是否将这一市场目标的资源投入与产出同其他市场资源的投入与产出进行了平衡，站在企业整体生存和发展的角度加以综合分析。如果没有平衡，只是一味地“取消边远”，”集中河南”，这种狭路更狭的战局怎会不伤疤上加盐。所以以上几家企业除个别企业的整合布局较合理外，大部分酒厂在河南市场上损失惨重。由于其他市场资源的战略性收缩，导致内忧外患，个别厂家不得不暂时停产。因此，科学整合中的保家卫国应该是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的保家卫国则是一种自囿的冒险。
三是优、中、劣三级市场的错误定位：优、中、劣市场只能相对于具体的企业而言，脱离自己区隔市场对比和在区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。适合企业现阶段的区隔市场才是好市场，否则就是陷阱和沼泽。
以上三种误区导致了真正市场机会的流失，市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。因此掌握如何寻找市场机会并进行科学的布局和定位则是中国当代酒业急需解决的第一个问题。那么，从何着手呢？
1、定位坐标系：要做到二两拨千斤，必须弄准自已的确有“二两”且所拨的市场真的没超过“千斤”，否则必会赔了夫人又折兵。所以在市场布阵前，必须科学定位坐标系，也就是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。
企业是坐标点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源；市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源和机会资源。自身资源与市场资源之和就是企业的营销资源。
打仗前要检阅部队，市场布局前必须检查现有的营销资源，这样才能做到知己知彼。那么选择的原则是什么呢？
2、选择市场原则：市场机会选择必须坚持市场归类原则和"四化"原则。
所谓市场归类原则，就是将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起，同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。酒类行业不外乎八大市场：导入期市场，成长期市场，成熟朗市场，衰退期市场，钉子市场，重点市场，典型市场和零市常所谓“四化”原则，就是投入最小化，时间最短化，管理最简化，盈余最大化。
那么如何将以上原则系统手段化呢？
3、市场选择归谬法：所谓归谬法就是将那些最不利于酒类企业的市场自下而上一一排出，这样不仅不会犯“挑花了眼”的错误，更重要的是在归谬的同时，企业会自觉不自觉地总结市场经验和教训，一系列机会策略及对策就能在归谬的过程中闪现出来。本人在营销实践中总结，无论是大企业，还是中小企业，用归谬法筛选市场机会都会更准确更经济更简捷。那么如何整合布局呢？
4、市场可持续性开拓机会策略：为了占领而占领，只是一种占领，为了更好地扩充和推广的占领才能称得上健全的机会策略。
所谓可持续性开拓机会策略就是所开拓的市场能够依次相连，既是独立的个体，从管理上又是特定时空下的整体，市场与市场之间的资源能够相互影响，彼此补充，连点成面或成线，进可以攻，退可以守，从而形成规模区隔市场效应。
在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的惟一出路。
（三）渠道机会策略——网络致胜
1、什么渠道好？对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家总代理好？这些问题始终困扰着酒业企业决策者。他们习惯于把诸如市场打不开，低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我不妨以反问的方式回答这个问题：对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可能性大不大？产品达到畅销期（成熟期）又会如何？下滑时又会怎样？厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许？直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效？反问中，蕴含着如下结果；分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。分销渠道有长短宽窄之分，宛如枪有长短粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如一种高档次（150元/瓶以上）的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点？如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这种产品在一个普通的低标准消费目标市场需不需要发展多家代理商？如果不需要，渠道就不需要那么宽（粗）。
因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的惟一出路。然而，不管选用什么样的渠道策略，以下几个问题却始终让企业头疼。
2、困惑呼唤创新；酒类企业每个品牌的诞生，从研究、试制、投产到出成品投放市场，尔后是广告促销招数用荆眼看市场渐渐卖好，却在不同的市场出现了相似的低价倾销。低价倾销的不是别人，而是同一品牌的不同经营者。同一个品牌间的自相残杀，使一个品牌在市场上应该具备的四个阶段只有了前半不见了后半。于是厂家绞尽脑汁，从区城市场的固定批号，到围追堵截清理门户，结果不能说徒劳无获，却还是“管不住，堵不断，理还乱，品牌过早夭折依然”。厂家焦头烂额，商家徒劳无利。于是又形成了新的怪圈，商家要利润，否则不干！厂家无奈忙许诺：放心干吧，不管怎样最后不能让上帝不赚钱。于是“糊涂利润”成为中国酒业世纪末营销中的新概念。这一适合中国时下国情的糊涂创造，结果因为厂家的严重亏损而无法兑现，也因为商家对厂家这一糊涂利润承诺的希望值与厂家的兑现额落差太大，无论这种利润的兑现情况如何，都将导致厂家与商家之间的相互抱怨。于是酒类经销商动摇了，厂家动摇了。他们在互相猜疑的无杂中寻找新的伙伴。新的伙伴攀比不同厂家的承诺，厂家无奈让价让利再附加。
在这混沌迷茫中，中国整个酒业就像真的喝醉了酒一样，不知怎样才能安祥地走入理想的梦乡！于是渠道创新就变得十万火急！
3、网络制胜：由于酒类市场整体环境的变化，以厂家直销处的方式经营区域市场已被迫成为历史。市场分布平面的广阔使已经疲乏困惑的诸多厂家无暇抽出太多的人力和物力去亲自操枪作战。同时变幻莫测、利润难保的酒类经营现状使众多客商已难以嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。网络营销的策略性就在于它必须解决系列矛盾，必须解决市场这位暴君对酒类企业和酒类商的“株连政策”。换句话说，必须做到双赢。厂家要发展，必须有利润；客户长相守，就得有钱赚。厂家与商家共同利益的追求，在网络营销的天平上逐渐聚焦在以下几个问题上：如何应付酒业广告的变异？如何阻止低价倾销所导致的品牌过早夭折？如何保护客户的利润并将糊涂利润转化为阳光下的清晰所获？如何使厂家的整体营销不再徒劳无功？于是厂家与商家似乎恍然大悟，异口同声喊出“高效合作，有效控制，有效营销”的三效心声。说穿了，有效营销就是网络制胜的灵魂。
所谓网络制胜，就是厂家将经销商编织成一个有序沟通和流通的网，彼此相连又各自经营，从而自上而下加强通路力。所谓通路力就是企业对渠道的控制能力，失去控制的渠道当然会乱。能否抓住和运用以上机会，关键在什么呢？
（四）整合营销实施的步骤
1、时间推广计划：将系列营销活动用时间串起来，以便在执行过程中掌握时效；
2、地点推广计划：将目标机会市场与有关营销活动的地理了解透彻，以便充分利用操作中的地利；
3、人员定位安排：什么事由谁来作，要具体落实到某个人，切忌用群来分配工作；
4、督查程序：缺乏督导和检查的一切活动，在执行过程中都会产生惰性，及时科学严格的督导是提高绩效的重要保证；
5、绩效预测：设定目标预测绝对值。所谓目标预测绝对值就是估计绩效的最差极限和最佳极限之间的空间；
厂商双赢其实并不仅限于厂家和商家合作的范畴，它是一项贯穿企业市场营销全过程的营销系统工程，厂家必须首先做好各方面的市场工作，才能为双赢打下坚实的基础。
6、阶段评估：对营销工作的进展要进行阶段性评估以便对错误或偏差的地方进行及时的调整。事后评估是总结，阶段评估是工作。
以上种种机会和步骤，都是为了更好地做到——八、有效整合找准了市场机会，没有质量客户，市场机会就会逊色；市场机会与质量客户齐备却没有适合于目标区隔市场的产品，一切都成为空谈；产品、客户与市场都很优秀，但混乱失控的渠道体系却会使以上机会变得流星命短；一切俱备却没有一支能够胜任以上工作的营销队伍，机会也就不再是机会。因此企业竟争胜利的根本标志，不但是一城一池的较量，更重要的是企业思维力、执行力和超脱力的整合，也就是企业的综合能力。于是中国酒类企业竞争机会的核心能力也就渐渐清晰：机制机会。不过，这应该是另一个课题了。
二、建立厂商的双嬴模式
在中国酒类行业，不少人提出厂商双赢策略，这是任何行业自初级竞争阶段和无序竞争阶段进入完全和垄断竞争阶段的必然产物。那么在诸多酒厂推行双赢策略的过程中，为什么却会出现双输或单输现象呢？
厂商双赢其实并不仅限于厂家和商家合作的范畴，它是一项贯穿企业市场营销全过程的营销系统工程，厂家必须首先做好各方面的市场工作，才能为双赢打下坚实的基础，因而研究酒类企业怎样实施这一项系统工程也要从更广泛的范围着眼。
（一）双赢观念与观念双赢
双赢观念是一种意识，而观念双赢则是一种要求。所谓观念双赢就是厂商之间在具体到营销的各细节上拥有相认同的观念，并由观念指引行动以使双赢变成现实。
厂商之间在观念双赢方面往往产生误解。比如商家说，我卖你的酒，你给多少广告费？给我多大的市场范围？厂家则说，你预计能销多少？我按X%投入广告，你销多少，我配额多少。但这种“事先约定”往往因竞争环境的变化而与市场现实需要脱节，这时候该怎么办？对于商家来说，代理的市场范围往往是多多益善，厂家该如何面对商家的要求，使经销商“人”尽其能，“地”尽其用呢？
（二）品牌价格定位与品牌战略管理
这里的品牌价格定位，是指企业切入市场并靠之创造主体绩效的主导品牌的定位；品牌战略管理，是以主导品牌为核心，在区域市场上配合以相应的品种，从而获取更大的市场回报的管理。这是厂商双赢的前提。
1、主导品牌估价与定位
相当多的企业产品质量和包装等都不错，但投放市场后却没有竞争力，原因是出在价位上。这不是单纯价高价低的问题，而是取决于市场中消费者对企业品牌的惯性评估值是多少。
茅台、五粮液、剑南春价位呈梯级状高于非个性白酒（如古井贡），但消费者不责备其价格高，因为觉得它们值；双沟、洋河、秦池、双轮、仰韶、金兴等品牌兴盛期内的主导品牌皆为中档价位，因为消费者觉得它们应该是这个价；沱牌大曲虽算是名牌，可它的中高档产品在区外规模市场却不见畅销，因为消费者觉得沱牌大曲是大众消费（低价位）的名牌代表。
企业推出主导品牌之前，要纵向与横向地加以对比。纵向是自己的发展绩效（品牌力），横向是找出可参照的对比者，要知道自己应该是什么身份。那么具体到价格问题上，该如何准确定位？
2、逆向价位市场定位法
消费者接受不接受产品的价位，决不考虑厂家或商家的成本，而是消费时的“现价是多少”。这就要求我们必须用逆向价位市场定位法来倒推出可行的出厂价或到岸价。
贵州省鸭溪窖酒厂重新崛起，其成功开发的主导品牌三星鸭溪酒王功不可没，除了酒体、包装及相关资源恰到好处外，正确的价格逆向定位是它能够成功开发省内外区域市场的一个最主要的原因。据笔者调查，从北方到南方，中档品牌的畅销酒酒店销售价皆在45元/瓶-70元/瓶之间，决策层就把三星鸭溪酒王定位在此间。从省内推算，中高档酒店加价100%以内，除去经销商的利润，参考出厂价定位在26元/瓶-31元/瓶之间；从省外看，由于运费和相关销售费用的增加，送到酒店价肯定高于省内。如沈阳，经销商送到酒店价定为32元/瓶-38元/瓶之间，如超过38元/瓶，酒店销售价很有可能超过70元/瓶，也就超过了畅销类产品的极限，相应地就会减少销售力。通过综合分析，酒厂决定到岸价26元/瓶。这样在省内，由于与青酒、习酒等品牌价值旗鼓相当，在同称谓“三星”的价格上比之反而少了2元，于是以很快的速度重振了遵义和贵阳市场，占去中档产品市场的半壁河山；在省外，沈阳、徐州、秦皇岛等市场正在稳健快速发展。
3、“三点”式产品组合策略
攻击区域市场，用一个主导品牌来切入是完全正确的，但在主导品牌被市场接受后仍然只有一个品种孤军作战，会由于消费界面的单一而造成潜在市场资源的浪费。当然也不是品种多多益善。经销商会发现，厂家所有产品中，只有一个品种销势最好，还有1-2个基本能销。什么原因呢？这要从消费群体来分析：消费者主要有三类，一是大众温饱型，是低价位产品的消费群；二是中档价位流行型；三是礼仪型，与价位没有绝对的关系，这部分消费者不太固定。在一个区域，有这三类消费群在进行选择消费，因此对一家企业产品的接受至多是三个，即高、中、低各一个。销售模拟比例如：主导品牌500万元/年，次主导品牌不大于250万元/年，跟进次主导品牌不大于125万元/年。也就是说次主导品牌的年销量不超过主导品牌的1/2，跟进次主导品牌的年销量不超过次主导品牌的1/2。这样，投入一个区域市场的产品最佳为三个，相应地有三种产品组合策略：
（1）高→中→低：就是以高档价位的产品为主导品牌，推广的火力集中在这一品牌上，推广顺利，跟进中档和低档。此处高、中、低有两层含义：一是已经成为全国名牌的高档酒，开发中档价位的产品很容易成功，带动低档可以上量，如五粮液的主导品牌因价位高销量受到限制，于是相继成功开发中档五粮春、五粮醇和金六福，同时带动低档尖庄、干一杯、铁哥们和火爆；第二层含义是相对于企业而言的高、中、低，如贵州鸭溪窖酒厂在推广三星鸭溪酒王时，带动中档一星酒王和低档鸭溪窖酒。此种组合适合于任何酒类企业区域市场的产品策略。
（2）中→低→高：就是以中档价位产品为主导品牌，以低档价位产品为次主导品牌，以高档为跟进次主导品牌。此种组合较保险，且经济合算，因为中档属于流行型消费，中档形成流行，直接领导低档消费。如果说流行型中档酒是餐饮与超市的宠儿，那么低档酒则是批发环节的生力军。但中档带高档就有“小马拉大车”的感觉。
（3）低→中→高：就是以低档价位产品为主导品牌，以中档为次主导，高档为跟进次主导。低档一旦形成知名品牌，推广中档较容易，这里强调的是推广而不是带动，但推广高档成功的概率很校以上三种组合各有利弊。“高→中→低”尤适合国家级高价位名牌，如茅台、五粮液、剑南春；“中→低→高”较适合于有一定品牌力的酒类企业，如全兴、泸州、古井贡等；“低→中→高”较适合于地方名牌的地方性战略长期作战。企业离开大本营到域外作战，不要轻易用“低→中→高”策略，因为低档产品地方性较强，消费群对价格更加敏感，而低档产品至域外市场单是运输费用就已失去价格优势，况且它还有很强的本地情感消费习惯。域外作战应依据区域市场的消费水平，选择“中→低→高”或“高→中→低”组合策略（游击市场例外）。
应该补充的是，强调”三点”式组合策略，并不是否定跟进不同容量的产品和适当进一些不同价位的产品，而是此“三点”是常规，其它则为游击性的。
（三）可行性财务目标定位市场选择
四川一家新建中型白酒厂的系列产品推向市场前曾经问过一些专家：2003年我厂投入1000万元人民币，能保证多少销售额？
1、找出盈亏平衡点：推算出盈亏平衡点的销售量和投入的最大限量比例。四川这家酒厂通过核算，年销量达3000万元方能达到盈亏平衡点。除去各项成本，广告宣传投入比例必须控制在15%以内，即450万元。450万元投向哪里能得到3000万元的销售回报？
2、概率分解销售目标所谓概率分解，就是依据行业类别市场的通常销量分解年销售目标，算出市场目标量。以该酒厂为例，有三种算法：第一种：精中火力，少而精。按每个市场1500万元的销量目标选两个大城市，如重庆和成都。据行业调查，市区人口超过200万的大城市，市场容量在1亿元/年以上，切割出1500万元是可行的。但每个市场平均投入225万元广告宣传费来完成1500万元销量，对于这样一个新品牌来说风险很大，成功概率低于50%；第二种：选择地级市常一个市区人口超过100万的地级市或县级市，市场容量也会超过5000万元/年，以500万元的目标为底线，需要6个这样的市常也就是说每个市由于白酒市场竞争日趋激烈，白酒品牌导入市场的时机在营销环节显得日益重要场投入75万元广告宣传费用必须完成500万元销量，否则就亏。按以往经验推算成功的概率为61.5%。
第三种：选择市区人口在30万-60万之间的中小城市或县城。这类市场的容量在2500万元/年以上，依据同其它曾经畅销品牌的对比，该酒厂在这类市场可完成200万元/年销量，即需要15个这样的市常也就是说每个市场投入30万元广告宣传费即可，成功概率为73%。
将这三种情况的成功概率进行对比，个案市场可做科学的调整，怎么选择市场范围也就清楚了。当然对每个市场平均投入在实际操作中往往会有一定的出入，要依具体情况相应调整。
第三节 市场推广策略研究
一、做好产品导入
由于白酒市场竞争日趋激烈，白酒品牌导入市场的时机在营销环节显得日益重要。从历年来白酒形成的春秋两季导入市场的习惯来分析，存在着一些不合理、不切合市场实际情况的地方。白酒品牌在淡季导入市场，虽然在铺货时间、通路建设以及广告传播方面具备诸多的优势，但是由于白酒品牌一进入市场，就因为气候和消费习惯的原因未能造成迅速销售，这样对整个市场的影响就十分有限。假如白酒品牌在旺季导入市场，由于大多数经销商不具备迅速占有渠道，迅速占有市场制高点的能力，很容易造成品牌战机的贻误。那么如何围绕白酒品牌的导入，寻找恰当的时机，为品牌迅速打开市场创造有利条件呢？将围绕这一话题扼要分析淡旺季白酒品牌导入的可行性与导入策略。
（一）旺季时期白酒品牌导入时机分析
由于白酒销售与气温、节气以及传统节日的关系十分密切，白酒销售旺季一般是从9月开始至来年的3月为止的销售期间。一般说来，白酒品牌销量的三分之二是在这个销售季节完成的。在这短短的半年销售时间，白酒品牌必须迅速地占领渠道，传播品牌价值，执行促销活动，和竞争品牌争夺市场份额。从白酒销售的区域性来分析，在南方市场，在低度酒销售的目标市场，由于白酒的销售季节更加集中，选择旺季导入市场不失为良好的策略。根据白酒企业的实际情况与区域市场的不同需求，导入时机通常可以选在以下三个销售区间：
1、选择中秋前一个月导入市场：
在这一期间由于气温的逐渐下降，中国传统佳节中秋节的来临，白酒消费需求呈现出明显自然的回升。在这一阶段，啤酒的销售逐渐进入尾声，由于众多的白酒经销商同时经营白酒、啤酒、红酒等产品，在这个阶段，区域市场的经销商已开始把精力、人员、资金、设备等销售资源逐步转移到白酒的销售上来，正处在选择经销产品的时期。因此，这个阶段是业界普遍认同的"最佳"产品导入时期。
选择这个时机导入市场，白酒企业必须具备一个最基本的能力，就是必须迅速占有渠道，营造浓重的品牌导入气氛。在这个阶段导入品牌，一般在宣传上投入较大。不可忽略的事实是：市场统计数据表明，这个阶段销量尚低于全年的平均水平。因此，市场工作真正意义并不在销量上，而是在于渠道占有和品牌活跃的表现上。由于近年来白酒品牌的不断开发，消费者对于白酒品牌认同的先入为主心理十分强烈，因此，做好中秋前导入期的整合营销传播对于白酒品牌在区域市场的表现将具有关键性的影响。
2、选择旺季导入市场：
白酒的旺季销售一般在11月到12月份，在这个阶段，区域市场的白酒畅销品牌均已显露峥嵘，竞争对手的渠道策略、广告策略已经处在明显的位置，竞争对手市场战略的实践成果与失误（特别是销售环节上的失误）也明显的表现出来。因此，跟随性白酒品牌、主打渠道的白酒品牌的市场机会十分明朗，这样的机会为侵占畅销品牌市场份额为手段的白酒品牌导入提供了机会。
选择旺季导入市场的白酒品牌，必须注重营销技巧，辨别竞争对手存在的策略盲点和市场空白，以强大的侵略性和策略性来占有渠道，达到传播的目的。在广告宣传上，这类品牌必须注重巧、快、灵；在渠道策略上，必须以强大的渠道促销来抢占竞争对手的货架空间，占有渠道资源。特别是游击品牌，旺季投入将为品牌创造良好的销售业绩。
3、春节时导入市场：
相对于目前白酒企业的整体经营水平，旺季导入品牌的门槛很高
这个阶段是白酒销售的高峰期。选择这个时期导入品牌不是一个好主意，但是由于部分白酒企业对各阶段的市场整体销量缺乏准确的预测，随着春节的临近，多数情况下畅销品牌的增长速度要滞后于市场整体销量骤增速度，脱销现象极为普通。如果能预见可资利用的市场空白，如果进入者把高于初始销量作为产品导入目的，双节期间是一个很好的市场机会。当然，这个期间对于白酒品牌来说，市场机会的显现是十分隐蔽的，特别是针对渠道的产品，针对城乡周边市场的白酒产品，以及团体购买、礼品市场的产品，可以为白酒企业创造新的市场机会。
从以上分析我们发现，旺季导入品牌留给白酒企业的空间、机会不是很充分。只有那些具备强大的营销管理、物流管理以及广告管理技术的白酒企业，才能在旺季对市场作出迅速、准确的判断，并迅速地占领市场，开拓市场。相对于目前白酒企业的整体经营水平，旺季导入品牌的门槛很高。
（二）淡季导入市场的优势分析
1、先入为主的优势。由于白酒产品在质量与口味上的差异较小，加之雷同的广告诉求及促销手段的严重泛滥，无论是经销商还是消费者，对于白酒品牌的忠诚度都非常低，在淡季阶段，由于竞争品牌大多数处在休眠期，选择这个时期导入市场为“先入为主”的市场教育提供了绝佳的机会。在这一期间，导入品牌的策略主要是加强与消费者的沟通，以知名度的营造为目的的宣传、促销以及公关活动是理想的选择。
2、在淡季，竞争品牌市场管理工作减弱，网络疲软，市场政策不明朗，因此为新品牌的导入创造了机会。在淡季，因为多数企业已进入休眠期，销售管理、渠道管理进入了真空状态，选择这个时期开展广泛的品牌侵略行动有助于白酒品牌和经销商、网络成员的沟通。虽然在这个阶段大部分的市场投入在相当长的一段时间内看不到效应，但是对于渠道来说，品牌的影响力是巨大的。
3、在淡季盈利能力仍然充分。在淡季，白酒品牌的消费主要集中在餐饮渠道，尤其是中高端产品的消费还是有一定的空间，盈利能力依旧充分。
4、淡季是营造品牌形象的好时机。在淡季，众多的白酒企业在广告宣传方面的投入减小到最低水平，白酒品牌的干扰信息降低到最低程度。因此，这个时机开始品牌形象的塑造对于品牌知名度的传播将产生重大的影响。值得注意的是，这个阶段的广告宣传费用是全年最低的。
（三）淡季产品导入的不利因素分析
1、白酒的通路对白酒品牌的排斥。在淡季，由于啤酒的畅销，加上长期形成的经营习惯，流通环节在旺季结束前便已开始把工作的重心转向替代产品及节令性产品，这是一种包含其精力、人员、资金、设备等销售资源的整体转移。此阶段，进入者在与渠道的沟通时，往往会遇到客观的、有时是强烈的排斥。因为一个经营品牌的进入，必将占用经销商的资金、仓库和销售人员等资源。
2、网络成员的惯性思维对于淡季推广新品牌的信心不足。如果新导入的白酒品牌在利润空间和市场政策方面给网络成员的空间太小，他们自然不会愿意耗费时间、精力和资源来导入新品牌，这是区域市场的普遍现象。
3、淡季导入品牌对于白酒企业的资金流量和竞争应对策略提出严峻的考验。白酒企业在淡季导入市场的目的是为了占有市场空间，塑造品牌形象，但是，销量对于淡季导入市场的白酒品牌来说是一种预期，因此，企业的资金状况不会由于淡季市场的开发成功而发生根本改善。对于淡季导入成功的品牌，在旺季将不可避免的成为竟争对手及原有畅销品牌的众矢之的。届时，如果企业的资金匮乏或战略准备不充分，企业将很难维护在短时间内建立起来的"市场基础"。
从以上分析我们得出结论，不论是淡季，还是旺季，白酒的品牌导入是企业营销的重要环节。在导入的策略上，一般可以采用：
1、注重企业实力的认知，选择适合品牌定位、市场定位以及企业实力的导入时机。一般来说，小企业，小品牌，中低档次的白酒产品应该选择在旺季前导入市场，这样，有限的投入费用将为企业创造一定的销售机会；大企业，大品牌面对战略市场或者品牌市场，应该选择在淡季导入市场。导入市场时机的不同其实是品牌定位的不同。
2、旺季导入市场的白酒品牌必须注重渠道的占有和宣传的轰动效应；淡季导入产品必须要考虑战略的延续性，以系统营销来解决品牌的知名度、美誉度均衡发展问题。
3、注重淡季白酒产品和旺季白酒产品在销量上的差距，恰当安排产品组合。淡季消费的主导产品在价格、档次等方面与旺季的目标市场存在着一定差异。特别是针对经济发达地区如果在旺季没有相应的主导产品进行补充，在淡季获取的市场份额可能会出现急剧萎缩。此外，淡季时，在营销操作上的某些不力之处，可能造成某些产品的利益线出现萎缩，从而影响该产品在旺季的竞争力。
4、淡季导入品牌必须注重渠道系统的完整，预留适于旺季的销售规模及目标市场变化所需要的分销渠道，以备在旺季来临的时候配合广告宣传，拓展市场空间。
5、掌握淡季营销策略的度。在淡季品牌导入中，白酒企业必须在渠道建设、品牌形象传播以及产品认知方面进行投入，并预留大部分营销预算，在旺季到来的时候强力出击。这样，既能够完善淡季的过渡，又能够在旺季形成强势品牌。
6、不论是淡季导入，还是旺季导入，白酒企业必须在利润的控制和分配上做好规划，充分的利润空间是白酒企业、白酒经销商经营成功的前提。
二、做好产品组合和产品线决策
现在白酒企业面临的实际问题是：产品品种单一，很难维持企业的生存，而产品线品目多、新产品更新快，又增加了企业生产和销售成本；在单一品牌下扩展产品线，既希望通过主导品牌带动新产品的销售，又担心主导品牌在市场滞销时影响新产品的销售这些问题归根到底属于产品组合和产品线决策的问题，作为白酒企业如何确定产品组合的宽度、长度、深度和相容度，如何实施产品线的扩展。
（一）产品组合的宽度和长度分析
根据经济学理论的定义产品组合是指一个特定的销售者售予购买者的一组产品，它包括所有产品线和产品品目。产品线指产品组合中产品的长度，而产品品目指产品的宽度。
产品组合的4种尺度，为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用几种方法发展业务。
一般来讲，企业的产品组合不仅包含了一定的长度和宽度，还包含了深度和相容度等方面的内容。我们以茅台集团为例进行简单的描述。
茅台集团公司产品组合的宽度是指该公司具有多少条不同的产品线。表1说明，茅台集团产品组合的宽度是4条产品线，即白酒、啤酒、红酒、饮料等。
茅台集团产品组合的长度是指它的产品组合中的产品品目总数。在表1中，产品品目的总数是6个。
茅台集团的产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少品种。例如茅台王子酒有型号38度、43度和53度三种，茅台王子酒的深度是3。
产品组合的相容度是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面的相互关联程度。就从白酒、啤酒、果酒以上几个方面来讲，产品线具有很强的相容度。
产品组合的4种尺度，为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用几种方法发展业务。根据面对的渠道，可以扩大产品线的宽度。可以增加新的产品线，扩大产品组合的广度。可以利用产品线决策，新开发的产品可以共享现有产品线品牌的声誉，俗称“搭车”销售。企业还可以延伸它现有的产品线，拓展产品线的深度，如西凤酒厂，这几年为改变困境，下大力度调整原有产品线的深度，除保留凤香型外，又增加了浓香型、凤浓酱香型，取得了不错的效果。最后，企业还可以使产品线具有较高或较少的相容度，虽然有些时候由于产品定位不同、酒精度数有差异、同一个厂家品牌不同，依旧可以在如白酒、啤酒或者果酒领域内由于这种相容度而取得良好的形象。
（二）产品线的决策与分析
首先我们要弄清楚什么是产品线，产品线是指密切相关的一组产品，因为这些产品以类似的方式发挥功能，售予同类顾客群，通过同一种类的渠道销售出去，售价在一定幅度内波动。
1、产品线分析的基础
现在的白酒企业，大多数有几个甚至几十个品牌，每一个品牌下又有不同价格、不同包装、不同规格的产品，而且每一种产品又有高度和低度之分，产品品牌多、品种多，如何正确分析每一个产品品目为企业带来的销售额、利润，以决定哪些品目需要发展、维持，哪些需要收缩、放弃，我们不妨用以下两种方法来进行分析决策：
（1）经营业务组合分析法
经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略分析方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是清算、收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
其衡量的主要标准就是市场增长率和企业相对竞争地位。
该方法主要通过对每一个产品品目对总销售量和利润所作的贡献和百分比，并结合经营业务组合分析法来决定现有产品品目的发展方向。市场增长率反映该项业务所属市场的吸引力。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率和该市场上最大竞争对手的市场占有率的比值来表示的，对白酒企业来讲，特别是这几年由于白酒市场竞争激烈，都在向红酒、饮料以及生物工程领域扩张，我们可以结合该分析方法既可用来进行产品组合分析，以决定白酒企业在向啤酒、果酒市场扩展中的竞争战略，也可用于产品线分析决策，以便使企业在众多品牌中进行抉择获得竞争优势和实现利润的最大化。
“金牛”业务。该类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额的销售额和利润，但由于市场增长率低，行业前景不好，不易扩大投入发展。
“明星”业务。该类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但需要增加投资，进一步提高和巩固市场占有率。
“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前的相对竞争地位比较弱，其原因是企业刚进入该项有前途的经营领域。由于行业的高增长要求企业对该业务进行大量的资金投入，扩大生产经营规模，提高市场份额，其目的是使其从“幼童”业务尽快转变为“明星”业务。如果决策者认为由于企业现有的资源不能使其成为“明星”，则应该及时采取放弃策略。
“瘦狗”业务。该类业务指行业的市场增长率比较低，而企业在该市场上也不能拥有相对的竞争地位，经营此类业务可能给企业带来负利润。对此类业务应采取收缩、放弃的策略。
根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，企业经营者可根据以下两条来确定经营和发展战略：把“金牛”类业务作为近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为投入的重点对象；本着有选择和集中运用资金的原则，将资金重点集中投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类业务上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类和无望的“幼童”类业务。
（2）产品线的销售量和利润
该方法主要通过对每一个产品品目对总销售量和利润所作的贡献和百分比，并结合经营业务组合分析法来决定现有产品品目的发展方向。产品线的长度是由公司战略目标所决定的。麦肯锡分析方法就是用图表说话，因为图表非常直接地反映了企业每一个产品品目对企业经营业务的贡献。再结合产品经营组合分析法，企业可以量化决定哪些品目可以维持、发展，而哪些品目应该淘汰或者放弃。
如该图中第一和第二品目业务带来的销售额和利润占到企业总销售额和总利润的80%和70%，所以企业务必对此类业务高度重视，第五类业务除非它有一定的增长潜力，否则应该考虑放弃。
2、产品线的长度
产品线的长度是由公司战略目标所决定的。所谓产品线的最佳长度，因企业而异，因时而异，如果说企业能通过增加产品品目而获得销售额和利润，那说明产品线太短；而通过削减产品品目能增加销售额和利润，那说明产品线太长。
（1）产品线扩展和白酒企业的产品更新
对大部分白酒企业来讲，增加产品品目，从生产角度讲，可以解决生产能力过剩的问题，降低生产成本；从销售角度讲，可以调动经销商和销售人员的积极性，降低渠道成本和营销费用。而对有些企业来讲，盲目扩大产品品目却可能于无形中增加了调研费、设计费、包装费、仓储费、促销费等运营成本，甚至加大销售的管理难度，占用大量的流动资金，从而给企业经营带来新的问题。这一点，白酒企业深有同感。比如，在果酒热时，盲目上马，增加新的设备和投入，导致投资决策失误；盲目迎合“一年一个牌子”的市场风潮，开发许多新品种，导致销售不力，既影响了老品种的销售，新品种又没有打开市场局面。所以说，企业产品线扩展要结合经济形势、产业政策、企业战略以及企业所拥有的各种资源优势综合分析。
（2）产品线的扩展
如果企业超出现有的产品品目范围来增加它的产品线长度，这就叫产品线扩展。由于竞争的加剧，白酒企业的产品线扩展应该是国内消费品行业比较快、比较多的一个行业。即使是老牌的名优企业如茅台、五粮液和白酒新贵如小糊涂仙、稻花香也在不断推陈出新，以提高竞争优势和利润。到底如何扩展，一般来讲，企业可以向上或者向下扩展产品线，或者同时朝两个方向扩展。
向下扩展
向下扩展指企业最初位于市场的高端，随后产品线向下扩展。如茅台集团，这几年相继推出了茅台迎宾酒、茅台王子酒等价格中低档的品牌，而且迎合新的消费需求改变了其长期不变的酱香型风格。
企业向下扩展，可能有以下几方面原因：
高档产品市场受到竞争对手的冲击，决定以拓展低档产品市场作为反击。茅台集团开发茅台王子就是一个非常典型。
高档产品市场增长缓慢，市场销售量有限。
借用高档品牌的市场形象，“搭车”销售低档品牌，寻求新的经济增长点。
白酒企业向下扩展时，一定要注重产品的定位战略以及与市场营销的组合，避免向下扩展冲击原有的高端市场。
向上扩展
向上扩展指定位于低端市场的企业由于被高端市场的利润率所吸引，或者使自己产品线组合更完整的一种扩展策略。向上扩展是目前大多数白酒企业运用的产品线手段，中国有3万多家酒厂，主要以经营低档酒为主。这几年，为追求中高档产品的高利润，在原有品牌的基础上推出所谓的“金##”、“银##”、“极品##”，以此“搭车”原有的低档品牌，想打开高端市场的销量。此策略可能在当地区域市场有效，但要进一步扩大到省级甚至全国市场，基本上很少能够成功。
企业原有产品的品牌形象已经决定了你产品本身的定位。而有些企业通过品牌的更换，弱化原有低档品牌和酒厂的形象，最典型而且初具成功莫过于“水井坊”，全兴集团在白酒的规模、实力在国内白酒企业中属上乘，但多少年以来一直以中低档酒为主，在90年代末，其借助“水井坊”挖掘的成功，抓住机遇，从产品名称、酒瓶的工业设计、酒质方面进行彻底调整，推出“水井坊”，彻底改变了原有企业和产品形象，使“水井坊”成为目前国内最具竞争实力的高档品牌，而且价格上绝对超过了五粮液、茅台。
一般来讲，企业向上扩展产品线有以下原因：
拓展高端市场，以追求高利润
借用高档产品的上市，改变产品及企业在市场上的形象
增加产品品目，完善产品线，填补市场的空隙
在向上扩展时，企业谨防向上的市场“陷阱”，防止利用原有品牌向高端发展，因为原有品牌已经在消费者心目中树立的形象是很难改变的，即使冠以“金##”、“银##”，你还是原来的你。另外，高档产品由于消费群体的不同，在渠道建设、广告促销、营销策略等方面，也必须进行调整。
（3）买断经营与产品线填补
一般来讲，企业采取产品线填补有以下几方面的原因：获取高额利润；充分利用过剩的生产能力；填补经销商渠道产品线的不足；设法填补市场空隙，防止竞争者的侵入。
产品线的填补也会带来消费者的混乱，新旧产品的自相残杀等问题，这一点，相信每一个白酒企业都深有体会。这几年，有些企业为解决竞争无序、低价窜货等问题，在局部市场推出经销商“买断品牌”的策略，该策略在一定程度上解决了企业由于新产品开发带来的销售风险、低价窜货、资金占用等一系列管理问题。对经销商来讲，可独享市场开拓带来的经营利润，防止由于厂家市场控制能力不足导致窜货风险，长期占有该品牌带来的利润，相对避免厂商不和引发的不稳定性。应该说，厂商双方利用买断品牌策略，是非常好的一种填补产品线的手段。但是，任何好的策略既有利又有弊。我们也看到，由于盲目追求高额利润，许多买断品牌，忽视产品质量，产品品质和价格不符，对品牌缺乏长期的维护和投入，甚至出现同一企业主品牌和买断品牌的竞争，以及买断品牌和买断品牌的竞争，这些都可能对企业及品牌形象带来损害。因此，任何策略都要把握一个“度”，而这个“度”就是通过产品线定期的研究来决断，通过竞争优势以及销售额、利润率分析所有产品品目，削减低利润甚至亏损的产品品目，从而使企业保持一个适度的产品线，以获得长期的竞争优势。
三、白酒城市市场推广策略
（一）城市白酒品牌的通路分析
在城市白酒品牌推广中，直接通路模式由于白酒企业受物流、人力资源和管理成本的限制而被大部分企业弃之不用，他们通常采用的是省心、省力、省钱、省人的间接通路模式。
间接通路模式的产品通路是“厂家→经销商→批发商（包括二、三级批发商）→零售商→消费者”。在这个金字塔式的营销渠道中，酿酒企业主要通过掌握城市的经销大户来支配市场，经销商充当了酿酒厂家与消费者之间的桥梁和纽带，将厂家的产品和服务传递并扩散给广大消费者，目前70%-80%的白酒企业在城市品牌推广中实施的是这种间接通路模式。
1、间接通路模式的优点
布点广泛，上量迅速。由于一些啤酒、白酒类企业产能大，可以快速达到市场的增量需求，而各地区的经销大户均管辖着多个二级批发商和众多三级批发商，散货迅速，布点广泛，可迅速占领不同区域的大片市场；
可以充分利用大户的市场资源，降低市场风险。各地区的经销大户对各区域市场较为熟悉，有丰富的运营经验与技能。白酒企业依靠经销大户虽然在利润上受到一定损失，但可以大大降低产品进入一个陌生市场带来的种种风险和困难；内部控制有效，管理简化且管理成本低。对于白酒企业来说，每一个地区仅有一、二个经销大户与企业有业务来往，控制容易，内部管理也比较简单。这种运作模式使企业对营销成本的控制显得很方便，大大降低了管理成本。
2、间接通路模式的局限性
受市场波动与竞争影响，与大户关系不稳。由于各地的经销大户均为独立的经营实体，因此，在产品较为畅销的条件下，经销商与厂家利益均得到满足，但在市场销售形势出现波动情况下，经销商更倾心于经营其它品牌酒类，这样就会导致两者关系不稳；价格不均衡，容易发生拖欠货款的现象。由于白酒企业对产品在流通过程中的价值分配无法管理和控制，因此，各级分销商的定价自由度较大，在这种情况下，经销商拖欠贷款状况也会加重；市场服务难以到位，信息不易掌握。营销网络是企业实施经营战略的基本阵地，通过整个营销网络酒厂不仅大量地输出物流，输回资金流，更要及时地输回各区域市场的信息流，主要包括行业走势、竞争情况、产品创新和消费需求等方面。由于间接通路模式层次多，企业远离终端，客户，难以贴近消费者，同时，由于市场体系中最宝贵的信息经常沉淀在零售商与消费者之间，因此，白酒企业很难掌握真正有价值的市场信息。
最重要的是，城市的商业业态已经发生巨变，间接通路的网络成员由于管理和经营能力的低下妨碍了白酒品牌在市场上的表现。
（二）白酒品牌城市攻略必须解决的问题
传统的营销组合产品、价格、渠道和促销已经无法适应市场的变化，白酒品牌必须从满足消费者的需求，消费的成本，消费的方便性以及品牌沟通上入手，才能适应竞争日益激烈，业态日新月异的城市白酒市场；
品牌在白酒城市攻略中占有主导地位，白酒企业必须从品牌设计的伊始就确定好品牌的定位，品牌的消费人群和品牌传播的策略，以便于使品牌营销成为一个系统的价值链；企业的管理和人力资源储备必须能够满足不断变化的市场，不断强化的竞争以及不断发展的品牌。白酒企业的管理结构必须从销售转移到品牌管理上面来，建立以品牌管理为核心的企业组织结构；城市的白酒消费者和城市的商业结构已经发生巨变，城市白酒品牌的推广必须从消费者的欲求和需要、满足消费者所需要的成本、购买的方便性和沟通上入手，以整合营销来达成白酒品牌的城市攻略。
1、城市消费者的欲求和需要
城市消费者对白酒的需求是季节性的，白酒的淡季、旺季的市场表现完全不同，因此白酒品牌的城市攻略必须对季节性营销特点进行把握；城市消费者已经逐渐呈现追求个性，追求品位的休闲主义，白酒品牌在品牌的塑造上必须抓住这一消费特征，尽量避免品牌的卖点和消费者的预期脱离，从而造成品牌形象落伍；城市消费者在酒类品种上的选择空间加大，白酒品牌必须加强品牌个性的塑造，加强品牌的社会文化特征的体现，从而给城市消费者带来全新的品牌体验；城市消费者对白酒香型的选择出现多样化的需求，白酒企业必须抓住机会，避免自身的品牌陷入同质化的陷阱；城市消费者对酒精度的要求呈现降低的趋势，白酒品牌必须在技术方面下功夫，使得白酒既降低酒精度，又保持独特的香型和口感，以适应城市消费者日益关注的健康问题；城市消费者的消费层次、消费水平落差极大，白酒品牌在城市攻略中必须抓住市场细分，以针对性的产品来面对不同消费层次、不同消费水平的城市消费人群。
2、满足消费者所需要的成本
在生产导向时代，白酒产品是依照企业的生产成本、管理成本和利润水平来定价的，而在消费导向时代，金钱只是白酒产品成本的一部分。白酒的成本中包含了消费者对产品的期望值，消费者对于精神体验付出的代价以及品牌本身所固有的价值等等。
城市消费者心中的品牌分界线是十分明确的，因此，城市消费者对品牌的选择是依据其消费水平、消费场所、消费目的和消费意义来确定。不同层次的消费感受消费者会对白酒的品牌选择有所区别。这一点对于新品牌意义重大。比如一个新品牌，在城市中推广高价位产品，消费者至少在相当长的一段时间内无法对品牌产生消费冲动。因为白酒品牌在消费过程中，既呈现个性，又具有共性。很多消费者自己消费的是10元以下的品牌，而送礼、宴客却花费几百、上千元消费高档名酒；城市消费者心目中的价格定位是白酒品牌的定价基础，也是白酒品牌价值的基础。
3、购买的方便性
城市的商业业态已经发生巨大变化，不同定位的产品应该有不同的通路。在白酒品牌的固有通路中，批发市场、集贸中心已经逐渐淡出城市商业舞台，取而代之的是连锁超市、大型商场和购物中心；白酒的经销商在经营实力和经营管理能力上已经落伍于市场的发展，传统的酒店直销业务和批发业务竞争激烈，为白酒的购买方便性制造了障碍。
4、沟通的策略
沟通是企业品牌与消费者之间的互动，是品牌价值的表现策略；沟通是广告诉求必须体现消费者的意愿，打动消费者的心弦，勾起消费者的回忆，引起消费者的共鸣；促销必须符合品牌个性，符合消费者的消费潮流，引起消费者的参与等等。沟通是品牌与消费者联系的纽带。
（三）城市白酒品牌的营销进程
掌握白酒品牌的营销进程，其实是对白酒品牌的全程管理。依照品牌与消费者的沟通方式，白酒营销的一般步骤是：认知——认同——强化——信赖，在这里我们以这四个阶段的应用策略为范例，来设计城市白酒品牌的营销进程。
1、认知期：
目的：建立品牌知名度，协助网络铺货进展
目标市场占有率：20%-30%
策略：目标网点的横幅宣传；售点POP，免费赠饮活动；企业形象宣传，产品形象宣传；集束广告；公关活动；配合社区的公益活动；围绕产品市场细分的主题活动力量分布：重视网络的推进速度，一切为了铺货要点：该阶段的投入相对较大，但是关系到市场建设的成败，因此，在抓好成本预算的同时，必须考虑整体投入在认知期的比例。
2、认同期：
目的：建立品牌偏好，建立品牌美誉度
目标市场占有率：40%-50%
策略：大力加强终端促销力度，以售点活动制造声势；提供明显的购买利益点，突出产品风格；电视广告趋向单一产品诉求，以一种产品撕开市场缺口，建立品牌偏好；售点广告配合活动及电视广告，保持高度的形象统一。
力量分布：重视终端投入
要点：该阶段的人力，物力，财力需保持高度的充足。
3、强化期：
目的：强化品牌利益，建立品牌忠诚
目标市场占有率：60%-70%
策略：加大商场，超市，批发环节的推广力度，以不断的主题活动来维护网络的运行，媒体宣传趋向稳定，可集中处理媒体投入。
力量分布：重视利益点的提供与更新
要点：该阶段必须保证各项活动的质量，媒体的攻势进入新阶段。媒体选择可以以电视，报纸，DM直邮和售点POP为组合，对品牌进行立体宣传。
4、信赖期：
目的：建立消费群体，建立品牌偏好
目标市场占有率：75%-90%
策略：细分市场，增加产品线，挖掘消费潜力；广告以户外静态媒体为主，动态电视媒体为辅。
力量分布：全网络，延伸低档，高档产品。
要点：保证货源，保证产品质量，保证细分市场的把握力度。
营销策略在不同的市场阶段表现形式是不一样的，每一个市场阶段都有不同的特性，因此，城市品牌推广必须在品牌战略的指导下，依据产品组合制订出相应的城市市场策略，并在市场实践中不断完善，调整。
白酒的销售存在淡季的盲区，淡季如何维护网络？我们不能间断淡季的销售工作，不能让网络感觉市场的盲区，因此，我们寻求品牌延伸或淡季特殊的销售政策或销售促进措施，以巩固市场，巩固网络。总之，市场是运动的，我们的销售系统也是运动的，只有不断地提供给经销商利益，消费者利益，市场才会不断地健全，网络才会不断地壮大。
（四）城市白酒品牌的广告策略
很多白酒企业对于白酒在城市的广告投入十分困惑。到底是先建网络再打广告，还是先打广告再建网络？从整合营销的层面上分析这两种观点，我们发现，这两种方法都不是十分合理。
整合营销对广告的理解是沟通。沟通也就意味着白酒的广告必须全面体现品牌的主张、个性、价值和吸引消费者的互动。从沟通的意义上来说，白酒的广告是一套配合品牌管理的实施手段。
因此广告说什么，怎么说，对谁说是白酒广告策略首先必须解决的问题；广告在哪里说，什么时候说，说多少遍在白酒广告策略中尤为重要；广告说了有什么用，能不能产生销售是白酒广告策略的关键。
根据以上整合营销的沟通原则，白酒品牌城市攻略的广告策略：
1、广告创意必须紧密围绕品牌个性、品牌主张和品牌价值的演绎，表现品牌的内涵；
2、强调品牌的核心价值并通过多种媒体表现出来，但是传达的品牌信息必须持续一致；
3、大品牌突出品牌形象，企业形象；小品牌、新品牌突出某一个动人的价值。广告策略并且必须能够把这些形象、价值变成品牌的资产；
4、广告策略只是品牌营销的一部分，白酒品牌必须保证其他营销要素在市场上发展均衡，才能使广告发挥最大效应；
5、白酒广告的周期性和密度必须掌握妥当，阶段性营销进程必须配合不同的广告策略；
6、白酒广告必须整合多种媒体，配合地面推广和公益、促销活动，吸引消费者的参与；
7、白酒广告必须注重研究竞争对手的广告策略，从中寻找竞争对手的广告盲区，并加以利用；
8、白酒广告除了固定的广告计划外，必须善于抓住城市的一些千载难逢的广告机会，有时候一个突发事件会造就一个品牌。
一段时间曾流行一种说法：要当好县长，就要开酒厂，从一个侧面也反应了白酒行业的技术壁垒低，容易进入。
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