热水器市场渠道与营销透视

第一节 家电市场销售基本渠道及特点

一、家电营销的市场渠道

1、中国家电企业营销渠道现状及弊端

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

1.1家电企业现有的营销渠道模式

在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：

一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

1.2传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：

1.2.1来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

1.2.2机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。

1.2.3营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

1.2.4不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕（即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提），而无法实现双赢。

1.2.5营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

1.2.6“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。

2、解决我国家电业营销渠道问题的几点建议

在我国家电行业，分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象：分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因，根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

2.1营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

2.1.1价值链分析

价值链是企业在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

2.1.2战略地位分析

从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。

企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。

2.1.3影响价值因素的分析

影响价值的因素大致可以分为两类：

第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。

第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。

2.2共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道

营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。

然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”

由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

二、家电行业销售渠道酝酿深度变革

未来家电销售渠道将发生重大变革。其一是越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，比如2002年飞利浦将五省区销售业务委托给TCL，海尔和三洋、海信和住友也有类似合作；其二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，换言之，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业。

为什么跨国家电企业要将销售业务转包或委托给国内企业呢？这实际上是由跨国家电企业自身的角色定位决定的。一般而言，跨国家电企业优势体现在两个方面：一个是技术方面的优势，尤其是原创技术和核心技术方面的优势，是国内企业短时间内不可能超越的；另一个是品牌优势，跨国家电企业产品总体上优于民族品牌，给国人留下的印象比民族品牌好，与国内品牌相比，国人对洋品牌的心理认同度更高。两大优势对跨国家电企业具有不同寻常的意义：一方面可以利用技术优势直接赚钱，比如向国内企业转让技术、销售关键零部件等等。由于在关键技术和核心技术方面中国企业缺失比较多，想在短时间内摆脱对跨国企业的依赖并不现实，看来这个钱还得让人家赚。另一方面跨国家电品牌号召力强大，对市场具有天然的拉动力，尤其对那些高消费阶层更是如此，这就是品牌对于市场的意义。事实上，除了技术和品牌的优势之外，跨国家电企业还具有资金、人才乃至国际市场开发优势等等。

但是，具有诸多优势的跨国家电企业和国内企业相比，却一直有两大短板未能弥补，一是由于渠道支持力不足导致的销售力不足，二是制造成本不具有强大竞争力。两大短板是如何成成的呢？第一个短板的形成，究其原因归结于跨国企业利润观念与中国企业不同所致。中国企业在面对市场与利润的选择时，有可能为了市场份额而舍弃利润，但是跨国企业不会（不排除也有特殊情况），他们对企业意义的认知非常清楚，他们认为，到中国来就是赚钱的，不是为人民服务的。正是因为对利润的极端重视，所以，跨国家电企业不会象中国企业那样，在销售渠道建设上可以做到不计成本，他们总是试图在市场和利润之间寻求最佳平衡。表现在渠道建设上，就是投入人力、物力、财力适可而止。因此，洋品牌家电的销售，从市场动因上说与国内企业有很大的不同，国内企业基本上是靠渠道覆盖和促销活动来实现的，而洋品牌基本上依靠品牌形象拉动市场。相反，中国家电企业几乎每一家都拥有一张庞大的销售网，这个网络在极大地提高产品销售力的同时，不可否认地让企业背上了一个沉重的成本包袱。洋品牌的第二个短板，其实是一个相对的概念，由于中国企业具有劳动力成本低廉的优势在进行产能建设时，较少顾忌，几乎所有的家电企业均具有强大的生产能力（这也是中国“世界制造中心”形成的基础之一）。目前，几乎所有的国内企业都存在产能过剩的问题。

正是由于销售与生产两大短板的制约，跨国家电企业在中国市场的经营，终于未能颠覆国内企业占据市场主导地位的局面，权衡之下，越来越多的跨国企业萌生出将销售与生产委托给国内企业的念头。而这种念头于2002年成为现实，这一年，TCL和飞利浦、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作，虽然这种合作刚刚起步，也仅仅局限于少数企业，但是，不排除有进一步扩大的可能。据可靠消息，东芝和松下产品将于今年正式进入TCL的渠道。至于生产合作，也就是由中国企业为跨国企业代工生产，这也就是我们所说的OEM，早于几年前就已开始，应该说渠道及生产的合作，对于合作双方来说是一个双赢的选择。于国内企业而言，使其巨大的销售与生产潜能获得一个释放空间；于跨国企业而言，是选择了一条降低生产与销售成本、同时有效维护市场地位的途径。腾出手来的跨国企业可以更好地进行技术开发与品牌形象建设。

有人说，国内企业这样做不是“给狼喂奶”吗？等有一天把狼喂大了会把你吃掉的。这其实是一种十分狭隘的认识。为什么这样说呢？因为他只看到了失的一面，没有看到得的一面。我们不否认不同企业产品在同一个渠道销售会产生相互排斥性，但是，如果我们看到传统销售渠道必定向独立经销商角色转变，而今天吸纳不同品牌进入渠道是这个变革的“军演”的话，我们就会理解，这种变革其实是具有前瞻眼光的。

那么，家电企业的销售渠道是如何一步一步走到今天的呢？1995年始，越来越多的企业认识到，如果没有自己的网络支持，想进一步开发市场将受到来自大经销商的极大制约。长痛不如短通，于是，以TCL为代表的家电企业开始了自营销售网络建设，至2000年，这个网络基本构筑完毕，全国销售分公司达到31个，售点达到25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用，TCL彩电由此跻身三强之列。看到TCL销售网络对市场的极大带动作用，同行企业纷纷效仿，各大企业的销售网络迅速膨胀。这个时候我们会发现，家电企业业务员的身影甚至已经出现在小集镇上。但是不久，家电企业渐渐感觉出这个给自己带来市场愉悦的网络，也让自己苦恼起来：维持一个庞大网络的运营成本实在太高。网络对于企业的意义，已经不完全是一个销售力的概念，其成本的感觉越来越强烈。显然，渠道减负成为不可避免。这就是2001年以后大多数家电企业缩减渠道的原因。例如2001年TCL的“瘦身运动”，康佳、创维等企业的“减员增效”活动。至2002年5月，渠道变革被乐华推向极端，乐华甚至将原来自营渠道一笔勾销，转而寻求大经销商（如国美、苏宁这样的商业企业）代理制。和家电企业销售渠道同时成长的是大型家电连锁销售业态，2000年以后，以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁。如果传统渠不能与时俱进进行变革，显然有可能在和家电连锁企业较量中被甩在后面。但修修补补式的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，只有逐步将自己改造成连锁企业。但是，想一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业的做法显然有点太过冒进，前乐华的渠道改革的受挫已经证明了这一论断。TCL与海尔都选择了一条拆衷的解决办法——让竞争品牌进入自己的销售网络，与飞利浦、松下、东芝展开渠道方面的战略合作，这其实绝非着眼于蝇头小利，其更大、更深远的用意，是在于为其网络的未来寻找一个出路。

三、小家电销售渠道面面观

与大家电销售渠道过分依赖大卖场相比，小家电的销售模式更灵活，销售渠道趋于分散，也更多样化。因此，对小家电来说，传统的大家电渠道模式已经不适应业务发展，是选择“靠自己”的生存方式，还是“择大树而栖”？

传统渠道：仍占主流

大市场大批发：小家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、行业有影响力，但消费者不认知的现状决定了其具有较强的批发能力。一方面能减少终端费用，另一方面因其有可靠的质量容易被下游经销商接受，可以满足二三级市场消费者的低价格需求和对质量的苛求。大市场大批发的路线是这类小家电切入市场的突破口。

商场和电器专营店：由于区域经济发展的不平衡性以及地区市场环境的差异性等因素，在未来几年内，不论是从渠道数量还是渠道销售量来看，小家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。

有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到厨卫家电销售总额的40%左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。

连锁渠道：未来的主战场

新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。厨卫小家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业（如国美、三联、苏宁、永乐等）、以国外品牌为主的综合性连锁等。随着大家电产品价格竞争的日益残酷，渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。因此，未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。

新兴渠道：潜力板块

目前，许多与“房子”密切相关的场所都成了小家电厂家推广自己产品的阵地。新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫家电企业让消费者感受自己产品的重要场所，从目前风生水起的小区推广中可见一斑。
近两三年来，小家电已逐渐走进一些大型的建材超市，并成为家电企业除传统百货和家电专营店（包括家电连锁企业）之外的又一个销售渠道。未来开发商所出售的住房不仅包含装修，还有可能包括全套家电产品，建材连锁渠道势必利用这个契机，谋求在小家电销售市场占领更大的份额。

电视或网络购物以其便捷、实惠日渐为消费者所接受，目前该销售渠道也正在被越来越多的小家电企业所关注。

四、家电销售渠道两极化矛盾解决方法

2005年11月，美的空调国内营销总裁王金亮，在近两年取得佳绩的情况下调任他职，据称新上任的总经理龚志安在“专业连锁大卖场”销售渠道具有很强的工作能力，已有不会自建专卖店的做法。无论是自建销售网络，还是与家电连锁渠道商、大卖场结盟，是如今家电行业与社会都在争吵不休的两个极端问题。

如何确保企业的利益与个人的发展前途，取决于销售经理是否对渠道策略有着清晰、正确的认识。正确的做法是，花费更多的时间去选择一个方法，而不是选择一个办法再花更多的时间去修改，每次撞的头破血流才能找回正确方向，营销经理不要让销售占去营销的过多时间。

销售渠道的变革

如同我们对海尔服务竞争力的评价，不能停留在自带鞋套、不抽客户烟等细节，而必须放到社会与家电行业的发展过程中去研究，大概了解家电行业的销售渠道变化也是必须的，而且家电业的渠道发展过程，与企业在不同发展周期对渠道的选择，有着异曲同工之处。

第一阶段：1997年以前，中国家电的渠道策略是以总代理、批发商运作为主，即小厂商大经销。郑百文无疑是焦点之一，据称郑百文当时控制着40多个全国性的家电营销网络，一年销售的长虹彩电占长虹总销量的l/3。

第二阶段：自建网络

Tcl从1998年初开始，建立销售分公司，取消一批商、二批商，代之以专卖店和店中店，把经销售商做到了县级市场，到年底，建成1万个售点。这个庞大的销售网络是TCL能够持续增长的动力，“终端为王、渠道制胜”的理念，被很多家电企业所接受，海信、创维等企业相继跟进。

2000年，彩电企业昏招频出，针对欧盟反倾销案集体诉讼、价格联盟的集体限价、后来又集体“跳楼”。激烈的竞争带来的是利润的降低，渠道变革又一次被推到面前。

第三阶段：大终端与连锁终端

1990年开始与厂家搞包销的国美电器，1999—2000年走出北京，在天津、上海、成都、重庆开设连锁店，至今已拥有400家门店的国美，2004年底基本完成在国内一级市场的网络建设，开始在较为富裕的二、三级市场跑马圈地；苏宁电器称在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店。家电零售业发生了变化，家电连锁成为宠儿。三星2005年电子平板电视产品60%的销售量，归功于全国性连锁卖场；在一二级市场，三星的渠道主要以国美、苏宁、等连锁卖场为主，在三四级市场，则是通过五个分公司负责销售。

生产企业与渠道商之间的各种矛盾也开始突现出来。

第二节 热水器市场渠道解析

一、太阳能热水器的销售渠道

渠道建设合理与否、管理科学有效与否，越来越成为制约制造企业发展的关键因素。渠道的好坏，直接关系到产品的销售成本、关系到销售量的多少、关系到企业的知名度等等。作为一个纯粹靠销售来启动市场的制造产业，太阳能热水器对渠道的依赖性就显得更为明显了。

从太阳能产品本身的特点来看，由于产品属于半成品，即产品生产出来后，更大的一部分工作是在安装与售后服务上，另外，太阳能热水器还有体积庞大不易放置，需配备较大的仓储等特点，因此在选择销售渠道及销售网点的布局上就有了很多的限制。

从目前太阳能热水器的流通业态来看，目前主要有厂家直销、专卖店代理、工程渠道、连锁卖场、建材市场以及小区展示等营销模式。而从销售模式来讲，专卖店代理是其最主要的模式，也是厂家竞争最激烈的模式。目前在太阳能热水器产业中，厂家之间互挖墙脚，强占渠道现象非常严重，很多厂家在巩固渠道、拓展渠道的工作中均投入了很多精力。

由于太阳能热水器产业的特殊性，其销售渠道模式也呈多样化。总的说来，地级以上城市渠道多元化；专业渠道占优势，而其中店中店又是重中之重，专卖店为辅，不过这个市场的零售呈现萎缩之势，但团购、集体工程、太阳能建筑一体化等与房地产结合的将占主流，而县级及以下市场则是专业店为主，直销为辅，且以零售为主流。综合分析，目前市场上主要出现了以下几种模式：

其一，厂家直销式。在这种模式的推行中，一般有个前提，那就是销售区域在厂家周边地区。一般情况下，本地企业在当地销售上大多选择开设专卖店直销的方式，厂家直接走终端渠道，面对最终客户，基本上不设立经销商。这种模式的优点就是可以省去经销商这一中间环节，降低流通成本，从而在售价上可以取得一定的优势。因此很多企业在城郊区域大量建立专卖店，以本土优势来抢占市场份额。当然这个模式也有其局限性，那就是销售覆盖面不广，而且厂家投入的精力将更多。

其二，总代理、经销商的方式。这主要是企业开拓外地市场所采取的销售方式，也是目前行业里最主要的销售模式。在这种模式中，总代理通常集中进货以降低成本，然后再批发给当地的销售商，赚取中间的批零差价。这个模式的优点是，网点铺设多，销售区域广，出量大，但其最大缺点是，厂家一般难以控制或者规范代理商，存在一定的管理风险。

其三，建材市场与家电商场超市。这是一个相对于前两个销售模式而言较新的模式，也是一个比较好的销售渠道。其最大的优点是受众面比较广，对品牌的展示及形象的提升有很大的帮助，这也是目前一些比较大的品牌纷纷选择进场的原因。

其四，太阳能热水工程是一个不容忽视的销售渠道。它的客户群主要是宾馆、食堂、学校、医院等公共场所。其特点是出货量相对较大，利润率较高。从品牌的选择来看，由于使用量大，一般要求产品质量以及售后服务要过得硬，因此在行业性售后服务缺失的现实情况下，一般在工程渠道中，客户会选择中高档品牌及机型。随着房地产市场以及一些公众设施的普及推广，工程市场将是一个非常看好的渠道。但这个渠道面临的最大问题是竞标和售后服务的问题，这需要企业在产品质量以及品牌宣传方面下足功夫。

当然在销售模式的选择上，随着产业的逐渐规模化以及市场培育的逐渐成熟，一些新的模式也逐渐被一些厂商尝试，如电子商务等。

太阳能热水器产业在不断发展，而未来的销售模式也在不断地变化。

有业内人士分析认为，太阳能热水器销售模式主要还是由产业的发展方向来定。目前在产业的发展方向中大体存在着两种分歧，一种观点认为太阳能热水器由于自身特点，其发展最好的方向是往房地产建筑业靠拢，最终成为建筑的装备材料；另一种观点认为，太阳能热水器也是一种大众消费家电，应当走大众家电产品的路子。由此，按照第一种观点来看，走太阳能热水工程已及与建筑房地产商相结全是最终的发展趋势，而按照第二种观点来看，普通家电的销售模式，则是未来较好的渠道选择。

预计，在未来的三、五年中，甚至更长的一段时间内，太阳能热水器的主流销售渠道仍是以专卖店为主，建材超市、工程渠道为辅，这是太阳能热水器产品本身的特点所决定的。当然随着产品消费的普及，一些新的销售模式也许会慢慢介入。关键是看厂商如何灵活应用的问题了。

二、快速电热水器要重视新兴渠道

中国快速电热水器产品市场销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型，传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交电转变而来的电器专营店，目前是我国快速电热水器产品销售的主要渠道，占到快速电热水器销售总额的40%左右；新兴渠道主要有家电类连锁（如国美，苏宁，大中）等，以国外品牌为主的综合性连锁（如家乐福，活尔玛等），建材连锁（如东方家园，好美家等，外资品牌如百安居，欧售德OBL）。

在大城市，新兴渠道大多已经在消费者心目形成了一定的品牌知名度，特别是大型的建材超市，以舒适的购物环境和为消费者提供装修咨询，装修设计，甚至提供全套装修的服务赢得了消费者的青睐。对绝大部分处在装修时期的消费者来说，建材超市的热水器具有很大影响力，这类渠道快速电热水器销售比重已占到全部产品销售的15%左右。《商品房信宪建设一次到位实施细则》规定，以后“以家庭为中心”的单户装修慢慢地会被“以开发商为中心”的整楼装修所代替，开发商所出售的住房不仅包含装修还有可能包括全套厨卫家电。专业品牌如何与建材超市合作并实现双赢即是一道课题，也是一个机遇。这一渠道应该受到行业的重视，使之成为行业的主流渠道之一。

免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。