专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 证券公司发展策略
一、证券公司自营业务风险管理策略
自营业务风险，包括股票市场的走势造成证券公司自营业务亏损的风险；个别证券公司过分追求自营业务收益，恶意炒作股价、内幕交易造成的风险；证券公司缺乏科学的、有效的决策机制和运作机制风险。
1、借鉴传统做法
一般地说，国际上通用的、针对证券公司自营业务现状的防范措施有以下几点：
（1）强调证券投资业务及二级市场操作的整体性，强调统一领导、统一决策、统一资金管理和调拨、统一核算。
（2）将公司证券投资业务集中于公司总部的证券投资业务部门，置于投资决策委员会的直接领导之下，公司下属各营业网点、各分支机构以及公司的其他部门未经授权原则上不得从事证券自营业务。
（3）在制定自营投资业务时应制定各种量化指标和技术性措施。运用优化组合投资和技术性对冲保值等手段解决公司在一定时期内的投资组合，防止单一性投资可能带来的投资风险。
（4）对证券投资业务部门实行授权经营制度，其工作对投资决策委员会负责，实行项目决策、资金运用、实际操作、风险限额控制的严格约束与分离制度。
（5）建立完善、有效的激励机制和管理措施，提高证券投资业务部门组成人员的积极性与创造性，杜绝来自非市场因素的人为风险。
（6）建立有效的市场反馈体制和灵活、迅速、程序化的分层决策机制。决策由上至下贯彻实施，意见由下至上反馈汇报。
2、自营业务的整体性风险管理
在了解和认识证券公司自营业务风险处理的国际惯例做法的同时，有必要对其风险处理有个整体性的概述，以便从更全面的角度对自营业务进行有效管理，以降低其风险。
（1）遵守法规，规范操作。1999年7月《证券法》的正式实施，标志着中国证券市场进入法制化、规范化发展的新时期。自营业务必须遵守相关的法律法规进行规范操作。对投资银行自营业务有如下的法律限制：自营业务必须使用自有资金和依法筹集的资金；自营业务必须以自己的名义进行；投资银行不得将其自营账户借给他人使用、不得进行内幕交易、不得有操纵市场行为；上市公司或其关联公司持有证券公司10%以上的股份时，证券公司不得自营买卖该公司的股票。
（2）加强自营调研与策划。自营调研与策划作为实施自营业务的准备工作或者说可行性研究，对于自营成败有着关键性的意义。随着市场规模的逐渐扩大、投资品种的日益增多，自营投资对象的选择余地也越来越大。因此，在作出投资决定之前，应对投资对象进行深入的调查研究，在此基础上进行周密的策划。
（3）实行自营分级决策。为尽可能降低自营管理与决策不当导致的风险，自营业务宜采取分级管理、分级决策的原则。自营决策可根据相应权限不同，分为三个层次：自营决策领导小组是最高决策层；分管自营的总经理（或副总经理）为第二决策层；自营部门为第三决策层。每个决策层都有明确的职责与权限。一般情况下，不能越权行事。但在紧急情况下，有关人员可根据谨慎的原则自行决定，将有关决定作成书面材料保存，并承担相应责任。
（4）审时度势，控制规模。自营决策者与操作者对市场大势的正确判断，以及选择适当的时机进出市场，是自营获利的关键。我国股市曾经有很长一段时间个股齐涨齐跌，对大势判断正确，就可以看对个股走势。此后，随着股市的迅速扩张，个股逐渐分化，开始表现出相对独立的个性，但大势分析仍有其不可替代的重要性。对我国股票大势影响较大的因素主要有：宏观、微观经济形势、股市供求关系、政府对股市的调控政策、投资者心理预期、投资行为和投资理念等。投资银行在综合分析影响大势走势的各种因素后，得出对大势走向的一个基本判断。在判断的基础上，证券公司再确定离场、进场的时机，决定一定时期自营业务的最佳规模，包括这一时期投入资金的总量、选择哪些投资对象、各投资对象投入资金的分配等。
（5）组合投资，分散风险。现代投资理论表明，组合投资可以在控制风险与获取最大收益之间谋求一种平衡。就证券公司的自营业务来讲，组合投资主要体现在两个方面：一是自营资金应在低风险的非权益类品种（如国债）与高风险的权益类品种（主要是股票）之间进行合理分配；二是股票投资自身还要进行分散以降低风险。
（6）加强自营业务的资金管理和账务管理。为控制自营风险，确保资金安全，自营业务经营资金的划拨与清算应由公司总部集中统一管理。同时，自营业务的资金清算和账务核算应由总部的资金管理部门负责办理，自营部门不得兼办。自营业务与代理业务的核算应严格分开。此外，自营部门应设置交易操作记录簿，详细记录每日操作情况，并设置交易台账，用以详细记录每日成交情况，并定期与财会部门核对库存。自营部门应及时编报自营交易报表，上报公司领导。
（7）建立自营业务操作记录档案。为了及时掌握公司自营业务动态，同时也为了健全自营操作的责任与权利，降低操作的风险，投资银行必须建立完整的自营操作记录档案，一般可按投资项目进行细分，并定期由公司财务部门、稽核部门等组成的风险检查小组对各个自营项目的原始记录进行审核，将可能出现的风险降到最低。
（8）建立自营业务保密制度。自营业务的关键在于先人一步获取买卖差价。通常，投资银行自营业务少则动用几千万多则上亿资金，在投资操作某个具体项目时必然会对价格产生影响，一旦提前走漏消息，则很可能抬高项目成本，甚至无法获取利润。因此，能否做到信息严格保密很大程度上关系到自营业务的成败。为此，从自营项目策划到具体操作直至结束的全过程中，证券公司必须建立严格的保密制度与隔离制度。
（9）实行资产比例量化管理。资产比例量化管理是证券公司控制自营业务风险对公司的整体影响，贯彻稳健经营方针所运用的规范性措施。在具体操作中，应遵守如下规定：负债总额与净资产之比不得超过10：1；流动性资产占净资产的比例不得低于50%；自营账户上持有的权益类证券按成本价计算的总金额，不得超过净资产的80%；持有一种非国债类证券按成本价计算的总金额不得超过净资产的20%；买入任一上市公司股票按当日收盘价计算的总市值不得超过该公司已流通股总市值的20%。
二、我国证券公司风险处置问题策略
1、树立科学的风险管理理念。证券公司要培育实施内部控制和进行风险管理的企业文化，强化员工的风险意识和内部控制意识，让每一位员工认识到自身的工作岗位上可能存在的风险，时刻警觉，形成防范风险的第一道屏障；证券公司还要系统地开展法规学习和风险管理、内部控制的培训工作，这些不仅有助于证券公司自上而下地推动风险警世教育，还可以促进公司内部风险控制制度的建立。积极培育全员风险管理文化，明确风险控制不只是风险管理部门的事情，无论是董事会还是管理层，无论是风险管理部门还是业务拓展部门，每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素。很多国际证券公司、银行等金融机构都曾明确提出，要求全系统都要有现代化的风险管理方法，要树立一套风险防范意思，要有适当的风险防范行动，要着力培育其独特的“风险文化”。
2、建立证券风险管理制度和组织体系。建立一个组织严密、运作有序、措施得力的公司风险管理组织结构和科学的、完整的、统一规范的风险管理制度。要充分发挥公司董事会、监事会和股东大会三者的职能，来监督公司的风险管理工作，形成一套自上而下的风险控制体系。该体系主要以风险控制委员会为核心，以稽核、计财、法律等各业务部门风险控制机构为基础，统一控制，分级管理，对公司经营风险进行全方位防范，确保公司对各种风险能够识别、监管和综合管理。
风险管理组织体系可通过以下四个层面得以实现：监事会对全体股东负责，对公司重大经济活动、财务状况及董事会重大决策事项的风险进行监控；风险管理控制委员会主要负责设计和制定公司风险控制的目标、政策、规划风险限额等，推动公司的高层领导对公司整体层面的主要风险及管理策略的贯彻执行；各业务、管理支持部门作为承担最终风险是责任人，通过根据公司的风险控制目标、政策制定各自的管理制度和业务流程，并具体实施风险管理的措施；稽核审计部门监督风险管理的实施情况，并与风险管理部门及时沟通，共同提高公司的风险管理水平；在职责和分工明确的情况下，保持业务、行政管理和风险管理之间的良好沟通和协调，密切关注所有可能影响公司运营的重大变故。
3、构建风险指标预警系统。现阶段，中国证券会针对证券公司的风险制定了一系列控制指标，常用的风险衡量指标包括资本充足率（反映证券公司自有资本与借入资本的比例关系）、投资结构（反映风险投资的状况）、资产流动性（反映变现能力）、获利能力（反映证券公司经营实力）等四类指标。具体来看，监管部门要求的风险管理预警指标，主要包括净资本、负债净资本率、流动比率、净资本增长率、权益类证券自营比例等。公司管理层要求的风险管理预警指标，主要包括财务风险管理指标、投资银行业务风险管理指标、自营业务风险管理指标、受托理财业务风险管理指标、债券业务风险管理指标、经纪业务风险管理指标等。证券公司可以根据通过对以上指标的分析，确定公司风险的发生概率，并且从自身需要考虑，从业务角度设置一系列风险控制指标，并运用一定方法建立风险指标预警模型，进而采取相应的防范措施。
4、建立证券公司信息披露制度。信用评级与信息披露制度是市场经济条件下约束证券经营者的有效手段。它不仅影响证券公司的信誉与发展能力，而且也能对证券公司经营者产生激励或形成压力。健全的信息披露制度本身就是对经理层的一种制衡约束手段，也是对公司进行市场监督的基础，是股东正确行使表决权的关键。从证券公司所有者利益的角度来说，增加证券公司业务经营的透明度，建立和完善证券公司的信息披露规则是具有十分重要意义的。证券公司的信息披露应该全面、即时和准确，必须披露的重大信息应包括：公司的经营成果和财务状况；公司的发展战略和计划；董事会成员和经营班子的资力、信誉、报酬；公司股权结构及变化；一些可预见的重要风险因素；与员工及其它利益相关者有关的重大事件等等。我国政府监管部门应通过法律手段对证券公司的信息披露予以规范，增加证券公司运行的透明度，增强社会公众对证券公司的信心。
5、建立有效的激励机制。激励机制的建立，不仅要面向经理层，还应面向董事、监事层面，包括独立董事及外部监事。证券公司作为资本和智力密集型企业，人力资本在证券公司经营中的地位和作用十分重要，公司法人治理结构不仅仅是一种资本管理模式，同时也是人力资本价值体现的制度设计，为了使经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求，设计管理层索取剩余分配权的有效路径就显得至关重要。因此，将管理层持股或股票期权等长期激励机制引入证券公司，有利于完善对经营者激励与约束的制衡机制；同时还要改革现有证券公司管理者的薪酬结构，可将经理报酬分为基本工资、风险工资和福利，在激励机制发挥作用时，经理人员从中所得到的利益要大于其从事代理行为所得到的利益
三、小券商竞争竞争策略
中小经纪券商与处于行业领先者的一流大券商相比存在明显的劣势，一是缺乏品牌优势；二是缺乏牢固的客户基础，大券商拥有大量稳定的客户；三是缺乏优秀的人才；四是收入来源单一，风险大。而综合类大券商可以利用投行业务的利润对经纪业务进行交差补贴，风险相对较小。如今，中小经纪券商已经不可能像以前那样靠行业垄断利润来维持生计了，与大券商的角斗不可避免。
1、业务流程重组——彻底改变竞争地位
业务流程重组是改变竞争地位，从而获得竞争优势的最根本方法。理由是，目前中小经纪券商最普遍常用的竞争手段仍然是低成本和差别化服务，但是这两种方式的总体效果并不理想，主要原因就在于所有券商在业务流程的组合构成上没有实质性的差别。假如中小券商要强行在成本或差别化方面建立一种优势，那么必然要以牺牲二者之一为代价。
目前，中小券商主要下功夫对核心业务流程进行重新组合，力图建立与大券商差别较大的业务流程。但多数中小券商也仅仅对某个局部流程实施重组，总体来说，主要集中在客户管理流程系统和交易流程系统上。客户管理流程系统重组的主要目的是为客户提供比大券商更优质的服务，摆脱各个券商在服务质量上的同质化弊端，从而在差别化上获得优势。可作的文章包括三个方面：
其一、客户资源开发流程。目前，各个券商在客户的争夺上越来越激烈，中小券商没有品牌优势，因此在开发具有投资需求的客户时存在较大的劣势，相当多的投资者在开户时通常倾向于选择品牌响、实力强的大券商。一些中小券商适当改善了客户开发的流程，扩大了开发客户的范围，一方面把具有潜在投资需求的客户作为重点对象之一，建立能够广泛收集潜在客户与证券投资相关资料的信息跟踪系统，准确判断和预测潜在客户的需求变化，使券商能够及早接触客户建立良好的客户关系，并进行需求引导；另一方面是采用新型的销售组织，扩大销售渠道，实行与经纪人形式共存的多种销售组织形式，例如多个不同专业背景的人共同组成小组开发客户，以及其他金融机构代理客户开户等等，从目前来看，银证通是中小券商采用最普遍的形式。
其二、售后服务流程。目前，大多数券商在售后服务上还仅仅局限于传统的端茶倒水等基础性服务。售后服务的质量应体现在服务的专业化和快速化上，而售后服务流程调整的基础是组织结构的重组，因为几乎所有的券商在内部组织结构上还采用的是按专业化设置部门的方式，这种组织结构虽然能在单个部门实现专业化，但由于各部门之间缺乏配合，因此服务的整体专业化程度低，且速度缓慢。中小券商应该放弃这种组织结构，建立一个按服务流程设置部门的扁平化组织结构，也就是把开户、下单、交易辅助、资金结算等一系列服务职能完全划归一个部门，实行一个客户由一个部门全权服务。从实际来看，真正意识到这点的中小券商并不多，而对组织结构真正大刀阔斧进行变革的几乎没有，只有少数有了一些尝试。
其三、咨询服务流程。与大券商庞大的研发群体和研发经费相比，中小券商的研发实力明显不足。咨询服务上绝不能搞大而全，而应该体现个性化，一是为客户设计符合其风险偏好，收益预期等需要的个性化投资方案，对客户的投资过程进行全程跟踪，为客户提供最优的投资组合，帮助寻求合理的买卖点；二是为重点客户组织专人进行市场调研，提供超过目前一般研发水平的、更微观的详尽资料，降低客户投资风险。
目前已经有些券商开始对客户重仓持有股票的上市公司派专人进行重点调研，以获取在财务报表以外的、有关公司经营各个细微环节的第一手资料，并取得了良好效果。从实际情况反映，为达到咨询服务个性化，部分中小券商开始对内部的信息系统进行变革，采用最多的是对客户资料实行大集中管理，将所有客户资料全部由总部统一管理，而不是由客户所在营业部单独管理，使总部能够清楚地获得客户投资的全部情况，从而为其设计个性化投资方案。部分券商将改变目前各营业部之间的信息分割状态，在所有营业部之间以及总部之间建立起信息共享平台，使总部的研究成果和各营业部对本地情况的实地调研成果实现互补，不过，目前尚未见有使用者。
交易流程重组的目的是在保证客户交易方便性和交易通道畅通性的前提下，降低单笔交易的平均成本。现实的出路有三条：一是网上交易，为客户提供远程交易方式，据了解，网上交易可使成本降低50%以上；二是电子设备集中，将营业部现在使用的双向卫星通讯方式改变为单向卫星通讯方式，使营业部只具有接受行情的功能，而不具有直接向交易所下单的功能，交易指令必须通过总部统一发送到交易所，这样就可以使多个营业部共同使用一套通讯系统，各个营业部节省了大量的电子设备开支。凭借这两项措施，成本降低的幅度在30%—50%左右。一个营业部建一个双向卫星需200万，而建一个单向卫星不到50万。三是银证通系统重构，改变现在每个营业部的系统接口是和银行支行进行直接连接的状况，实现总部和银行总行或各地分行直接进行系统接口对接，而各营业部只需和总部连接，不需要与各支行连接，从而使营业部大大节省了系统接口的投资成本，据了解，成本降低的幅度超过50%以上。对于业务流程重组会否引起大券商的跟随时，中小券商并不担心，大券商规模庞大，在原有业务流程基础上形成了大量资产沉淀，若要跟随中小券商进行业务流程再造的话，不仅难度大，而且成本也相当高，因此短期内的可能性不大。但是，绝大部分中小券商也还没有真正开展业务流程重组，除了迫于资金压力外，更主要的是他们担心自己在内部控制方面不及大券商，流程再造有可能导致整个组织陷入混乱。
2、收缩竞争范围——寻找一个突破口
目前，中小券商与大券商的竞争范围非常广泛。相当多的中小券商认为，必须将竞争集中在对自身最有利的范围，实现对大券商在局部形成优势地位。
中小券商所采取的或正在酝酿的举措主要包括四个方面：
其一、产品（服务）集中。目前，大券商为客户提供的产品（服务）种类逐步增多，除为客户提供交易通道传统服务外，还设计了许多增值服务。一些中小券商则在两方面收缩战线：一是在服务层次上，定位于纯粹提供交易通道的券商，其他的增值服务全部取消，使成本处于较低水平，从而实行更低的佣金标准，以吸引价格敏感性强的客户；二是在交易方式上，将重点放在某一种交易方式上，要么侧重于现场交易；要么侧重于非现场交易，利用电话和网络。当然选择那种交易方式必须考虑当地投资者的交易习惯和券商的客户结构。
其二、客户集中。大部分中小券商都意识到，不能够也不应该为所有的客户提供同等的服务，必须抓住特定的客户群，为他们提供更具竞争力的服务，从而建立起高的客户忠诚度。但是，在实际操作中，究竟集中于何种客户，不同券商的选择是不同的：实行低成本的券商通常将客户集中于价格敏感性强的客户，而增值服务收入占总收入比例较大的券商则更侧重于大客户。
据了解，目前部分大券商已经开始有意识地放弃中小投资者，而集中服务于机构客户以及资金量大的个人投资者，这对中小券商或许是个机会。
其三、地域范围的集中。中小券商把竞争范围集中在一个较小的地理区域内，并在该区域内建立优势，实现优于大券商的市场地位和利润率。目前，相当多数本地中小券商在面对外来大券商时，通常利用在当地网点多、时间长、关系广等优势，与大券商展开竞争。效果是良好的。
我国大券商长期以来经营粗放，中小券商相应选择其局部薄弱之处对大券商进攻是比较容易取得成效的，而且，大券商由于业务量规模限制、各局部战略之间存在的相互矛盾等因素，难以对这种局部进攻进行反击和报复。但是，多数中小券商也很担心，竞争范围较集中可能会缩小其业务量的规模，使得经营上的不确定性因素较为集中，经营风险加大。
大规模集中投资——以金钱换时间
业务流程和竞争范围调整所产生的效果需要较长时间以后才能显现，但时不我待，中小券商能否在最短的时间内赶超大券商是生死攸关的大问题。他们可以通过比大券商更大的投资力度来缩小双方的差距，从而更快地缩短中小券商改变劣势地位的时间。因为券商服务并没有体现出太大差别，相当多数客户选择券商时并未从服务质量的内涵上考虑，而在于对券商的知晓程度，因此大规模的品牌宣传可以更强的吸引客户的“眼球”，使客户数量迅速增长。另外，相比大券商而言，中小券商的股东的投资更具战略性，投资收益上的标准要低些，对于牺牲短期利益以建立长远优势的思路更为认同。
中小券商在低定价和形象宣传两个方面下了猛药。个别中小券商在自身成本水平与大券商没有明显区别的情况下，采用低于行业平均水平的收费标准，情愿承受低于平均水平的毛利率和利润的大幅下降，甚至中短期内的亏损，以此来获得价格上的优势。其二是强大的形象宣传。一方面扩大媒体投放的力度，采用广告形式吸引客户的注意力；二是加大硬件投入，例如计算机设备，营业部装修等，通过外部表现树立良好形象，从而提升品牌价值。
这种“烧钱”式的拼老本竞争方式能取得理想效果吗？低定价方式可能起到薄利多销的效果，只要客户交易量增长到一定程度，就能实现利润的持平甚至增长。但靠这种粗放式投资建立起来的竞争优势是极其脆弱的。
实施这种投资战略的主要是刚成立不久的的新券商，多数中小券商并没有单纯采用这种战略，他们担心的是，中小券商在资金实力上较弱，一旦大券商采用同样的低定价和广告宣传策略的话，而中小券商缺乏后续资金投入，那么前期的大量投资将前功尽弃。
四、证券公司股权改革路径及模式分析
股权激励大体可分成两类：一是以股票为基础的股权激励方式，主要包括员工持股计划、股票期权及期股等；另一类是以与公司业绩挂钩的虚拟股权的激励机制，主要包括影子股票与股票增值权，通常也统称为虚拟股票。虽然从激励幅度、实施成本、设计灵活性、目前法律障碍等方面比较，各类股权激励机制均非尽善尽美，不过综合而言，股票期权具有实施成本低、长期激励效果好等特点，在国际上最为流行。
2006年1月1日，中国证监会制定的《上市公司股权激励管理办法（试行）》正式实施。《办法》规定的股权激励方式包括限制性股票与股票期权两种方式，和实践中的业绩股票与虚拟股票两种方式，分别有很多类似的地方，基本可以一一对应，而股票增值权或虚拟股票激励效果与股票期权类似，由于不涉及实际股票的买卖，操作起来更为简单，这也是管理部门充分考虑现实情况的体现。我们在实践中，选择限制性股票与股票期权的一种时，也可以参照业绩股票与虚拟股票的实践经验，只要符合相关法规就好。
考虑到我国证券公司的特点，一是大都为国有控股企业，资产的赠与必须满足国有资产管理部门的相关规定；二是大都为非上市公司，股份流通受限制，没有市场价格，但又有上市的规划，最好能够满足上市公司的有关规定。因此，股票期权和员工持股的方式更适合我国证券公司。
股票期权激励作用有效发挥的前提是该公司必须是上市公司，且有一个成熟的资本市场——股价能反映该公司的业绩及成长性，以及一个有效竞争的企业家市场。但是针对我国实际情况：第一，我国股市尚不成熟，股价与公司业绩偏离较大；第二，我国股市现期市场容量不大，要在短期内大批量上市证券公司绝非易事，这使股权机制的作用环节受阻；第三，还没有形成一个企业家市场，难以合理评估经理候选人的能力和资本价值，不易确定合适的、“度身定做”的期权合同。
根据以上我国证券公司和股票市场的发展现状，结合股票期权的本质特征，证券公司股票期权激励机制可试行以下方案：在未上市时可以考虑推行“准股票期权”，上市之后再实行一般的股票期权激励计划。
第一，试行“准股票期权”计划。即经理人员可与证券公司签订“准股票期权”合约，以公司净资产作为标的，按净资产乘以一个系数确定行权价和“行权日市场价”。具体可如下：允许经理在一定期限内按P1的价格购买一定数量本公司的股份，同时在行权日时，允许经理按P2的价格将其持有的股份出售给公司（当然经理可选择保留，或只出售一部分）。而公司则可以循环重复使用这部分股份，专门用于给经理人员的期股合约，类似于建立一种基金——“股票基金”。其中：
P1（行权价）=签约日每股净资产×系数a
P2（行权日市场价）=行权日净资产×a
系数a可根据公司自身情况，自行确定，也可参照在扩容改造时，股东购买价确定。或者可试行第二方案：
P1=签约日每股净收益×签约日行业平均市盈率
P2=行权日公司每股净收益×行权日行业平均市盈率
这里的签约日、行权日是指所处某个会计期间的平均，或是几个会计期间的平均，这将有利于防止经理人员通过操纵某一会计时期的会计报表来谋取不当利益。
计划制定的目的。意在为公司的董事、监事、高级管理人员和其他有资格参与的公司员工提供一种长期激励，从而使其利益与公司利益取得一致，并为其长期为公司服务提供一种制度保障。
第二，上市后，实行一般意义上的期股计划。此时，为防止经理人员通过操纵股市获取利益，可在期股合约中附加协议——经理人员在卖出股权的股价高于其行为所处会计期间的平均价一定幅度的，需向公司上缴这部分收益，从而使经理人员没有利益动机去操纵股市，同时也使其收益与公司的业绩更为相符，有利于激励机制的有效发挥。
第三，可试行在行权日要求经理必须按行权价购买合约中允许其购买股票数量的一定比例，这可进一步加强期权的约束性，防止经理人员采取过分冒险行为。期股计划在一定程度上有刺激经理人（劳动要素）拿股东的钱去冒险获得高额利润的激励因素。因为如果在行权日，公司股价低于行权价时，其可以选择放弃期权，从而不受损失；反而，如果冒险活动取得成功，股价大涨，则其可以通过期股的行使获得巨额收益。因此，如附加协议——必须按行权价购买一定比例的股票，则会加大经理人冒险的机会成本，在一定程度上抑制过度冒险。当然这一比例必须要适度，过大会妨碍经理人员的创新精神，过小则起不到应有的防止过度冒险作用。
第四，期权计划管理机构。公司设薪酬管理委员会，薪酬管理委员会是董事会下属的专门处理公司薪酬事项的专业委员会，是公司股票期权计划的执行机构。薪酬管理委员会设立“股票期权帐户”，对期权进行管理。“股票期权帐户”是每个持有人的期权赠与状况、可行权状况和行权状况的明晰记录。至于股票期权奖励的数量、价格和行权的时期及其他细则等，则根据公司的股东意愿、财务状况和其他考核标准来制定。
证券公司员工股权激励方案建议采用员工持股计划（ESOP）的形式。
第一，ESOP的基本框架
ESOP大致可以分为两类：杠杆化的ESOP和非杠杆化的ESOP。杠杆化的ESOP通过借款来购买公司发行的股票，发行企业以每年对ESOP的捐献和支付的股息来偿还贷款本息。在非杠杆化的ESOP中，一般由公司直接向ESOP捐献新股或是现金，现金用来购买公司的股票。
在杠杆化的ESOP中，通常需要建立一个ESOP信托，由ESOP信托进行融资并对ESOP的股票进行管理。金融机构向ESOP信托提供贷款，由设立ESOP的公司对贷款进行担保，ESOP信托再用贷款购买本公司的股票，并用公司对ESOP信托的捐献和所得到的股息偿还贷款。由于公司负有潜在的债务责任，所以，在它所担保的贷款被偿还之前，它不会将股票真正转到ESOP信托的名下，随着贷款本金的偿还，公司才会将股票逐渐转入ESOP信托名下。美国大多实行杠杆化ESOP，因为公司捐献有税收抵扣，但我国税法有所不同，是否实行杠杆化ESOP，还需要看公司的长期发展和资金状况而定。
第二，ESOP信托中股权的分配和取得程序
证券公司ESOP信托股权的取得需经分配和取得等环节。在分配环节，可根据证券公司的“员工奖励基金分配方法”进行分配，所不同的就是把原来的现金购买成相应的股份形式。在确定好员工的分配比例或组合后，只要把股份相应地分配到员工的帐户中即可。但是，这些被分配的股票只相当于一个名义额度，并不是完成的股份。在完成股份的名义额度分配后，根据贷款的实际偿还进度，相应地把股份向员工归属，经归属后员工才获得股份。
第三，ESOP信托中的投票权
ESOP信托在证券公司ESOP管理委员会的指导下，代表ESOP行使股票投票权。员工只能行使已分配股票的投票权，对未分配的股票则不能。
第二节 证券公司营销策略分析
一、证券公司营销体系分析
证券公司应设立与经纪、投行、研究、资产管理等部门同级、独立的营销部门，公司各部门在日常工作中应配合营销部门，采取一致行动顺利贯彻“整体营销战略”。结合根据证券公司的规模、业务种类和范围、业务重心、原有组织机构等实际情况，营销部门设置可分别采取基于功能、业务划分、地理区域或客户细分等为基础的营销组织形式。应通过“战略营销”来使整个营销体系良好地运转起来。为此，证券公司必须强化营销信息系统和营销宣传系统。
我国证券公司的经营现状为：规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力，同时券商资源又在各省市间分割严重。有数据显示，截至2002年5月底共有证券公司118家，遍及各地的证券营业部共2860家。上百家券商为在经经业务、投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中去，但利润却日渐稀薄。据中国证券业协会统计，2001年年底，106家证券公司利润总额为64.99亿元，平均每家券商利润额仅为0.61亿元，比上年减少了70.86%。
证券市场环境变化可从投资者开户数、证券交易量、股票发行家数和筹资额等几个方面来反映。
（1）投资者开户数：据中国证监会网站的统计，近两年我国股市投资者新增开户数呈直线下降趋势。截至2002年7月，2002年新增开户数为173.71万户，与上年同期相比下降74.01%，若以下半年与上半年相同计，今年可能新增的开户数为2001年的三分之一强，仅为2000年新增开户数的四分之一左右。
（2）证券交易量：证券公司的经纪业务直接与投资者新增开户数和证券交易量密切相关。一方面，近年来股市投资者新增开户数和证券交易量的直线下降直接导致了证券公司经纪业务的萎缩；另一方面，浮动佣金制的实施，又进一步加剧了券商在经纪业务领域的竞争格局，业务收入呈加速下滑趋势。因此，券商在对经纪业务创新的同时（如推广银证通和网上委托交易业务），把营销理念加入到经纪业务之中，开发客户资源、强化客户关系、加大宣传力度、提升服务水平等都成为营销体系建设中的积极举措。
（3）股票发行家数和筹资额：股票发行家数及其筹资额变化情况直接反映了近年来证券公司投行业务所面临的窘境。目前，全国118家证券公司中有70家具有股票承销业务资格，因此，证券公司的投行业务在新市场环境下，更要积极倡导有效的营销理念，加强营销队伍建设，提倡目标定位准确、重视长期客户。
中国证券市场的发展出现了很多趋势，其中之一就是行业集中度越来越高。据统计，目前券商间业务收入日趋悬殊。2002年上半年，经纪业务中，排名前20名券商的经纪业务交易量占到了券商总交易量的50%，其中银河证券以2427亿的交易量占到7%，大券商垄断经纪业务的形势明显。投行业务也是两极分化严重。2002年上半年，承销排名前10名的券商承销金额达到281.32亿元，占总承销金额的61.2%。因此，从市场份额来看，大券商垄断市场的情况突出。2001年度亏损的近30家券商中，大部分为区域型证券公司。
区域性证券公司要面对大券商的蚕食，而大券商同样要面对有外资背景券商的加入，竞争本已十分激烈的证券业形势将更加严峻。可以预见，未来行业集中度仍有进一步提高的趋势，这一切都使得证券公司建立符合市场规律和自身经营特色的营销体系迫在眉睫。
二、证券公司配合营销策略
证券公司营销体系中，信息系统的建立有助于营销部门形成一套完善的信息搜集、分析、反馈系统.。
营销数据库的建立。从公司的角度来看，一个有效的营销信息系统离不开一个完备的营销数据库。营销数据库是用来有组织地收集当前客户或潜在客户的综合数据和资料的信息系统，这些数据和资料是为营销目的所用。营销数据库在于形成一个功能强大的CRM系统（客户关系管理系统），在营销过程中，辅之以数据库营销，可极大地提高了营销效果。营销数据库强调的是客户分析。它是指对客户做进一步的定量分析，以便对客户进行更恰当有效的管理。
1、客户构成分析：将客户按不同的方式进行划分，计算出各分类客户的业务量及各自所占公司业务总量的比重。
2、客户与公司的业绩分析：统计出各类客户每周、月或年与公司的业务额，并计算出各类客户占本公司总业务量的比重。核查该比重是否达到了公司所期望的水平。
3、不同业务的市场构成分析：将公司各项业务市场份额按由高到底排列，计算不同业务所产生的利润占公司总利润的比例，核查是否完成公司计划的业务目标，并分析对不同客户的营销情况，找出未来将重点营销时拓展何种业务，同时进一步开发潜力客户。
4、对客户进行信用调查：营销过程中，客户信用调查是关系到公司与客户双方能否顺利合作的关键，因此特别重要。
数据库营销。数据库营销可从以下三个方面提高营销效果：
（1）公司收集当前客户和潜在客户的资料，可提高营销工作的针对性。
（2）公司广泛收集客户信息，为客户提供针对性极强的信息与定制化产品和服务，提高客户满意程度，强化客户信任度。
（3）公司可通过数据库营销活动，与客户建立并保持长期合作关系，提高常客率，同时识别那些最可能购成为公司的潜在客户，促进新客户的加盟。
三、证券公司营销宣传系统分析
证券公司还应充分利用营销宣传系统。营销宣传就是要把公司所拥有的优势、产品和服务等信息传达给现有客户、潜在客户和公众。营销宣传的作用在于提升需求，激发客户的兴趣和动机。
营销宣传预算。确定了营销目标之后，公司可以着手为每一业务制定营销宣传预算，认真分配并集中所拥有资源以便能成功地实施预定的战略。
制定营销宣传预算需要考虑的因素有：
1、业务周期阶段：新业务一般需花费大量营销宣传预算以便建立知名度和取得客户的认可，而已建立知名度的业务所需预算通常较低。
2、市场份额：市场份额高的业务只求维持其市场份额，因此其宣传预算在营销中所占的百分比较低。而增加市场份额或者从竞争者手中夺取份额来提高市场份额，则需要大量的营销宣传费用。
3、竞争状况：在一个有很多竞争者参与的市场上，营销宣传开支必然很大，拓展业务必须加大宣扬力度，以便超越其它竞争者，吸引客户或公众注意。
4、营销宣传频率：把业务信息传达到客户需要的重复次数，也会决定营销宣传预算的多少。
5、差别化性：公司不同业务以及同一业务中种类不同的产品和服务需要做大量营销宣传，以树立有差别的形象。如果某一业务可提供独特的利益或特色时，营销宣传有强化作用。
营销媒体决策是指选择传播营销信息的媒体。在选择具体的媒介工具时要考虑到公司业务的范围、客户群体、有效接收者数量、信息宣传频率以及信息涵盖的区域等等。一般而言，当公司推出新业务、新产品、新服务或追求一个界定不十分清楚的目标市场时，覆盖面是最重要的；而当存在强有力竞争者、想要传达的信息复杂时，频率又是最重要的。
营销信息效果评价。对营销信息效果评价可从营销信息的传播效果和营销信息对营销活动的成效两个方面进行。具体评价方法有：
1、直接询问法：采取现场或网上调查的方式，统计出经过营销宣传而真正成为公司客户数量、原因以及由此而产生的客户比重。
2、业务量对比法：在条件基本相同的情况下，选择阶段时间或测试区域对营销信息发布前后进行比较，得出营销投入与业务量变化的比较值。
四、证券公司设置营销部门策略
为强化营销体系在证券公司的地位和作用，公司应设立与经纪、投行、研究、资产管理等部门同级、独立的营销部门，以便在日后的工作中能要求公司各部门配合营销部门，采取一致行动顺利贯彻"整体营销战略"。当然，证券公司营销部门在采取整体营销战略时，既应兼顾各部门的合作和需要，又要符合内部防火墙机制的要求，体现利益制衡，规避业务风险的原则。
营销部门设置的几种组织形式
（1）基于不同功能的营销组织形式
这种结构经常出现在业务种类有限，市场区域覆盖面较窄的中小型证券公司中。营销部门的精力主要投入某一业务领域（如经纪业务）之中。营销部门的营销目标和战略是在营销总经理的直接监控之下，重点加强某一业务市场的研究，由市场营销计划经理策划，其他部门配合执行。
这种组织形式的优点在于易于管理。但另一方面，如果证券公司规模扩大之后，随着业务种类的增多和市场覆盖范围的扩大，就会暴露出其低效益的弱点。
（2）基于业务划分为基础的营销组织形式
这种组织的主要目的是为了适应明确区分的业务市场，满足各项业务的特殊性要求。各业务市场营销部经理的责任可细分为：
①业务发展的长期经营和竞争战略；
②编制年度营销计划和进行业务营销预测；
③激励营销人员推广业务的兴趣和能力；
④收集有关业务的发展动态和营销反馈信息；
⑤研究广告制作和营销宣传活动；⑥与业务部门相互沟通。
这种组织的优点在于各业务营销经理能够将各自业务营销中的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的问题做出反应；业务营销能按照满足各类不同的客户需求来组织和安排。
相对不足之处是：
①业务营销经理在公司内部不一定能获得足够必要的权威；
②业务营销经理很难成为其它业务市场的专家；
③业务营销经理如果较短，会削弱公司的业务营销计划的可持续性。
（3）基于地理区域的营销组织形式
基于地理区域的营销组织有着广泛地理区域业务市场，且公司的业务范围有限，具有同质特点的证券公司适合采用这种组织形式。如果公司在某一时期业务重心偏重于某一业务，而同时同质的业务又需要迅速覆盖许多地区时，营销部门的设立也可采取此种组织形式。
（4）以客户细分为基础的营销组织形式
这种组织形式适用于细分客户方面，公司一系列业务的服务和产品的推出是面向不同的客户群体，既有机构客户，又有一般中小客户。很明显，这里每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织，可以将市场研究等职能作为中心，而其它部门则作为这个中心的分支机构。这种组织的主要不足之处在于限制现有渠道之间的联系。
不管公司采取何种营销组织形式，营销部门的总经理有两大任务：一是在对以客户需求为导向的基础上，协调整个公司的全部营销活动；二是与业务部门、财务部门的主管们协调部门之间的活动和关系。营销部门与其它部门相比究竟拥有多大的自主权（或权威），才能保证营销活动协调一致，很少有一致的意见。证券公司各个部门都有各自工作的重点，处理好营销部门与各部门之间的关系有助于营销工作的开展和公司总体经营目标的实现。
五、证券公司营销策略分析
证券公司营销体系中，很重要的一环就是通过“战略营销”来使整个营销体系良好地运转起来。战略营销的目的在于建立起整个公司在市场中的地位，满足客户的需求，促进业务的发展，提升公司的业绩，并依此赢得一个相对于竞争对手的持续竞争优势。
证券公司的战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理。.
（一）营销战略策划
即是营销战略制定的过程，包括以下几个步骤：
1、公司各项业务的定位和远景目标。
目前，证券公司利润主要来源于经纪业务、投行业务、受托投资管理业务以及自营业务。不同券商的不同业务定位和远景目标，必然造成业务发展重心和发展方向有所差别，也就势必形成不同的营销战略和营销计划。
2、公司外部市场环境的分析：发现营销机会和所面对的威胁及挑战。
3、内部环境分析：营销过程中定期检查自己的优势与劣势，找出相对竞争对手的优势和劣势。
4、目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出公司各项业务的发展目标，营销目标则是以此建立的。
5、营销战略制定：营销目标指明公司营销欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。整个公司需要一个总体营销战略，各职能领域——经纪业务、投行业务、受托投资管理业务、研发、国际业务、市场营销、客户服务和信息系统都需要一个战略。五种最常见的公司营销战略是：低成本领先战略；差别化战略；最优成本战略；基于低成本的集中化战略；基于差别化的集中化战略。
（二）营销计划的制定
1、一份市场营销计划应包括以下内容：
（1）当前营销现状：提供与行业及竞争状况、市场、产品与服务、客户群体等有关的背景数据和资料。
（3）目标：制定营销计划中要达到的关于业务增长量、市场份额、利润、客户服务、形象等方面的目标。
（4）营销策略：阐述了为实现营销目标而采用的主要营销措施。营销策略应该与营销组合中的各个方面联系起来。
（5）行动方案和预算：详细地制定出营销工作计划，包括人员的统一配置、时间安排、工作节点划分、营销方式、成本费用预算等等。
（6）控制：在整个营销计划实施过程中，通过建立信息反馈系统，评估计划进程，及时采取有效地纠正措施。
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
