专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
一、品牌竞争格局
总的说来，市场上对小家电的分类过于宽泛，比如吸油烟机、洗碗机、电热水器甚至天然气灶等等都被列为小家电产品。事实上，国际上通常所说的小家电（small domestic appliance）包括个人护理系列、厨房小电器系列、家居电器系列、健康护理系列。这些电器体积较小、易于移动，更确切的叫法应为“家庭小电器“和“个人护理产品”。如果把小家电市场上的玩家分类，可以根据它们的品牌背景和营销特点分为以下几类：
国际小家电品牌。市场上活跃的国际小家电品牌屈指可数，主要为一线阵营的飞利浦、松下、博朗、伊莱克斯、三洋、好运达及二线阵营的特福、德龙、伟嘉、LG等。
台资、港资或其他合资品牌。最著名的有灿坤，其次还有尚朋堂、惠康、威马等。其中灿坤是著名的OEM生产商。
国内小家电品牌。如格兰仕、海菱、亚都、富达、西贝乐、九阳、龙的、飞科、超人等。其中部分品牌同时是国外品牌的OEM生产商。
国内大家电品牌兼营小家电。如海尔、美的、格力、科龙等等，其中许多同时是OEM生厂商。
OEM生产商（可能准备推出自己品牌）及其他准备进入小家电市场的品牌如西摩（汉声）、东菱。
虽然国内诸多品牌已经纷纷进入小家电市场，但在利润最丰厚的个人护理系列，还没有任何品牌能真正对国际品牌构成威胁，它们或不在同一细分市场（如飞科、超人之与飞利浦和松下），或虽在同样价位段但还没能获取多少份额（如海尔之与飞利浦和松下）。
飞利浦被尊为小家电领导品牌，成为诸多品牌赶超的对象，这主要是因为飞利浦小家电是全球性著名品牌，而且至少到目前为止，飞利浦都是中国消费者认知度最高的小家电品牌。由于产品线相对完整，各产品系列均有居市场领导地位的产品类别，产品质量高，即便单类销量不一定都是第一，但凡有商场或卖场要经营小家电，也一定将飞利浦小家电列为必销品牌。
小家电市场已经由原来少数国际品牌支撑的局面，迅速转变成国际、台资、港资以及本土品牌共同角逐的战场。这些品牌由于有不同的背景和竞争优势，在市场上的表现各有不同，虽然都想在小家电市场谋取一方霸业，但他们的品牌健康程度却不同。
国际品牌之飞利浦
国际品牌一线阵营中，飞利浦小家电为什么能够得到消费者的高度认可，外界莫衷一是，原因是飞利浦小家电相对低调，它的对手甚至不清楚它每年究竟在中国市场实现多少销售。
品牌认知。飞利浦的“让我们做得更好”深入人心，世界一流的产品设计与质量在消费者心中建立起稳固的地位，购买飞利浦小家电既能满足消费者的生活需要，同时给消费者不同于其他品牌的优越感，飞利浦小家电不仅仅是高质量产品的代名词，它更是高质量、国际化生活的象征。至少直到现在，家里拥有飞利浦小家电还很值得向亲朋好友展示，而且由于有相对其他品牌更完整的产品线、更快速的产品更新，飞利浦小家电让消费者有更多的选择。
核心能力。对飞利浦来说，保持领导品牌的地位屹立不倒，并不轻松。这么多年它仍能保持领导地位的核心能力是其对目标消费者需求的准确把握、恰当引导以及把这种优势化为盈利的能力。但这种核心能力的保持和发挥在不断变化的中国小家电市场，不同的时代需要不同的其他竞争力的配合。
面临挑战。飞利浦小家电有很长的产品线，日常销售的型号在100至120个，一方面，丰富的产品线给消费者更多的选择，另一方面，因产品线长，涉及的产品系列和类别多，要把每一个系列、每一个类别都做到第一或第二，比起单把一个系列或类别做好要难得多，而它的竞争对手可以从某个系列的某个类别上和它竞争，并且从这些系列或类别上开始削弱它。
飞利浦小家电先于它的绝大部分对手，不但占住了一级、二级城市主要零售端口，而且已将其销售终端建到了部分有潜力的三级城市，当其他品牌随后进入这些市场的时候，它们会发现飞利浦已经在那里建立起相当的知名度、一定的网络并有相当数量的热情拥护者。
到目前为止，飞利浦小家电保持着全线产品的市场领导地位，但它不可能是所有产品类别的市场第一，在各个系列，无论是它的宿敌松下、博朗，还是其他劲敌伊莱克斯、赛博、灿坤、海尔、美的、海菱、龙的、伟嘉等，都在不同的系列或类别上，或以更低价格但是同质化产品，或以直接仿冒的产品挑战它的市场地位。大部分飞利浦小家电专柜的销量是其所在百货商场的第一，或是超市小家电重要产品类别的第一，这为它争取最好、最大的展位挤对现有竞争者并挡住许多新入者有很大的作用。
国际品牌之赛博
赛博是法国著名小家电集团，其旗下的万能、好运达、特福等在国外市场确有建树，作为最早进入中国的国际品牌之一的万能，因为没能在中国打开局面，曾一度淡出中国市场。其他品牌如好运达、特福等虽苦心经营多年，有了一定的市场份额，但是离赛博的目标还差很远。经过了与红心合资的痛苦历程，赛博发现还是应该全盘掌握市场开发的主动权。
在4年前，好运达的目标是2003年超过飞利浦，但是2003年的结局已经明显，飞利浦仍然是市场的老大。虽然赛博声称自己在海外比飞利浦销售的还多，但在中国赛博确实还要追赶飞利浦。从目前赛博的市场动作来看，赛博准备将好运达、特福、万能3个品牌一起上，与飞利浦争夺市场老大的位置。现在赛博面临的问题是：
品牌集合与视觉需一体化。好运达与特福原来没有明显冲突，好运达专攻家居系列，特福专攻厨房系列，而今特福也展出十几个型号的熨斗，与好运达的十几款熨斗并驾齐驱，底板又称比好运达的强，在定价、其他功能方面又没有明显差异，消费者不知如何选择。厨房小电器系列，出了几款万能的咖啡壶，与特福的厨房系列放在一起，也显不出万能的品牌特点。
怎样将不同的品牌集合在同一个专柜，赛博还没找到一个结合点，既突出集中陈列的优势，又能彰显不同品牌的特质，使三个品牌都得到有效销售。赛博还需要在产品线规划、定价策略以及品牌视觉一体化上下功夫。
渠道开发。赛博与飞利浦在渠道开发上的差距至少有2到3年。赛博目前主要覆盖在重点城市的A类及部分B类（依据销量划分商场类别，A类B类为销售较好的商场）百货商场、国际连锁超市如家乐福、沃尔玛等，但是尚未全面进入众多的电器连锁店和国内其他连锁卖场，在全国主要重点城市的重点商场，赛博的覆盖率只有30%，而飞利浦的覆盖率已达到90%以上。
客户服务。赛博与飞利浦在客户服务上的差距也很悬殊。飞利浦已在全国建立了370多个维修服务中心，而赛博的维修服务中心全国不足20个，这与其渠道覆盖的状况直接相关，赛博不可能在产品覆盖不到的地方建维修站，而其用户基数不到一定规模，建立维修站的成本又太高。如此一来，赛博必须销售与客服并进，否则无法尽快在消费者中建立起质量和服务的承诺。
运作系统和组织架构。赛博过去的许多运作系统、现有组织架构必须为了新战略的实施而调整，经销商体系也受到新的挑战。它的营销队伍如果不能适应新的战略，会很快陷入困境：如何平衡推广三个品牌的产品、如何加快形象建设、如何做出准确销售预测、如何保证经销商配合、如何更快了解市场的反应并依此调整战术、如何保证前线促销员适应新产品线，凡此种种，只要一个环节注意不到，所有环节会一起出问题。
获得有利位置。在市场上争夺地盘要先争到商场的场地，而商场给予品牌空间的大小，实际是品牌在市场中的晴雨表：这个品牌在消费者心目中的地位、这个品牌在商场目标消费群中的地位、这个品牌单位面积的销量对商场业绩的贡献、这个品牌与商场的关系、这个品牌除了销量还能为商场增加多少附加值等。最重要的是，如果没有足够的单位面积销量，再有名的品牌商场也不欢迎。如此一来，没有了商场提供的舞台，一个品牌产品的绝大部分销量就不能实现。赛博如果要与飞利浦一争高下，需要掂一掂手中砝码的分量。
虽然中国的零售业态日新月异，但在相当的时间段内，能够销售小家电的场所仍然有限。那些销售业绩好、连锁经营的商家，更具有强势的谈判地位，无论什么品牌，都必须拿出真本事，才能在这些商场内占有最有利的位置，与其竞争对手展开巷战。赛博旗下的品牌，目前还没有做到家喻户晓，商场中的单位面积产出也还没有达到能与飞利浦、松下等品牌较劲的台阶，在与商场的谈判中，须拿出其他让商场信服的理由，商场才会考虑是否给予它更有利的条件。
赛博的海外实力，确实非常雄厚，但是在中国市场，无论在品牌形象、产品、渠道、商誉、客户、视觉化等方面，飞利浦有先行者优势。
台资、港资品牌
小家电中端市场，台资和港资品牌占有相当份额，而在这些品牌中，灿坤是积极进取，谋求快速增长的一个品牌。
品牌特点与优势。由于有丰富的OEM经验，灿坤在成本控制、把握欧美设计潮流方面有着独到的优势，结合灿坤的市场策略，灿坤在满足中端市场需求上有一定优势，但是灿坤还不能与国际品牌在中国全线打阵地战，原因是灿坤的成本优势不能帮助它在市场中树立起领导品牌的形象。无论是品牌形象、产品定位，灿坤都强调欧洲设计（因为欧洲小家电是世界潮流的引领者）、欧洲风格，但消费者更确信的是，真正来自欧洲的品牌如飞利浦、博朗、好运达、万能等才真正代表欧洲的潮流与风格，灿坤强调欧洲风格给消费者的信息是“我也是”（Me-Too），加之灿坤的定价原则是比国际品牌同类低大约30%的定价（可能更低），即便灿坤有可能获得更多的市场份额，灿坤也不可能成为高端市场的领导者或者是中国小家电潮流的代表。
从近几年的形象改变和产品线调整来看，灿坤明显在攻这样的细分市场：消费者较年轻、收入中等、向往时尚家居生活。自2000年开始，灿坤的专柜形象有了明显的改变，更年轻（明亮的黄色）、更e时代感（设计风格更轻快、更时尚），可是在渠道方面，灿坤还不能做到有效的覆盖，渠道内的品牌展示、产品推广也不尽理想，主要的撒手锏仍为价格，其业务层面的管理质量也仍有诸多缺陷，这使其在竞争中明显落后于国际名牌。
战略改变。灿坤的3C店开张，无疑是其经营战略的重要改变。一方面，灿坤在凡有3C店的城市中从绝大多数商场撤出小家电产品，这意味着它放弃原来该城市数以百计的零售网点，将产品集中到自己的数家或（未来的）十几家店中销售。如此一来，该城市中灿坤小家电产品与其目标消费者的接触频率大大降低，它原来的诸多消费者很有可能被截留在销售更多小家电品牌的其他卖场中。对众多消费者来说，无论在价格、功能还是情感其他方面，灿坤还不是不可替代的。另一方面，灿坤介入流通领域需要经营零售业的优秀专业人才以保证这些店的成功，3C店对灿坤这个品牌在小家电消费者中的形象提升、在增强产品对消费者的吸引力等方面，是否真有积极的意义，尚需拭目以待。随着3C店的开张，灿坤越来越强调它的价格策略，它是否能成为小家电和3C电器零售的双重赢家，是否能通过流通领域圈地而圈得小家电市场更多份额，将随着其开店扩张而渐见分晓。
待解决问题。如果灿坤不能改善影响到品牌健康的业务运作平台，如经销商管理（没3C店的城市）、零售管理等各个系统，它不可能成为真正的赢家，因为传统百货店、连锁超市和大卖场以及电器连锁店是小家电产品的主要销售渠道。所以从品牌健康的角度来看，灿坤还需好好努力。
本土品牌
“纯”小家电品牌。国内的小家电品牌中龙的是个典型的例子。这家历史不长（1999年9月成立）的小家电企业具有非常明显的特点。雄心勃勃——虽然还没有长远的规划，还没有明确的长远目标，但是它已经明确表达“未来的‘龙的’未必只局限于小家电”。拼命学习——无论在产品设计、营销模式，还是在组织架构、管理系统方面，都在学习国际老大如飞利浦和松下，尤其是飞利浦，甚至连产品的陈列端架都有明显模仿飞利浦的痕迹。选择切入点，迅速扩张——主要从吸尘器入手，占领低端市场，随后迅速扩大产品线，覆盖从个人护理（女用护理及美容系列以及电动牙刷）、厨房小电器到家居系列的多种类别，在商场的陈列，已经从与其他国内品牌一起端架陈列上升到有一定面积的专柜陈列，在连锁超市、大卖场或电器连锁店的出样数量也逐日增加。
经过快速的扩张后，龙的将立即遇到成长的烦恼：虽然成长很快，但是销量上与国际品牌、台资品牌和国内兼营小家电的大家电品牌相比，仍然无法比拟；销量的涨幅虽然可观，但已经开始减缓。一旦产品线延展，各产品系列的推广远不如当初单推某个类别那么容易，龙的的品牌延伸赶不上产品的快速延伸，而龙的自己，尚未给这个品牌赋予实质的内容。
虽然龙的开始用“我有我品质”以及“轻松生活、轻松享受”宣传其产品，但为什么它有它的品质，它有什么品质，为什么选择它的产品就会有轻松享受，他还没有告诉消费者足够理由。龙的促销员在促销其龙头产品吸尘器时，强调产品使用的是飞利浦的马达，好比国产电视机强调使用的是东芝或飞利浦的显像管一样，不小心暴露了龙的尚无自己的核心技术能力的弱点。
在渠道管理方面，龙的的粗放式经营在全线产品的管理上将出现问题，它将无法有的放矢地使用资源以达到各产品线的均衡成长，而对客户的承诺方面，飞利浦、博朗、好运达等国际品牌承诺消费者2年的免费保修，而龙的只能承诺1年，这等于向消费者说龙的的低价格是以降低质量和服务承诺为代价的，由此，龙的将发现它的品牌健康一开始就出了问题，因为老玩家们把竞争的门槛提得高高的。
虽然如此，龙的的成长却是任何对手不能小看的，如果龙的在发力抢地盘的时候注意品牌的健康发展，发挥它的核心优势即学习能力，那么，虽然龙的如它自己所说的“还很稚嫩”，但它会在不久的将来圈到更多低端和部分中端的家居系列和厨房系列地盘。
大家电兼营小家电品牌。再来看一下兼营小家电的大家电品牌，我们会发现虽然“做中国第一小家电品牌”的豪言壮语多出自这类品牌，但是目前这些品牌最多只能在某个产品系列或某系列的某产品类别中占有一定市场地位。比如海尔在吸尘器，美的在风扇、电饭煲、电磁炉，而这些产品不能构成完整的小家电产品线，并且它们在产品线的规划上还需要再斟酌。
如去年因为集团内讧而成为媒体焦点的格力小家电，产品基本用在厨房和卫生间，从表面上看，这些产品都很关联，但是由于格力选择的产品线，使它在营销中品牌优势很难体现并且渠道管理很复杂：电风扇、加湿器、电暖器是季节性产品，电风扇在春夏、电暖器和加湿器在秋冬售卖；电饭煲、电火锅、电磁炉在商场的一个区域，电水煲在一个区域，饮水机在一个区域，燃气灶、吸油烟机（且不论它们是否算家庭小电器）在一个区域，浴霸又在一个区域；而燃气灶、吸油烟机多在电器连锁店和部分建材超市售卖；饮水机、浴霸很可能是最孤单的，因为只有两个型号的产品挤在至少数十个竞争对手当中，叫消费者如何认得仔细。
总的说来，大家电品牌目前的实力还局限在某几个产品类别，如果这些品牌的优势在小家电领域不能发挥，则这些品牌在小家电的延伸只能局限于某些介于白色家电与小家电之间的边缘产品，其实，这些产品的市场空间同样非常大，关键问题是同质化现象非常严重。谁能在同质化的市场上表现出明显异于竞争对手的品牌特质，则谁就能争到更多的空间。
无论台资、港资、国内各种小家电品牌，其目前有能力提供产品和服务的市场，都还不是最有利润的市场，而且竞争激烈。
二、价格竞争态势
家电巨头群攻小家电
近日，又一家电巨头ＴＣＬ家庭电器在杭州召开“小家电数字新品发布会”，展示其电饭煲、电磁炉、饮水机、电风扇等四大系列100多个型号的产品。这意味着ＴＣＬ今年将加快进入小家电市场的速度。
在此之前，科龙、创维等传统家电品牌都把触角伸到了小家电领域，而西门子、海尔、格力等品牌纷纷加大了对小家电的投入力度。业内人士分析，今年很可能是众厂家掀起小家电降价高潮的一年。
小家电近期变相降价
业内人士发现，大品牌积极进入小家电市场的态势，让专业做小家电的厂家紧张起来。可以在厦门各大家电卖场看到，格兰仕、美的等品牌正在悄悄变相降价促销，某品牌甚至推出了买200多元的微波炉送钻戒的赠礼活动。
“从微波炉专用碗、饮水机水桶等配套用品到不相关的被套、钻戒等，赠品价值一般为100元到200元。”商场相关人士介绍说，往年的小家电只是彩电、空调等传统家电的赠品，小家电专柜也就是为了丰富卖场商品种类而设的，如今几乎所有小家电都有赠礼等变相降价活动，小家电的销售额已经上升到21.5%。根据有关部门统计，５年内小家电市场的年增长幅度将在８％到14％之间。
小家电利润高过大家电
业内人士向记者透露，彩电、空调、冰箱等传统家电的毛利率在5%－6%之间，而小家电的毛利率则在10％以上。ＴＣＬ、创维等品牌显然看中了家电行业的这最后一桶金。
厦门永乐生活电器相关负责人认为，大品牌进入小家电领域，对消费者来说未尝不是好事，“目前光我们卖场就有五六十个小家电品牌，而彩电、空调都只有20多个主流品牌，小家电品牌集中之前必然有一次激烈的价格竞争，而且小家电市场的售后服务、技术将更完善。”
三、服务竞争趋势
服务发展方向在于规范化和社会化
建立服务网点与建立销售网点一样成本巨大，而目前我国的售后服务又不同于销售，它不能直接带给企业利润，这也多少影响了一些企业售后服务的质量和热情。我国加入WTO后，家电市场竞争激烈，如果再延续过去传统的企业服务模式，势必加大成本。值得研究的是，在许多国家，服务并不是纯粹无偿的，IBM有25％的利润来自于服务的回报。当然，国外的经验是建立在整个社会对服务价值的理解上。中国企业服务水平的提高，除了厂商提高服务意识，还需要消费者理解的层面加大，确立名牌产品在质量和服务上都物有所值的概念。
在社会化分工更加细化的今天和明天，完善的家电服务还需要社会化的分工与合作，需要网络化和专业化的服务。有专家指出，要尽快实现服务的社会化，整合服务资源，培育专业化、社会化的家电服务市场体系，建立以厂商为主导（技术、管理），以服务商为主体（网络化、连锁化）的市场构架。中国家电企业面对着经济全球化的进程，只有在服务模式方面不断进行创新，才能达到提高效率和可持续发展的目标。
在小家电市场竞争日益激烈、各大商家大战价格之时，伊莱克斯小家电部却将精力投入在产品的服务上，率先推出“免费拨打咨询电话”的贴心服务，开创了小家电产品服务的新形势。伊莱克斯小家电部推出“800免费咨询热线”，客户可以免费进行技术服务等各方面的咨询，同时可以对产品质量或服务进行投诉。
据伊莱克斯小家电部市场总监方策先生介绍：“800免费咨询热线”虽然是“3•15”期间推广，但并不局限在这一种服务的推出，我们要将“3•15”的精神贯彻在产品服务的任何时期，伊莱克斯将凭着优良品质、贴心的服务赢得更多的用户。
第二节 2005年小家电行业市场格局演变
一、中国家电业大规模重组趋势
继格林柯尔先后收购科龙股份和美菱股份之后，TCL重组乐华也慢慢浮出水面。同时，来自于市场上更多的消息显示，包括小天鹅、长岭、小鸭等家电企业也在纷纷寻找“如意郎君”，有的已经进入了“恋爱”阶段。家电业大规模的整合与重组，在后WTO阶段显得是如此迫切。可以预料，家电业这种大规模的重组与洗牌在今明两年将会呈现出愈演愈烈之势，而这种重组显然与上世纪90年代中期的中国家电业第一轮的整合呈现出截然不同的特征。
90年代中后期，中国家电业的第一轮重组是以消灭“诸侯割据”的地方品牌为主要特征，是市场机制初步建立时的一种浅层次的竞争。一部分地方品牌被较为强势的品牌兼并并由此催生出全国性的家电品牌，像海尔、小天鹅、TCL等，而另一部分家电品牌则走上了“曲线救国”的合资之路，而这些合资企业最终大部分变成了独资企业，像松下、西门子、惠而浦等。
新一轮家电业重组的大背景则是在家电市场进行了比较充分的市场化之后，通过相对充分的竞争之后，一些在第一轮重组中较有影响力的品牌因为管理、因为理念、因为品牌、因为技术、因为市场等等原因而逐渐衰落下来，丧失了原来的竞争力和扩张力。而这样的企业在利润逐渐稀薄的家电行业，最终会被市场所抛弃也是符合市场优胜劣汰之规则的。
二、跨国家电集团圈地中国厨房
全球经营战略是跨国公司战略基本特征。为了在全球市场谋求发展壮大，跨国公司采取整体收购、重组控股收购、增资控股收购以及股票认购收购等多种并购方式，不断实行产业整合，扩大经营规模。
大量的事实与战略转变有目共睹：单个项目的投资将转变为系统整体的经营、技术战略成为中国战略的核心、收购兼并中国企业将成为热点、投资重心逐渐收缩到“珠三角”与“长三角”、欧美企业已经完成了制造资源的整合，并有由合资转为独资趋势、日资单纯利用中国制造资源向中国市场全面竞争转变。
著名国际品牌将加大对国内市场的投入，并以技术优势强化高端地位。独资或独资化将继续深入，虽然外资品牌群调整不会太明显，但国外品牌群体的力量不容忽视，毕竟国外品牌的中国战略日益创新。
近几年来火爆的楼市正迅速拉动厨卫家电市场的发展，而随着生活水平普遍提高，尤其是居住条件和水、电、气等配套设施的改善，为厨卫产品生产企业提供了巨大的发展机遇。国务院发展研究中心专家陆刃波曾表示，近年来我国厨卫家电的销量每年以35％的速度上升，在未来５年内，销售额每年可达到近100亿元。
近来，中外大家电品牌进军厨房业的步伐格外引人注意。洋品牌松下、西门子、伊莱克斯等纷纷在中国市场投建灶具、抽油烟机基地，宣布大举进军厨房业。国内的美的、科龙、小天鹅等也都在积极布局，但从目前市场表现看，上述中外大家电品牌也仅仅涉足于厨卫电器领域，而真正大步跨入整体厨房领域，并已完成市场布局，形成气候的目前只有海尔一家。
三、各路资本蜂拥而入
各家电生产巨头纷纷加大对小家电领域的投资：创维应用电子上马电饭煲、电磁炉项目；TCL投资3亿元在南海圈下530亩土地建设小家电工业园；美的集团出资收购美的电器的小家电业务，全面推动美的小家电业务等；小家电生产企业九阳电器，近期又正式布局长三角江浙地区，斥巨资在杭州兴建生产基地，种种迹象表明小家电产业的竞争已经进入白热化阶段。
对于日益饱和的大家电行业来说，已经进入了一个微利时代，甚至出现了赔本赚吆喝的尴尬境地，而小家电凭借其巨大的发展空间以及高额的利润回报，已经成为中国家电业的最后一块蛋糕，也是众多家电厂商博弈市场的驱动力。因此，小家电业已经进入到一个从无序到有序，从粗放到集约，从分散到规模的转化过程中，各生产厂家纷纷进行大规模的跑马圈地式扩张，对营销网络施行全方位布局，加剧对市场份额的吞噬。
近几年，小家电行业竞争不断升级，出现了美的挑战格兰仕微波炉老大的市场地位而爆发“口水战”，格兰仕、科龙、创维等意欲图谋美的、松下的电饭煲市场，艾美特急欲把美的从风扇的龙头宝座上拉下马、2004年电磁炉大打“价格战”等等，而豆浆机这一中国原创产业，也免不了一场激烈的“厮杀”。九阳电器身为豆浆机的发明者，在初期就已经占据了绝对的市场优势，因此在面临大家电巨头美的、荣事达等的市场挑战时，仍能很好地把握市场脉搏，使其进军豆浆机产业无功而返，这更为深刻地反映出未来小家电行业势必面临着“洗牌”动作，但其市场竞争中呈现出的并非一定是弱肉强食，而是能者居上的态势。
四、家电业进入产业供应链竞争时代
打破区域、行业限制，强化家电上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成家电供应链，是当前中国家电行业必须共同面对的问题。
供应链整合浮出水面
中国加入世界贸易组织之后，中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是正如著名经济学家吴敬琏指出的，总成本的另一个组成部分——交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％。居高不下的交易成本，不仅削弱了中国家电企业的利润空间，还在很大程度上影响着中国家电企业运行效率的提高和整体竞争能力的提升。交易成本高，既有我国市场经济制度尚不完善、经济活动缺乏规范、经济行为人缺乏诚信等制度方面的原因，更有中国家电企业之间尚未形成分工合理、运作有序、管理严密、把上下游企业的联系在一起的供应链体系有直接关系。因此，打破区域、行业限制，强化家电上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成家电供应链，是当前中国家电行业必须共同面对的问题。中国家电市场正进入以供应链整合为核心的整体竞争阶段。
供应链整合的基本途径
供应链是自上个世纪90年代以来，国际上出现的一种新的企业组织形态和运营方式，是指由客户（或消费者）的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。相对于通过扩大生产规模、降低成本来增加效益的做法，供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它使企业可以通过改善经营理念、再造业务流程、理顺与上下游企业的合作关系来提升效益、增强竞争力。
从国际家电业供应链整合的经验来看，家电供应链的整合与形成的途径是多样化的。
1、以大型家电制造企业为核心和主导的供应链整合。这种类型的整合主要出现在资本和技术密集型的行业以及拥有知名品牌的大型制造企业，如汽车、飞机、信息产品、重型设备等行业，大型制造企业往往是供应链整合过程中的主导者和核心，它们依托自身的资本优势、技术优势和品牌优势来影响上下游企业，特别是影响上游企业与之形成长期战略合作关系，以在全世界范围内进行最为有利的采购、生产和技术研发等各种经营活动，从而使得供应链形成最佳的整体竞争优势。在国际消费品市场中，有许多成功范例，如柯达、联合利华、飞利浦等。
2、以大型零售企业为核心的供应链整合，特别是以大型连锁经营零售企业为核心的供应链整合。其突出的特点就是其掌握的市场需求特点和信息来提出定制商品的要求，包括商品的样式、规格、质量、标准方面的要求，然后在全球范围内寻找最好的生产者或者供应商。如服装、鞋类、玩具及家电产品等。
3、以大型贸易公司或批发企业为核心的供应链整合。无论在中国还是在全世界，为数众多的还是中小企业，面对大型企业的供应链整合和优化，中小企业也存在着合理利用各种资源、加强与上下游企业之间合作、提高竞争力的要求和希望。但是这些中小企业并不具有进行供应链整合的实力与市场影响力，在这样的条件下，一些大型贸易企业或批发企业利用其具有的强大市场分销能力与拥有的与众多中小企业的长期交易联系的优势，也在积极地参与供应链的整合与优化。如香港的利丰集团。
4、以第三方服务企业为核心的供应链整合。供应链整合，并不是简单的上下游企业之间的一纸协议或盟约，而是涉及到上下游企业之间在信息、资金、物流、交易、研发等诸多经营与运作环节上的相互协调与密切合作，乃至一体化。供应链整合过程中的流程再造，使得原来分散在上下游企业中的各种经营与运作也在一体化，有些甚至从原来的企业中分离出来，形成新的、独立的供应链环节和成员。例如，供应链中的信息系统、物流、研发等。因此，近年来，以提供第三方服务的为基础的供应链整合也成为一种新的发展趋势。
厂商面临不同的整合
经过多年来的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前中国家电市场中已形成了以著名家电品牌制造企业和家电专业连锁销售企业为主体的两大产销阵营。两大阵营的主要企业都已具备了进行供应链整合的能力和条件，也都在进行着相关的尝试和努力。值得注意的是，家电制造企业和家电销售企业在供应链整合方面面临的问题和整合的重点是完全不同的。
从家电制造企业来看，它们面临的供应链整合问题可能更为全面，难度也比较大。一方面，家电制造企业需要对零配件和原材料供应企业、家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合，特别是在中国家电产品同质化倾向十分严重的情况下，通过对上游环节的整合，形成新型的家电产品开发、生产体系。另一方面，面对以家电连锁销售企业为代表的新型销售组织的快速成长，家电制造企业如何整合产品分销网络，成为一个更具挑战性的课题——家电制造企业不仅需要理顺自己的销售系统，而且还要考虑与多样化的各种家电渠道形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系，特别是要与快速成长的家电专业连锁企业形成合理的对接与合作。换句话说，家电制造企业在供应链整合过程中需要更为全面的解决方案。
从家电销售企业来看，虽然国美、苏宁、三联等大型家电专业连锁企业，市场影响力迅速提升，但其在中国家电市场总销售份额中的比重还没有占据主导。从国际发展经验来看，未来我国家电流通将形成以消费电子产品专业卖场为基础的大型家电销售连锁企业、以大型超市和百货商店为基础的大型零售企业、以品牌特许经营为基础的家电专卖系统、以大型批发企业为核心的家电零售系统等四大销售体系为主导的市场格局。可见，大型专业连锁企业要成为家电流通主导的关键，不仅在于其规模优势，更为重要的是其连锁分销体系的效率和应对市场的快速反应能力。因此，大型家电专业连锁企业的供应链整合，仍然需要关注在分销领域的网络整合，在优化与家电制造企业的交易与合作关系、加快其分销网络的建设与布局优化、探索合理的物流配送模式等方面形成解决方案，以加速形成强大的市场分销能力和高效的供应链运作能力。
物流是供应链网链结构中的一个至关重要的造成部分，在家电供应链整合过程中，第三方物流企业对家电供应链的整合作用也是不容忽视的。在家电市场竞争日趋激烈和产品利润日趋下降的背景下，降低物流成本、提高物流运作效率已经成为家电企业获得竞争和挖掘利润的一个重要手段；另一方面，随着全国性、乃至全球性家电品牌的形成和连锁家电企业的区域性乃至全国性销售网络的建立，无论是家电制造企业，还是家电销售企业，都不可能继续采用“企业物流”的运作模式，将物流外包、采用第三方物流企业的服务，是家电制造企业和销售企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。因此，家电供应链整合中，第三方物流服务企业，将成为家电供应链中的重要成员，并在一定程度上成为家电供应链整合的主导力量。
