专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 润滑油全球市场一体化营销
一、润滑油市场销售策略的思路
生产厂家在制订销售策略的时候，通常会考查当地的市场情况，然后制订具有 针对性的策略，这已成为一种常识，但某一地区在特定的阶段内，市场情况具有固定性，而且短期内不会 有太大的改变，如果一个新的品牌以新的形象进入这一市场，并通过具有独创性和针对性的销售策略羸得 市场的时候，会对本地区原有的品牌形成巨大的冲击，他们最常用的应对方式会采取放弃原先的销售策略 ，转而仿效对手的销售策略，自然界中“生态位现象”产生的初期，就是一个很好的佐证，因为他们认为 这种方式是经过市场检验的，是有效的，后来者更会纷纷仿效之。据我们对各地市场情况的了解，这一现 象普便存在。
这一现象存在的另一个原因，就是它可以节约前期厂家对市场的开发和调 研成本，这有点类似于盗版唱片。比如英国皇家圣马力（山东）润滑油有限公司针对国内船用油市场的销 售策略就被包括长城、昆仑、BP、埃索、美孚在内的多家公司所仿效。众所周知，现在的润滑油生产企业 所关注的主要是车用油市场，圣马力公司选择了众多厂家不太关注的船用油市场为切入点，并运用先进的 B、O、T营销模式，以点带面，羸得多家代理商的青睐，对船用油市场原有品牌形成巨大冲击，正因为这 种市场策略的效果在市场上得到很好的体现，随之而来的就是对圣马力这种营销模式的多种翻版。
诚然，学习先进的营销模式无可厚非，但重要的一点就是要适合企业自身 ，我们仍以圣马力公司作为案例，圣马力公司实施这种策略的背后是浓厚的企业文化、营销思维和对消费 者心态的敏感把握，这不是形式化的内容，其它表面的同质化的现象只能是暂时性的，运用的不好反而会 使企业原有的形象受到损害。不从企业实际情况出发，只是一味的模仿，企图在市场夹缝中鱼目混珠，那 么在激烈的市场竞争中被淘汰将是必然的结果。
第二节 润滑油营销管理—组织扁平化
通过对中国石油润滑油营销系统进行过程分析、同质性分析和管理幅度分析，指出了存在的主要问题。建议改变目前按照行政大区来划分润滑油市场的组织模式，根据用户、用油类型的同质性，地域和运输经济的同质性来细化润滑油市场，建立5～10个生产基地、5～6专业事业部营销管理中心、40—50个物流结算服务机构(或称分销处)、一个研发中心、一个服务中心和一个培训中心，以实现扁平化管理。总体的管理轮廓是：以专业事业部和销售代表为基础的销售和客户管理系统，把实现销售收入作为中心；以生产厂和分销处为基础的生产、物流、结算体系，把保证供应、提高效率和控制费用作为中心；以研发、信息和培训技术服务为基础的技术信息培训系统，把满意服务、引导发展和提高全员素质作为中心。改善信息、物流和客户满意度，争取实现较好的经济效益。
扁平化管理是减少中间环节、缩短交流距离的一种管理方式。本文主要用过程分析、同质性分析和管理幅度分析的方法，讨论润滑油营销机构减少机构层次、实现扁平化管理的可能性。中心观点是：一个全国性的综合润滑油公司完全可以在省和主要城市营销机构的基础上减去中间环节，实现相对扁平的管理，以改善信息、物流和客户满意度，最终实现较好的经济效益和市场目标。
一、润滑油营销的过程分析与组织设计
ISO9000不仅为我们提供了很好的质量管理机制，而且还提供了一般性的管理分析工具，即过程分析方法。但是，不少企业在实施IS09000的时候只是为了“拿证”，依据其表面的要求，将企业现存的过程进行描述和规范，而忽略了过程分析及其改进的重要意义。实际上，过程的分析、诊断是优化企业管理的一种有效方法。
在一般情况下，企业出现运作问题，往往会从分析人的问题人手，甚至按人画线，就人论事。但其结果常常是问题未得到解决，甚至还层出不穷。其实，在现代化管理中非常强调过程、系统的重要性，如果系统和过程的设计出了问题，往往事倍功半，若关键人员的素质再出现问题，就更加无法控制了；而过程设计和运作系统的科学合理则可事半功倍，甚至防止和减轻人为问题的影响。
(一)从信息传递和决策过程来分析
润滑油营销作为专业性和客户导向性极强的业务，整个销售过程要解决的是客户的要求如何能够有效、迅速地得到满足，从而实现市场占有和价值回报。而要实现这个目标，有两个过程十分重要，一个是使客户要求的信息能够正确而迅速地上传并落实到决策；另一个是企业决策能够有效贯彻并使适宜的商品和服务及时送达。
但是，在我国国有润滑油销售企业中存在的一个现象是，组织系统的设计较少区别“基本过程”和“辅助过程”，较少考虑企业为客户服务的目标，较少考虑客户的方便问题，而是首先或主要考虑了体系内部自身管理的方便问题。然而，客户的满意度肯定要影响到公司的营销，在这种情况下常常出现两种典型的选择：一种是为了客户的方便、满意，在体系内走捷径、找变通的办法，结果对体系内部的理想设计造成冲击，或者造成误解和人际矛盾；另一种是坚决无条件维护内部体系的严肃性，按程序办事，结果常常造成客户的失望和抱怨。对市场的不敏感必然会给企业决策带来失误，使企业难以实现内部管理的目的，并对经营业绩造成严重的影响。
在组织设计中存在的另外一个现象是，特别担心直属机构太多，幅度太大，造成领导的精力顾不过来。但是实际情况常常是，领导直接联系和指挥的人员比直接下属多得多。其结果是，一方面不符合层级管理的要求，造成中间环节的失位或怨言；另一方面又不太可能疏而不漏，造成偏颇，引起基层的不平。从现实的管理精力和手段来看，目前中国石油润滑油系统的组织设计的管理幅度可以拉大，层级可以减少，从而有利于缩短管理的直线距离，有利于交流，并可一定程度上实现扁平化管理。
（二）从企业目标的实现过程来分析
如前所述，润滑油企业的工作目标，一是有效实现客户满意，二是在用户满意的前提下，提高自身的经济效益。
1、有效实现客户满意，其“基本过程”是生产的产品有效达到终端用户及其设备，一切其他环节都是为这一过程服务的，都是“辅助过程”。因此，应当在有利于实现销售目标的前提下，尽量减少中间环节(即辅助过程)，以提高效率，改善信息交流，使用户获得最大限度的满意。
2、在用户满意的前提下提高自身的经济效益，就要对生产和营销环节进行有效的管理。从这个角度讲，其“基本过程”是“终端销售一资金返回公司”，其他的过程都是为基本过程服务的“辅助过程”。由于公司是产研销一体化的模拟市场主体，所有下属机构的存在形式应服从于公司的总体利益，所有“辅助过程”的存在都要有利于改善“基本过程”的运作。
企业要在市场上取得有利地位，一方面要最大限度地认识市场，另一方面要适应、引导和影响市场，而做到内部政策的高度统一和对外部信息的高度敏感是基本要求。所以，在政策决策上的内部统一不能取消、削弱和淡化，而在执行决策和信息反馈方面应尽量减少环节、偏差和延误，即在总部决策和同用户接触的终端人员之间要尽可能减少层次和环节。
3、目前润滑油营销中存在的主要问题
(1)流程过长，导致信息传递延时、失真，信息流和物流不对称。
现在中国石油润滑油系统的营销信息反馈流程基本是：客户一销售员一分销处一销售中心有关部门一中心领导一润滑油厂。在这样多的环节上，任何一个环节出现问题都可能造成整个流通体系的阻塞。由于物流走向大部分是厂一分销处一客户，容易造成物流与信息流不对称，例如物品先到，信息(单据)未到，相互验证、确认困难，加上压车、返车责任链长，因而常常造成工作被动。
(2)关键责任落在中间环节(销售中心及其部门)，而实际操作在不见面的两头—润滑油厂和分销处(甚至是用户)。销售中心需要两头核实工作量、反馈信息，稍有不慎，就会造成重大影响。这种权、责和物流的分离，容易产生工作失误。
(3)受销售中心的人员和体制限制，以及分销处的财力、权限限制，客户关系淡化，不利于公司的长期稳定发展。
(4)责任过分集中在销售中心，既造成个别同志负担过重，又使公司的客户开发速度受到限制，各分销处对客户的了解只能起到准备材料的作用。
以上问题实际上暴露出组织设计中存在的问题，而不是人员的问题。
二、如何实现润滑油营销的扁平化管理
润滑油的营销究竟应该减少哪些层次和环节，这必须根据各个环节和层次在体系中所起的作用来决定。因此，必须研究某一环节和层次能否被其他部分来代替，这个层次和环节的去除是否会对体系运行造成影响。同时，还应研究管理的有效幅度、分割体的同质性等问题，区分基本过程及其执行实体、辅助过程及其执行实体，以及辅助过程及其实体对基本过程的作用，以决定取舍和改进方案。
（一）同质性及管理幅度分析
一个全国性的润滑油企业，其管理环节的设置应首先考虑市场或客户的同质性(因为同质所以才放在一起进行管理，以降低管理成本)，其次兼顾管理的幅度(空间和时间方面的有效性)。在润滑油销售的实践中，主要的两个同质指标应当是：
1、用户、用油类型的同质性，也就是要按用户类型进行管理。例如，如果分类细到船用油、电器绝缘油、橡胶加工油和白油、车用包装油和OEM工厂、基础油和散装机油、工矿企业用油(齿轮油、液压油、气轮机油)和冷冻机油等，那么这一划分的极端是划分到每一台用油设备，但在实际运行中，划分到行业、专业，其同质性也就足够了。
2、地域和运输经济的同质性。地域问题涉及交通运输方式、经济运输半径、经济发展水平、用油习惯、气候和空间关系等，其极端情况也是划分到每一用户。但是从实际出发，其同质性要考虑运输方式的联系和影响范围及经济发展状况等。在我国可考虑将用油较少、较集中、经济较不发达的某些省划分为一类，而将用油较多、交通和经济有一定特殊性的中心城市及其周边地区划分为另一类。
中国石油润滑油分公司组建了东北、华北、西北、中南、华东、西南六大地区性销售中心，销售网络延伸到了全国各地。但是现在看来，用行政大区划分润滑油市场，同质性显然不好。例如，中南地区每年有将近100万吨的市场销量，而广东、河南、湖南、福建这些省区在经济发展水平、用油习惯、价格水准和主导用油种类等方面存在巨大的差别。按照大区划分来进行统一管理和决策，忽略了每个省的具体情况，无疑增加了管理的难度和精度，最终还是要在分销处乃至更小的范围来进行营销策划。从内部来看，多设了层次，分销处实际代行了大部分决策职能，这导致了总部决策“名义化”。而由于其决策职能的非合理性，使得总部名义责任和实际权力严重分离，决策职能的稳定性受到影响。从用户和市场角度讲，大区划分方式使决策者加大了同市场的距离、降低了市场敏感度，被迫对同质性不高的市场作出决策，决策的正确性和及时性都无法保证，所以只能被迫授权中间环节进行调节，因而既增加了随意性，又影响了润滑油销售体系管理的刚性和效率。
从管理层次和幅度来讲，壳牌公司和很多国企有很多管理层次，但也有像BP这样的公司，可以有多达150多个平行二级机构直接向总部报告。以现在的技术条件和管理水平，一个全国性的公司，管理30—50个下属平行机构应当没有问题。当然，管理方法必须要改变，那就是只负责人员管理、决策和监督考核，具体的操作应下放到执行层。以学习型组织的发展来看，今后的领导应当向辅导员、导师方向发展，把握方向性问题的决策，而不是具体琐事的决策。
（二）对中国石油润滑油分公司实现扁平化管理的设想
按照上述分析，一个全国性的综合的润滑油经营公司，可以包括5—10个生产基地、5—6个专业事业部营销管理中心(例如分为船用、电力、工业用、车用小包和OEM、基础油和散装机油等专业)、40—50个物流结算服务机构(或称分销处)、一个研发中心，一个服务中心和一个培训中心。每条专业线有10—30名专业营销代表，每个分销处有5—10人的物流结算统计服务人员。总部只对专业营销事业部下达按季分配的年度计划任务(销量、收入和利润)。事业部进行全过程的核算，确保最终效益，并制定月份的实施计划转生产厂和分销处执行，同时在总部备案。
专业事业部是公司实现价值的龙头环节，其他环节必须在其带动下进行有效服务。为降低费用，分销处、事业部人员必须全部进行费用预算管理，并最终分配到专业油品，所有收入通过分销处返回总部(或先返回润滑油厂，再返总部)。
信息是决策的重要基础，总部建立以分销处为基础的统计信息系统，兼顾研究部门、生产部门和外来信息的采集加工分析，在制定年(季)计划时作为主要参考，并对事业部的月份计划进行监督。
总部的决策以事业部提出的方案为基础，并参考信息系统的意见，对价格、数量进行决策并制定有关政策。
总体管理轮廓是：以专业事业部和销售代表为基础的销售和客户管理系统将实现销售收入作为中心；以生产厂和分销处为基础的生产、物流、结算体系将保证供应、提高效率和控制费用作为中心；以研发、信息和培训技术服务中心为基础的技术信息培训系统将满意服务、引导发展和提高全员素质作为中心。在省和主要城市营销机构的基础上减去中间环节，实现相对扁平化的管理，改善信息、物流和客户满意度，争取实现较好的经济效益和市场目标。
第三节 润滑油营销利器—品牌营销
2004年润滑油品牌整合“元年”
2004年被业界称为“润滑油元年”。这一年，中国石化完成了长达6年多的润滑油品牌整合。与此同时，最新公布的2004年世界润滑油公司前15名排序显示，中国石化润滑油公司的排名仅次于壳牌、埃克森美孚、BP—嘉实多，位居世界第四。对中国石化长城润滑油而言，这无疑表明，自1992年国内市场全面开放后，在和世界品牌的激烈竞争中，中国石化长城润滑油公司凭借着自己的实力站稳了脚跟，筑起了一道坚不可摧的“长城”。
夹缝中寻找突围之路
如果说，从1982年“长城”品牌出现后的10年间长城润滑油公司还仅仅是面临发展问题的话，那么到了1992年，长城润滑油公司面临的就是生存问题了。
从1992年起，中国润滑油市场向世界敞开。一时间，壳牌、埃克森美孚、BP—嘉实多等跨国能源巨头携润滑油蜂拥而至，当年，有外资背景的润滑油厂从零跃升至25家，年产能力达60万吨。而更为严峻的是，进入中国的洋品牌一下子就抢占了高端市场。他们不仅凭借良好的质量、优质的服务和先进的营销手段，还靠着与汽车企业之间结下的那张牢不可破的“裙带网”来构筑市场壁垒，挤压中国的润滑油企业。
另外，与洋品牌的强势形成鲜明对照的是中国润滑油企业的鱼龙混杂。在1992年前后，一些私营个体户“一根棍子一口锅，一年就是一万多”，受利益驱动，中国一下子冒出了近4000家润滑油企业，超过全球润滑油生产企业的总和，这无疑也对正规企业造成了极大的压力。
工欲善其事，必先利其器。1996年，长城润滑油投资上千万元，从法国引进了一条高速制桶线，从意大利引进了一条灌装线。为了节约物流成本，长城将产于两个国家的两条生产线安置在一个共享空间里，实现了制桶灌装一体化。他们的制桶线每分钟制桶120只，全世界也只有3条；而把制桶和灌装线组合在一起，则是长城的创造，全世界独一无二。
为了增强长城公司的实力，1998年，中国石化将燕山石化润滑油业务整合到长城公司里来，使其成为资源、生产、营销纵向一体化的企业；1999年，再次把武汉润滑油公司整合到长城公司，使其具备了跨地区经营的能力。
打造中国动力标准
长期以来，中国的润滑油高端产品基本上都按照美国石油学会API标准生产，配方亦来自美国。但是，由于中国城市的路况和车辆行驶状况与美国有着极大差别，在中国，由于堵车严重，轿车经常开开停停易造成发动机磨损。北京轿车的开停次数超过欧美城市的两倍，每开停一次，对发动机的损耗相当于行驶100多公里。在国外行车，一般七八万公里换一次润滑油，而国内一般七八千公里就必须换油。显然，完全按照国外标准生产的润滑油产品不一定能对车辆发动机形成最佳保护。因此，美国配方进入中国后，必须经过较大的改进。从上面的分析不难看出，要在未来能在国内市场继续取得领先地位，必须要有适合中国的自主标准。而这么多年来，长城使用的配方都是经过自己大幅调整和改进的。
为了推出适合中国路况、适合中国都市轿车的润滑油，从1998年起，长城就开始进行新品的研制。经过4年的潜心研究，2002年，长城推出了金吉星润滑油。为了验证产品性能，长城进行了严格的实验测定。他们先是在行车实验场内进行了8万公里行车实验，然后又专门购买4辆主流车型，雇专人平均每天须在北京市拥堵道路和各环线上连续驾驶300公里以上、实地道路行车实验里程达8万公里。长城独家研制的金吉星车用润滑油，以其优异的品质得到了市场的认可。2003年，国家油品质量检测中心对市场上的主流润滑油产品质量进行抽查检测，长城金吉星与壳牌润滑油共同成为评价最高的两种润滑油。
与车用润滑油不同，长城的工业用润滑油则完全是自主品牌。据中国石化润滑油公司有关负责人介绍，润滑油主要分为车用油和工业用油两大类，国外两者的比例为6∶4，国内前两年为4∶6，近年接近5∶5。
航天用油最值得长城人骄傲。2003年，曾为两弹一星、神舟一号到神舟四号提供过高精度润滑产品的长城，再一次让世人刮目相看，这一年他们用最优质的润滑产品成功地把“神五”送入太空。业内人士称，“神五”飞天，为国产润滑油品牌超越洋品牌的一个良好契机。而近一段时期，长城润滑油牵手F1、成为南极科考船雪龙号的独家专用油以及荣膺北京2008年奥运会正式用油等一系列事件则再次有力地证明了长城润滑油的实力。中国石化长城润滑油已完全可以与国外知名品牌相媲美，具备了打造中国润滑油标准的实力，引领中国动力，对长城润滑油来说已经不是梦想。
目前，中国已成为仅次于美国、俄罗斯的世界第三大润滑油消费国。据国际权威机构预测，未来10年，亚太地区润滑油需求量将增长50％以上，达到1550万吨，中国占该地区需求量的40％。面对巨大的市场潜力和新的发展机遇，中国润滑油企业正蓄势迎接即将来临的精彩挑战。中国润滑油企业要引领先进科技动力，打造高科技、高品质，为我国石化产业的发展作出贡献。
国产润滑油有望五年内击败洋品牌
国内润滑油市场国外品牌长久以来独领风骚的局面正在动摇，一批国产品牌开始重拳出击，抗衡跨国石油巨头，创建中国强势品牌。
中国石油天然气股份有限公司润滑油分公司经理廖国勤表示，5年内要击败洋品牌，问鼎国内润滑油第一品牌。
统一润滑油还不为人所知，然而这家年销售额不到7亿元的民营企业，仅去年就在电视广告上投入7000多万元，知名度迅速攀升。去年上半年，统一润滑油高端产品只占全国销量的14％，而今年同期销售比例猛增40％。
不久前，背靠中国石油的强大资源优势，昆仑润滑油也展开大规模品牌推广攻势。他们在市场开发上的投入将超过1亿元。然而，令同行侧目的不只是昆仑上亿元的广告投入，而是其背后拥有强大实力的中国石油。这家最大的'中'字号企业，不仅拥有占全球10％、占全国70％的各类基础油资源，还为昆仑提供了世界上最尖端的生产设备，仅1套高压加氢异构脱蜡设备就价值30多亿元。
与此同时，中国石化长城润滑油集团有限公司也推出了高级别汽油机油APISL／GE－3，并将其命名为'金福星'，直指洋品牌长期盘踞的高端润滑油市场。种种迹象表明，国产润滑油已经发出向车用润滑油市场全面进军与洋品牌相抗衡的号角。
目前，洋品牌仍然占据国内车用润滑油市场约80％的利润，但经过多年发展，国产润滑油已具备后来居上的条件，特别是在适应中国国情方面具备了'专用性'优势。国内润滑油企业在充分考虑了国内气候、路况、车况等诸多因素基础上，纷纷针对道路拥堵、车况较差、气候变化频繁等特殊情况，开发出具有不同功效的润滑油。
五、润滑油品牌规划与市场推广
我们已处在品牌时代。品牌形象在现代企业竞争中发挥着越来越大的作用，但只有具备一定实力、产品在国内外市场上有竞争力、资金雄厚、有国际贸易经验的企业，才能够通过品牌来扩大市场份额。可以说，品牌优势是企业竞争中最为宝贵的优势。
（一）国内润滑油品牌存在的缺陷与不足
1、缺乏创新
创新是当今品牌争夺市场、扩大生存空间的有力武器。任何产品，无论它有多么悠久的历史、多么显赫的过去，也无论它有多大的名气、多么雄厚的资本，如果对市场变化和顾客抱无动于衷的态度，迟早是要失败的。创新不能仅停留在产品推出的层面上，而必须实现品牌的推出与配置。相对而言，国内的润滑油品牌缺乏创新，主要表现在：产品多年一贯制，推陈出新少，同类产品差异化不足；包装样式陈旧，缺少变革；品牌内涵与创意空泛，宣传缺乏新意；品牌推广途径单调等。
2、品牌定位与形象塑造不准
品牌定位容易走入“创造名牌就要定位于高档”或“定位不足”等误区，只有将定位理论充分掌握和运用得当，品牌才会在竞争中发挥强大的威力。
品牌形象是消费者进行产品识别的重要标志。品牌形象不鲜明，会导致产品特色与消费者关注的焦点不一致。有了形象冲击力和辐射力的成功塑造，品牌才会鲜活地呈现在人们的眼前，消费者才会在众多的信息之中，感觉到品牌的存在。国内润滑油品牌定位存在太过空泛的问题。例如：“关爱驾驶者”、“爱惜你的爱车”这样的定位宣传，就显得特点不够鲜明，因为这些特点几乎是所有润滑油品牌追求的共同特征，不会对消费者产生强有力的冲击力。
3、缺少强有力的技术与服务支持
在科技开发方面，目前国有润滑油企业统一的规划与协调还嫌不足，研究开发优势不够明显，添加剂、配方等关键技术与国外先进技术相比存在差距，润滑油技术服务的力量比较薄弱。在高档润滑油上的市场开拓和科技开发力度不够，质量升级缓慢，与国外品牌的差距较大。我国润滑油总量中SE、CD级以上的高档油比例较低，尤其是SG、CF—4以上的高档油比例更低，无法在高档油市场上形成竞争实力。
国内润滑油企业在品牌竞争中，仍然经常靠广告、降价这些手段来参与市场竞争。大多数企业还没有进入更高层次的服务与形象竞争范畴，把服务仅定位在维修服务上，缺少售前、售中、售后的完善配套系统服务。由于对市场与消费者研究不够，很难使消费者产生认同感；过于依赖广告投入，认为做品牌就是做广告，而不注重在产品质量、服务等方面的投入。
4、市场调研浅，缺乏科学规划
国内企业品牌发展缺少系统、全面的规划与管理，不少的企业仍然沿用边摸索边实验的决策方式，控制市场的能力不够，产品基础与技术基础相对薄弱，后劲不足。
加入WTO后，国内品牌面临的是全球一体化的市场，在品牌竞争中我们没有退路，必须尽快实施全方位的品牌管理，以取代模糊、探索性的运行机制。
（二）润滑油品牌策划
1、品牌竞争力分析
(1)市场认知度
中国石油、中国石化两大集团因历史沿袭形成了不少区域性的品牌，有各自的传统市场，品牌在各自的传统区域内一般有较高的认知度，有一定的市场占有率，特别是工业用油等市场份额更高，但在全国范围内享有较高知名度、得到广泛认知的品牌并不多。国内润滑油企业虽然推出了高档产品，但并未形成真正的有竞争力的品牌。
中国的润滑油市场是国内较早开放的市场，目前世界各大润滑油品牌都已挤入中国，并已经占据了很有利的位置，包括美孚、嘉士多、埃索、壳牌、加德土等等。这些品牌大多已在中国内地投资建设调和厂。目前，外油在我国的总销量大约为50万一60万吨，主要集中在高档油方面。几乎所有进入中国市场的跨国石油公司，都将润滑油作为其最具品牌效应的主力产品，充分利用其技术、品牌等方面的优势以及多年来成熟的营销运作经验，在国内市场特别是沿海经济发达地区获得了较高的认知度，在润滑油高端市场占有率较高。
地方润滑油企业一般实力相对薄弱，品牌大多没有太大影响，但也有个别比较突出的品牌，依靠多年的不懈努力与成功运作，在润滑油领域比较成功地树立了知名度，引起了消费者的关注。
(2)价格
一般而言，跨国石油公司知名品牌的产品价格定位较高。它们充分利用其品牌形象采取高价策略，获取品牌溢价利润。现在跨国石油公司也有向中端市场扩展的趋势。国有润滑油品牌产品的价格总体上略低于跨国石油公司的产品，不同档次、不同品牌的产品价格也有区别。地方品牌的润滑油大多采取低价进入与扩张策略，价格处于中低端，但随着企业的发展，价格也在逐步向中高端渗透。
跨国石油公司对其授权经销商的销售价格管理严密，价格体系维护非常严格。相比较而言，国内企业在润滑油价格体系的设定、维护方面存在缺陷，导致经销商之间经常发生压价与窜货现象，使产品价格与品牌形象受到伤害。
(3)网络和服务
用户对是否能够及时供货很关注，特别是在销售旺季，如果供应跟不上甚至油品出现断档，除影响销售外，还会使品牌的形象受损。要提升品牌的影响与市场竞争力，就必须为用户及时供货，尽量减少润滑油销售中间环节。
目前，“美孚”、“埃索”等国外品牌的销售网络相对完善，其对授权经销商的销售网络管理非常严密，运作方式极大程度地保护授权经销商的利益。而国内的诸多润滑油品牌，在渠道的规范与管理、价格体系的制定等方面还不够严格，经常出现这样或那样的问题，经销商的利益得不到有效保障。
2、品牌定位与拓展
(1)品牌稽核与评估
在进行品牌定位与形象塑造时，需要明晰：
·根据市场和商品类别的差异来认识每个品牌的价值及其演变；
·针对品牌的决策，是注重提高销价还是增加销量，或者两者并举；
·隐藏在品牌后的驱动力表现；
·品牌投入对品牌效应和品牌价值产生的影响；
·品牌评价方法在整个组织中的认识。
(2)市场调研
“知己知彼，百战不殆”，详尽完整的市场调研是品牌正确定位的基础。市场调研主要内容应包括：
·当地的润滑油市场需求总量；
·本公司品牌在当地的市场占有率；
·其他品牌在当地市场的价格、销售量、营销策略以及渠道；
·走访经销商，了解其市场销售情况、意见和建议；
·了解消费者的意见和建议，了解在消费者中的品牌认知度、品牌形象和认知的价值。
(3)品牌定位方法
·定位方法的一致性
品牌定位，是指建立或重新塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程。目标市场通常是由成功的定位策略确定的。品牌优势定位应该构架在消费者能够感受到的地方，而且必须向消费者做持续性的传达。以始终如一的形式将品牌的功能与消费者心理需求连接起来，将品牌定位信息明确地传递给消费者，是成功的优秀品牌共同的特征。
·消费者划分
润滑油客户群以车用润滑油消费者较具代表性(工业用油有所不同)。对该部分客户群进行分析后发现，大约只有20%左右为理性消费者，其余大多为感性消费者。车用润滑油消费者一般可以划分为以下几种类型：
激情型：对汽车情有独钟，有强烈的品牌意识和身份意识，通常用固定品牌，对价格不敏感，用油比较稳定，关注最终性能，多为高档车用户。
专家型(如专业司机)：特别有能力进行保养，关注质量与价格，使用有一定品牌知名度的包装油，以中档车用户居多。
负责型(如运输服务用户)：有一定的维修保养知识，知道油怎么用，会购买信任的品牌，但主要关注性能价格比，不特别注重品牌。
勤快型：喜欢自己保养，把车辆看作重要投资，对价格不敏感。
寻求安心型：主要是私家车主和高端汽车油用户，本身无多少维修经验与知识，依赖机械师／店铺／品牌的承诺，用油倾向于交给汽修汽配等汽车服务单位来完成；愿意购买品牌，终端售卖者的意见和建议对他们的影响非常大。
最低保养型：既不重视汽车保养，也不愿意在车辆保养上花钱。
当然，所有消费者划分的类型界限不是绝对的，实际上存在很多交叉现象。
·品牌差异
品牌差异即品牌的个性化，强调多品牌之间的不同点，以避免雷同。如果两个品牌之间的差异只是名称的不同而无其他明显区别，则难以处理好市场的细分问题。不仅企业自身会对自己的产品产生困惑，难以确定不同品牌的发展思路，用户也不会对企业的宣传产生认同感。
品牌的差异，首先体现在产品本身的不同，包括基础油资源、添加剂配方、工艺流程、包装材料、包装的设计与外观等；其次体现在消费者细分与市场定位、产品内涵、宣传方式、销售渠道等的差异，侧重点不同。
·品牌地位
润滑油在石化产品中最具品牌效应，通常是大石油公司展示其企业形象的最好载体，公司知名度与润滑油品牌有着密切关系。国外石油公司大都采用公司名称直接作为其润滑油品牌的名称。国内消费者大多数是通过润滑油品牌来了解这些石油公司的。因此，中国石油、中国石化两大集团旗下的润滑油品牌，在宣传中都应强化与“中国石油”、“中国石化”的隶属关系，以公司名称表明产品与公司的渊源，以品牌名称表明产品特点。这种做法，既可以充分利用国际知名、信誉度高这一宝贵的无形资产，体现企业的地位特征，给品牌形成强大的支撑，又可以在区分品牌差异的基础上，节省宣传费用，事半功倍。
(4)润滑油品牌的融合与延伸
·多品牌共存的必要性
中国石油旗下有“昆仑”、“飞天”、“七星”和“大庆”等品牌，中国石化有“长城”、“海牌”和“南海”等品牌。多品牌共存、力推主品牌，可以使企业因拥有较多的品牌而分别占领不同的细分市场，保留不同品牌的成长机遇，增加市场覆盖率，弥补市场空白。对不同品牌的融合与处理，国外公司有较成熟的做法(称为炼金术：alchemy)。主品牌应在全国范围内主力推广，产品品种系列应全面，覆盖面应相对宽泛；副品牌则在稳固传统区域、传统客户群的基础上，对主品牌起辅助、补充作用。即使品牌产品之间的细分与差异化不大，也可以在传统区域内吸引各自的顾客群，维持老品牌消费者和客户的保有率。尽管多品牌有分散企业力量、增加宣传与维护难度的缺点，但实行单一品牌因受产品市场定位、价格体系设计等制约，很难完全覆盖原有品牌各自的客户群、层次与细分市场，很可能丢失其他品牌的原有市场份额。
·品牌特征差异化
多品牌共存、共同成长的关键，是要形成和保持品牌之间的特征差异化，以此细分和占领不同的市场，相辅相成，最终形成合力，增加整体市场份额，而不是互相挤压对方的市场、争夺统一类型客户群。如果形成后一种局面，则是企业品牌战略的重大失败。以某著名国际石油公司在国内市场的并购过程中对其旗下的两大品牌的特征差异定位和整合为例，作一简要说明。
品牌A：技术领先，激情和兴奋，获胜
品牌B：环保先锋，创意思考，变革领先
从上述品牌定位中，可以看出两品牌特征的差异化比较明显。品牌A整合前在中国市场就已取得了市场领先优势，故整合后继续发挥其在技术领先、激情、获胜和卓越性能等方面的特征优势，强调的是领先、激情和获胜；品牌B直接使用该公司名称，整合后则实行有别于品牌A的差异化策略定位：环保、创新和变革等，强调的是环保、变革和创意。两大品牌各有侧重，并行发展，收到了较好的整合效果。
3、品牌生产及技术保证
要培养经得起市场与消费者长期考验的润滑油品牌，必须牢固树立“质量就是生命”的观念，并在实践中如一贯之。
首先要保证所有产品的基础油质量绝对可靠，使用品质优良的基础油资源；要保证技术优势，加快技术创新，贴近市场，让科研真正为降低成本和提高产品质量服务，保证科研的针对性和与生产的紧密结合，并加强技术创新的转换能力。应集中力量，争取形成一套真正有竞争力的核心技术以提升品牌形象。密切跟踪润滑油科技发展方向，提高产品档次，以适应润滑油行业的激烈竞争，适应配方技术更新换代要求和环保压力对传统单剂技术的挑战。汽油机油要朝着提高高温清净性与低温分散性能、抗氧抗磨、更加环保和节能以及延长换油期的方向发展；柴油机油要朝着有利于控制排放、提高节能效果、延长使用寿命的方向发展；车用齿轮油要朝着提高防腐性、热氧化安定性、密封适应性及抗磨耐久性的方向发展，适应更广泛的地域和温差变化及各种车辆的工况要求。
在添加剂的使用及配方选择上，不仅要考虑到配方的科学性与先进性，还要切实做注意对不同性质基础油的适应性与感受性。产品包装设计要新颖时尚、符合消费者使用习惯，体现人性化，不能固步自封，因循守旧，应该量身定做。对产品质量标准要从严要求，在符合国标的前提下可以设立更为严格的内控质量指标。产品质量出厂合格率要达到100%，不合格品绝不能出厂。
在生产上，同一品牌应力求做到集中生产，相对独立，以体现与其他产品的差异性。同一品牌不宜扩散分装，这样一方面是便于企业管理，严控质量；另一方面也可以避免因生产分散而引起产品质量的差异或变化。
4、品牌产品服务与保障
做好品牌产品的客户服务与保障，建立和发展与顾客的良好关系，提高顾客对本企业的满意度是营销工作中的核心问题。以客户为中心，客户至上必须作为企业的核心价值观。内部的组织结构和流程都应以客户为中心来进行，尽可能专业化、扁平化。为顾客提供周到满意的服务是品牌价值的核心。
要维护和提升品牌形象，必须做到：建立技术服务机构，做好油品知识培训、技术咨询与服务以及随机事件处理，提供跟踪服务；建立包装油配送物流系统，以快捷周到的服务与客户建立良好关系，建立客户管理资料，由专人负责，动态管理；定期走访客户，倾听其意见：形成客户反馈系统，包括其对产品性能、质量、价格、包装及形象等的感受，以及对改进服务等的建议；有专门的客户投诉处理系统，对客户投诉有专门的管理制度和人员来负责处理，无论何种原因，24小时内应给予答复，并及时圆满地予以解决，做到使客户满意；向客户提供必要的产品宣传资料，24小时自动查询电话，提供全范围的产品信息服务等。
（三）润滑油品牌市场推广与扩张模式
在润滑油中，内燃机油是最具品牌效应的产品，而内燃机油的车用汽油机油、柴油机油、齿轮油等又最具代表性，此类油是品牌市场推广的重点产品。主要有几种推广渠道：
1、加油站——品牌润滑油层示与销售相结合
柴油机油和中低档汽油机油以加油站为销售主渠道之一。加油站一般处在交通方便、车流量大的位置，可以较好地利用各种车辆经过或加油的时机，进行针对性较强的润滑油产品展示与宣传。因为润滑，油产品与车辆燃油油品的紧密关联，如果广告标识牌设计醒目、产品包装精美新颖、摆放位置显著，而且这种展示是连续、系统而有规则地进行，就可以通过反复的视觉冲击收到理想效果，给驾驶者留下鲜明、深刻的印象。
加油站销售润滑油在国外是较为成熟与成功的一种模式，但目前在国内尚有差距，主要原因在于加油站功能设计规划等方面存在差异。国外加油站销售润滑油，一是有区域相对独立、设计规范的便利店，顾客可以从容地进行产品挑选；二是对车辆润滑油补油采用类似加汽油那样方便快捷的注油方式。而国内加油站除较少量的加油站有便利店外，一般无此功能区；加油量较大的加油站，由于车流分流的功能设计比较紧凑、业务繁忙，司机加完油就得抓紧时间离开；同时，快捷的润滑油注油方式也尚未得到应用。
随着两大集团对零售业务的日益重视和加油站设计与业务管理的规范，有便利店、场地功能划分合理的加油站数量将越来越多，因此，通过加油站销售润滑油的数量会逐渐增加。目前，石油、石化加油站已开始做润滑油产品广告，增设有本集团品牌的润滑油超市，进一步发挥各地石油公司主渠道的作用和加油站的终端优势，采取灵活的措施，提高销售人员的积极性，已形成一定的销售市场。
2、汽配店
目前汽配店经销润滑油的还不多，约有30%—40%的门店是润滑油与汽配混合经营。较为有效而目前尚有许多市场空白的终端市场——汽配店，也是市场开发的重点之一。将润滑油作为与其他汽车配件类似的产品，按照汽车零配件的营销模式，与其他配件一同摆放和销售，顾客在购买其他汽车配件时一同购买。由于汽配店是定点规范经营，可信度较高，有一定汽车养护与维修知识的专业顾客购买较多。
柴油机油和低档的汽油机油以加油站和润滑油专卖店为主。汽配商的营销对策是加强掌控力度和终端建设，加强信息沟通，引导其走向联合和深度分销、加强配送。
3、OEM装车与服务用油
装车油、售后服务油对市场用油的指导性较强，这是品牌油品进入、占领高档油市场，并在用户中树立起良好形象的重要途径。随着我国汽车行业的发展及轿车进入家庭，用户越来越倾向于使用获得OEM认可的产品。因此与汽车制造商的合作、协作关系，装车油的认证及售后服务用油的销售能否得到许可，在很大程度上决定着品牌被消费者认同的程度和市场竞争力大小。
汽车商对原厂装填用油(OEM装车油)、指定服务用油以及指定用油级别的提升，拉动了润滑油的升级换代。市场调研结果表明，27.6%的消费者因为更换车辆而转换润滑油品牌，换车成为导致品牌转换的最主要原因。
4、汽车修理厂
2002年全国汽车产量300万辆，其中轿车100万辆，预计到2005年轿车保有量将达到900万辆以上。汽车仍然是当前中国家庭的高档消费品，车主十分关心如何保养好自己的车辆，保养、保修观念逐步深入人心。随着汽车结构的日趋复杂和非职业司机的增加，车主能自己动手的维护工作越来越少，所以更加追求方便、快捷、专业化的汽车养护服务，这就进一步促进了专业养护市场的发展，使汽车维修、养护趋向专业化、连锁化和品牌化。润滑油厂家不可能建立自己的专属渠道为用户提供服务，必须借助于汽车服务业的服务终端和网络，各种维修厂会根据用户的需求将润滑油集成到自己的服务中去。
(1)专业大修厂
加强与OEM的协作，获得汽车商用油指定，就可以为进入其指定的专业大修厂奠定基础。高档的汽油机油主要以汽车修理厂等终端为主。通过加盟汽车生产商特约维修服务系统，提供强有力的技术支持和快捷的供货，成为品牌专用油和服务用油的供货商。
(2)快修维修点
在经营实力与规模上略逊于专业大修厂，但分布点相对要广泛，服务快捷简便，主要是汽车日常保养维护、常见故障快速修理的场所。由于点多面广，辐射面大，所以其品牌展示与销售作用也比较重要。
5、换油网点与快速换油中心
这类网点以专门负责汽车换油为主，经营相对单一，间或辅以洗车、简单维护等业务。其营销对策是依托经销商建立自己的品牌养护体系，提供专业换油服务和品质产品，建立润滑油产品强势品牌形象，开发润滑油相关产品。
6、企业对企业(business-business)
主要是针对用油量比较大、长期稳定的企业组织，如大型运输车队、出租车公司等。对这类用油量较大的终端用户，如果开发得当，可以起到良好的示范效应。
此外，对非车用油品牌产品如变压器油、船用油等，还有专业用油需求渠道。
第五节 新型营销方式—电子商务
我国的国情决字了不能采用经典的网络直销模式，即Dell不能像公司那样，靠大量广告投入一拉近与顾客的距离，以弥补不能与用户面对面交流的缺陷；也不能靠金融电子化体系的支撑，完成与顾客的资金结算，然后再利用点对点的运输送货上门。因为这种模式对企业的资金、信用、运输条件及中国人的“先看后买”、“一手交钱，一手交货”的消费习惯提出了过于苛刻的要求，由此引出“概念直销”的销售模式。
在此方式中，生产厂商直接面向市场，利用网络与顾客建立直接的联系，通过网页向顾客提供售前服务并指导顾客与经销商接洽，虽然货物仍按传统的销售模式流通到最终消费者，这样做大大压缩了中间的销售层次，减少中间球节的成本。“概念直销”并不排斥商品的柜台销售，恰恰相反，它与传统的销售模式有很好的兼容性和互补性，目前网民中有一半以上的人采用在线搜集信息，离线传统购物的方式，正是一个最好的例证。
按照“概念直销”的理念，长城公司的企业站点不一定会给企业带来直接的销售利润，但却会给企业带动来直接的消费者，因此网站提供给消费者的也应该是大范围浏览筛选、再去实地看货购买的消费者方式，需要指出的是，在中国搞网络营销，一定要有中国特色，不能完全照搬美国。
第六节 成功营销案例—昆仑润滑油安徽市场营销
一、壳牌长期占据安徽市场
目前中国的四千余家润滑油厂商有93%已濒临亏损，而美孚、壳牌、福斯、埃索、道达尔、BP、嘉实多等凭借超强大的规模实力和国际品牌优势，在中国润滑油市场上如鱼得水，这些世界500强最前列的石油巨头们已经占据了78%以上的中国高端润滑油市场，攫取着占整个车用润滑油市场80%的高额利润。
英荷壳牌长期以来一直雄霸着安徽市场，尤其在皖南地区的市场占有率达到80%以上。2002年的5月，中国石油旗下的主推品牌昆仑润滑油从零开始进入安徽市场，昆仑润滑油通过寻求比壳牌更好的终端和服务策略，频频发起对市场领导者壳牌的争夺战，如今，昆仑品牌普知率在行业中已到90%以上，皖南的市场占有率已超过30%。其中以出租车为主的品种SG15W/40已占有60%以上的市场。让我们来看看昆仑是如何与国际石油巨头壳牌共舞，只用了半年的时间，已基本和英荷壳牌平分秋色的。
二、以终端调研起步，寻找壳牌最薄弱的防线
现在都在讲终端为王，好象只要和终端商建立了良好的供销关系，一切营销问题就可以迎刃而解了，殊不知由于中国各个城市的规模和消费习惯的不同，随着时间的推移和竞争对手变化，终端的营运模式也会随之跟着变化，作为经营者必须能够预见和洞察到这种变化，尽早改进和调整自己的营销策略方针。因此，率先进行细致认真的市场调查感知终端冷暖，寻找出竞争对手的软肋就显得异常重要了。
在昆仑润滑油进入安徽市场之前，安徽乃至整个华东基本上由壳牌和中国石化的海牌等把持着，壳牌公司由于进入市场的时间较长几乎占有了80%以上皖南的润滑油市场。昆仑营销人员从一开始就针对竞争品牌壳牌等在终端市场及其服务上的情况做调查，对竞争对手的营销物流价值链进行跟踪，彻底了解终端市场情况。昆仑华东营销中心规定所有业务人员必须每天深入到修理厂、换油点、厂矿、企业等，按日期按地区做好访谈调查记录，每周每月完成市场分析小结。昆仑皖南区域员工上下努力通过三个月的调研工作，有了一份初步的SWOT分析。
三、倾力打造终端，全方位进攻壳牌
1、针对壳牌积碳多的缺点，在终端全力推出昆仑SG15W/40这一可以有效祛除积碳的产品，从产品上直逼壳牌的软肋。
2、针对壳牌比昆仑价格高10%左右的事实，强化宣传中国石油因自己拥有油田而成本低廉的优势，充分利用价格优势抓住消费者的心。
3、针对壳牌每5000公里换一次润滑油，昆仑诉求最高级限8000公里换油。通过承诺8000公里换油承担一切质量责任等，通过为消费者提供更多的产品价值，将壳牌挤向市场边沿。
4、在壳牌尚未重视并占有较大市场份额的卡车用润滑油方面，针对调查中发现的卡车司机依赖口碑宣传这一特点，在他们的主要集散地各停车场进行宣传促销，以较容易地争取长期稳定客户群。
5、通过各类营销会议快速启动昆仑产品市场，提升昆仑品牌知名度。由于昆仑品牌处于市场导入期，大量运用各种类型的营销会议，对抗衡壳牌和市场的启动会有事半功倍的效果。
6、“昆仑”俱乐部的成立，是皖南昆仑营销工作中为建立终端目标客户友情纽带，并有效促进销售和获得市场资讯的经典之作。此举在提升昆仑品牌知名度美誉度的同时，使昆仑在感知终端冷暖的策略上已胜出壳牌了。
在上述经营方针的指导下，进行着快速铺货出样的市场行动。在取得代理商的认可之后，立即采用“授信铺货出样”的方法同所有终端客户进行商洽快速上货，一个月不到的时间，昆仑润滑油在皖南市场的出样率已达70%，这一工作成果为以后顺利进行“昆仑”的品牌建设打下坚实的基础。
四、服务性经营商战略决胜竞争对手
前期的实地调查分析他们发现，壳牌由于进入皖南市场时间较早，在缺少竞争对手的环境中所提供的产品价值很少，在以服务为导向的经营方面更是几乎空白，因此，昆仑将皖南市场的第二战役定为在整个营销过程中改善和提供至为关键的人性化服务，比壳牌提供更丰满的客户价值。
在被同行们戏称为“皖南事变”的安徽润滑油市场品牌大变局中，昆仑润滑油能够在皖南市场上拔得头筹，身为总经理的廖国勤博士笑谈“皖南事变”正是昆仑的皖南将士们，坚决执行服务性经营商战略的结果。作为最重要的终端汽车修理厂的换油工人对润滑油的了解和推介非常重要，由于汽车修理厂的换油工人大都是农村进城民工，昆仑华东营销中心赵坚东经理建议把皖南各地的换油工人各自组织起来，建立了俱乐部性质的换油工人之家。由昆仑出资定期给他们讲解润滑油和汽车常识，并组织象棋比赛和聚餐等等人性化的关爱社会弱势群体的活动。市场营销中有名俗话：谁抓住终端，谁就抓住了市场。所谓抓住终端不仅仅指和终端建立了良好的供销关系，而应该时时刻刻能够感受体会到作为终端的喜怒哀乐。
昆仑安徽分公司管理者为有利于对最终消费者的争夺，以及市场信息及时收集和提升昆仑品牌的综合价值，开行业先例地创立了“昆仑俱乐部”。“昆仑俱乐部”设有客户会员和用户会员两种，通过发放会员卡、登记会员资料，获取了他们有效的资讯。同时，通过举办俱乐部的各种聚会，如：“昆仑俱乐部“修理工象棋比赛（针对客户会员）、及各地范围内的“昆仑”杯汽车修理工技术大赛成员等公益性活动，促成客户及用户对昆仑品牌忠诚度的提高，同时，也增加了中石油润滑油公司及昆仑品牌的知名度和美誉度。
作为社会弱势群体的汽车维修工，离乡背井从农村进城务工，平时工作繁忙生活和社交空间很小，他们的内心很希望被社会认可，希望能够有社交和学习的机会。加入了“昆仑俱乐部”使他们感到被社会认可，社交和学习的机会又使他们消除了孤独感进一步地融入了当地的社会。通过这一与国与民都有益的活动，汽车维修工们在心成对昆仑的感激之余，利用所学的技术理论，成为昆仑销售终端最具杀伤力的“隐形促销员”。
五、目标聚焦于营销传播提升品牌价值
作为刚开始导入市场的昆仑品牌，如何快速有效地提高品牌认知度是启动市场的关键，针对壳牌高枕无忧并无市场推广举措，昆仑皖南区域管理者不失时机地以较低的成本，遵循品牌的启动过程基本模式：“认知——试用——偏好——忠诚”，运用以下这些看来拙笨却颇见成效的方法，通过目标集聚的原理利用营销和传播来驱动品牌价值提升 。
加印登有昆仑品牌广告的《大江晚报》，直接把这一发行量最大的报纸派送给所有汽车司机。请礼仪小姐，身披印有昆仑标识的授带、配合昆仑小礼品沿街派发。此方法效果不错，活动结束以后，市调表明，昆仑品牌认知度已达到50%以上。
针对司机最喜爱听的《经济台》节目，投放汽车和润滑油专题讲座及昆仑广告，使认知度迅速飙升至90%以上，并完成了认知到偏好的过渡，为进一步的“初步试用”打下了基础。《经济台》20分钟专题这一媒体的选择对昆仑皖南争夺战至关重要。因其对应性强，出租车司机大约有95%以上收听此节目。并且，由于此类交通性质栏目反映的都是出租车司机的心声，在他们心中非常有亲和力，所以昆仑由于选择此媒体投放，就迅速拉近了和他们的心理距离，同时品牌的可信度也得以巩固。同时，为配合《经济台》的汽车和润滑油专题讲座及昆仑广告，昆仑安徽分公司还组织大热天走上街头给出租司机送昆仑毛巾，免费赠送带有昆仑DM片当地日报、晚报等等。在有效的时段内全方位高频率，目标集聚地进行相关营销传播活动。
从管理考核上重视终端布展的规范，在终端5P的运用上不遗余力。终端的竞争形式多样，其中，终端布展是鲜明品牌形象的最直接方法，通过终端布展取胜的案例很多，如“舒蕾”战胜宝洁的“潘婷”，跃居洗发水第二品牌，“名人”超越“商务通”等。所以，为确保终端布展5P的运作，昆仑华东营销中心通过管理考核指标化执行终端布展5P的工作，其管理者们知道对于“昆仑”这个市场导入期的品牌来说，终端布展是万里长征的第一步，因此尤为重要。
在被同行戏称为“皖南事变”的安徽润滑油市场品牌大变局中，昆仑润滑油能够从零开始只用了半年的时间，使品牌普知率在行业中达到90%以上，市场占有率已超过30%，部分主打产品已占有60%以上的市场，和英荷壳牌平分秋色。正是他们知道今天的市场必须随着消费群体和消费习惯的变化，对终端的营运模式也应尽快跟着变化，并依此迅速改进和调整自己的营销策略和方针。在产品同质化趋势进一步加强的情形下，在各产品之间性价比越来越接近的现实面前，经营商应该如何将服务性经营商提高到企业战略的高度，已时一门刻不容缓值得为之深思的课题了。
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
