连锁超市发展策略分析市场研究 - 社会稳定性评价报告_商业计划书_产业发展规划_立项报告扶持资金申请_稳评

连锁超市发展策略分析

第一节连锁超市的营销策略分析

一、连锁超市赢利模式分析

我国的连锁超市从20世纪90年代初的兴起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为我国零售业的主流业态。然而，当我国的零售市场向国外全面开放以后，我国的超级市场在应对国内同行竞争的同时，将面临来自国际零售巨头激烈的国际竞争。我国连锁超市要与外资超市相抗衡，不仅仅要努力提升企业的核心竞争力，还必须转换目前大多数超市依赖于收取通道费用生存这一赢利模式。

1、超市通道费用赢利模式存在的市场基础

由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同，连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络，与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说，向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说，现阶段超市的赢利模式是必然的，其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的，符合新型业态发展规律，特别是符合我国的国情。

我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中，零售商业各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张，使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式，或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验；同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程，所以我国的供应商一般不用价格的形式，而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看，供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等，连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格，还有就是付款帐期正好相反，但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为：

供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不轻易透露核心的商业秘密；用价格的形式在交易关系上可能是一次性的，而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的，供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响，或从中得到比其他供应商更多一点的利益；不用价格的形式而用费用的形式，可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征，使得供应商与超市的关系紧密起来，供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位；供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关，那么，支付费用的方法，使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权，尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时，卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中；我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系，为自己谋得企业和个人的私利，就必须用费用的方法而不是用价格的方法。

我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性，因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下，向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商，而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合，必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。

2、通道费用赢利模式的弊端

1）不利于超市核心竞争力的培育与提升

超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品，这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析，超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差，有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法，把超市的注意力全放到通道费的收取指标上，而放松了经营管理这一核心焦点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。

2）阻碍超市的后续发展

在目前一些超市里出现了这样一些值得深思的现象：商品的经营结构已经出现千店一面的现象，这在大型综合超市中表现尤为突出；超市中促销部位上的促销商品大同小异，促销手段也基本上都是价格优惠促销；由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费，有些畅销的商品被驱逐出了超市；供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用，无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外，超市的新产品、畅销品开发率偏低；为了多收取进场费，加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。

这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式，其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀性行为，因此，在零售商业国内竞争国际化的今天，连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了，转换赢利模式势在必行。

3、加强供应链管理转换超市赢利模式

当外资超市建立起了本土货源渠道后，我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此，国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展，转换赢利模式势在必行，而转换赢利模式的关键是加强供应链管理，建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。

1）选择供应商合作开发畅销品

连锁超市与供应商的关系，从静态的结果看，它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系，消费者剩余既定的情况下，在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系，一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而，如果从动态的过程看，消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的，二者是一种互补关系，即一方的努力不仅可以给自己带来利益，同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话，将创造出更大效用的价值，使消费者剩余的总量增加，进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。

超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与开发能力上。因此，超市经营中畅销商品的开发，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制，在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长；畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时，也给超市本身带来较大的产品经营利润空间，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，能根据目标市场消费者需求状况，进行商品结构的调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合，也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力，并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系，除宣称不收取供应商的任何进场费之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，靠供应链管理取得了成本优势。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，选择好供应商，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。

2）锁定供应商实施差异化经营

　　连锁超市凭借现有的经营优势，进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中，根据商圈内消费需求的差异性，把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异，既可以锁定目标顾客，也便于企业锁定供应商。

在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上，也同样有界线分明的供应商，两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外，可发展经营特色鲜明的专业性超市，同时，供应商也会找准零售经销商。

3）发展供应商实施连锁化集团化经营

市场经济是实力经济，具有规模经济的特征与条件后，连锁超市才有能力和实力来整合供应链，也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市采用以来，超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。

与国外超市相比，我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性，连锁超市在今后的发展中，既要考虑这种特殊性，也要适应国内竞争国际化的大环境，逐渐转换赢利模式，加强供应链管理，与供应商一起成长，共同开发畅销商品，逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。

二、国内连锁超市发展四策略

随着中国加入了世界经济贸易组织(WTO),像美国沃尔玛、法国家乐福等等这样的零售业巨头开始进入中国市场，抢占中国零售业的市场。例如美国沃尔玛以世界500强企业之首、年销售额2400亿美圆的姿态昂首进入中国。而与此同时，中国最大的连锁超市——联华超市股份有限公司在同期的销售额仅为140亿元，按照汇率折算，销售额仅为沃尔玛的0.2%。由此可见，国外零售巨头的进入给国内的零售业带来了极大的挑战。但是，国内的零售业必须要生存。

为了能使国内连锁超市能在这种激烈的竞争环境中生存下去，国内连锁超市的发展就离不开以下的四策略。

1、“农村包围城市”策略

所谓的“农村包围城市”策略就是指避开大型超市力量强大的地区，从其势力单薄的地区入手，首先在这些地区中取得一定的市场占有率，然后在进一步向大型超市力量强大的地区进军。

例如湖南的新一佳连锁超市，由于自身实力的不足，该连锁超市便采用了这种形式的竞争手段，首先从长沙的周遍地区开始，以极快的速度在这些地区大量开店，从农村开始，最大限度的占领农村市场，将其在这些地区的市场占有率提升至45.3%。

策划时主要采取的是“空降兵”的形式——在短时间内迅速增加店面的数量，从数量上占领市场。我所策划的湖南长沙润万家超市在采取该策略后以便利店、社区店的方式在长沙周边地区新开店462家，使得在长沙周边地区的市场占有率提高了23.4个百分点，销售额增加了近4倍之多。迅速占领了长沙周边地区的大部分销售市场，实现了销售额的飞跃。

商家运用此策略时应该注意开店的速度应该与自身的实力相适应，万不可片面追求店面的数量而勉强开店，这样做的后果就是企业会在一夜之间承受不住压力而崩溃。

2、优质服务策略

优质的服务是指员工在日常工作中所体现的一种状态、对待顾客的态度，并由员工身上体现出企业的文化，为企业在消费者心中树立良好的形象。

我们都知道沃尔玛对员工的要求：“1、顾客永远是对的；2、如果顾客错了，请参照第一条”。这里，它强调了员工对顾客的态度和良好的服务。在对长沙沃尔玛的顾客的调查中，我发现大多数的消费者对沃尔玛的服务十分满意：商场那随时都有导购员，微笑着引导顾客到任何顾客想要去的地方；收银台前，收银员微笑着告诉顾客其消费的金额......这就是沃尔玛企业文化中很重要的一个环节——微笑服务。同样的，作为国内的连锁超市也可以做到这一点。

我采用此策略时，使用了如下的方法：一、加深员工对本企业文化的理解。让他们感到企业就是自己的家。二、加强对员工在日常工作中的管理。三、微笑服务，给顾客带来亲切感。这些不单可以提高企业的凝聚力，同时还可以树立企业的形象。

无论多么著名的企业都是由员工组成，因此，这是一条放之四海而皆准的策略，商家在经营的时候一定要注意对员工个人素质的培养，但是要注意，培训或制定规则时不要使员工有“任务”感，不能让员工觉得这是要求的必须完成的任务，这样的并不是真正意义上的“优质服务”。商家在实施该策略的时候应该是出于战略目的，让员工深入的了解企业的文化，让他们觉得自己提供的服务是为了消费者的利益。该策略成功的表现就是让员工提供服务时都是完全的出自内心，这样就会由员工进而体现出企业的文化，树立了企业良好的形象。

3、低价策略

传统意义上的低价往往是不惜血本的为了达到某种目的大幅度的降低自己产品的价格，然而我策划的低价并不意味着全线调低价格，而是具有针对性、策略性的对价格进行小范围的调整。

沃尔玛常常是直接提出方案，直接要制造商开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉，从而吸引了更多的消费者进行消费。例如在长沙沃尔玛的服装区，所陈列的大部分为自有品牌。这些自由品牌价格十分低廉，一条牛仔裤的价格从49～69元人民币不等，而在市场上同等质量的牛仔裤却常常到卖到120元人民币以上。在同等质量的基础上，消费者自然倾向于选择那些价格低廉的产品。沃尔玛正是应用了自有品牌的低价策略才使得其营业额节节攀升。

我的这一策略是指对一些消费者日常生活中所必须的，或是在某一个时间段内“急着用”的产品进行价格的调整。在我的策略的指导下，湖南长沙市润万家超市在同时期比那些零售业的巨头们的价格便宜0.1至0.5元不等，结果表明，哪怕是如此细微的价格上的差别，消费者大多数都会觉得物超所值，对该种产品争相购买，还介绍自己的亲朋好友到润万家的连锁店内进行消费。

商家在实际操作中一定要注意该策略中的针对性，不能全线调低价格或是不惜血本疯狂降价，这样就会影响盈亏平衡，从而使企业无法负担产品的成本，极容易导致企业的破产。

4、会员制策略

所谓会员制策略就是指向消费者分发会员卡，以这种方法取得较为稳定的消费者群体。

会员制策略是目前国内超市经营中较为常用的方法，最明显的例子就是广西南宁市华联连锁超市。它用更优惠的价格、更优质的服务吸引更多的消费者，由此取得更为稳定的消费群体。据统计，在2004年，华联超市共发展9652名会员，从华联超市在南宁市开业至今共发展了32400名会员，这些会员每年的消费额占了华联超市年营业额的40.1％，基本上是占领了南宁华联超市年消费额的半壁江山。

湖南长沙润万家超市所策划的会员制策略除了进行价格上一定的优惠外，还要经常性的进行一些会员之间的联谊活动。更为有效的方法是以湖南长沙春天百货的销售手段为基础，在每周抽取数名幸运会员，对其在一定时间段内的消费额进行100％的折扣。

商家应注意，此策略在操作时不能半途而废，既然做了就应该坚持到底，否则就会在消费者中间产生信任危机，进而影响企业的整体形象。

三、连锁超市管理的策略分析

1、整合优化供应链，提升畅销品开发能力

连锁超市的畅销品，一般是指质量好、式样新、价格实在的日常生活用品。由于超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与生产。因此，连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。在畅销品的开发上连锁超市与有潜力的供应商一起成长，使畅销商品既为供货商提供合理的生产利润，也为超市带来较大的经营利润，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，通过对商品结构的不断调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。连锁超市的供应链包括内部供应链和外部供应链两方面。外部供应链主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。内部供应链，解决企业总部与分支机构下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。以信息系统为核心的供应链整合的过程实际上是打造“采购竞争力”和“内部管理能力”，获取采购成本优势和降低运营成本的过程。

2、加强人力资源管理，提升整体营销能力

在知识经济时代，人是知识的载体，树立“以人为本”的理念，加快人力资源开发，是提升连锁超市整体营销能力的根本。对于连锁超市来说，“以人为本”就是要充分依靠自己的员工和顾客，在管理与开发自己员工的同时，把顾客也作为自己的人力资源来管理。没有顾客，超市的成本将无法弥补，更谈不上利润；有了顾客，而没有能把商品推销给顾客的员工，也是无济于事的。因此，建立科学的人力资源管理体系，最大限度地发挥人力资源管理的能动作用，对超市整体营销能力的提升至关重要。连锁超市应通过建立科学的人力资源管理体系来提升整体营销能力。

首先，建立有效的选人、用人、留人机制。其次，建立务实的员工培训制度。我国的连锁超市中，人员素质普遍偏低，专业人员和管理人员匮乏。因此，加大对员工培训的投入，对我国连锁超市而言，或许比其他投入显得更为重要。再次，建立科学的绩效评价系统和合理的薪酬体系。薪酬管理是企业进行人力资源管理一个非常重要的工具，合理的薪酬体系应能实现内外均衡。内部均衡是指内部员工之间的薪酬水平应与他们的工作业绩成比例，即内部公平；外部均衡是指员工的薪酬应与同地或同行业的水平基本保持一致。

3、加快超市的信息化建设，提升成本控制能力

　　在连锁规模扩大，市场范围广泛，采购的商品品种和数量众多，消费者会员日益增加，配送服务不断加强的前提下，管理技术的提升开始成为行业竞争的核心内容。而管理技术的重点在于信息管理方面。我国的连锁超市通过引入大型计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。连锁超市的信息管理系统主要包括以下两方面：

第一是POS（Point Of Sales）销售时点管理系统和各种数据库分析软件。POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总部信息中心。通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总部信息中心的微机或小型机联网，总部对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，根据不同内容分转到各专业子系统，最终为决策系统提供服务。

第二是EOS（Electronic Ordering System）电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集好了，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总部或厂商，订货业务就完成了，既简单又准确快捷。

连锁超市越过百货商店成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，但并不意味着所有连锁超市都将成为赢家。在激烈的市场竞争中，连锁超市本身只有积极创新，努力提高自己的核心竞争力，不断超越自己，超越竞争者，才能稳步发展。

四、建设乡镇连锁超市策略分析

连锁超市历来展示给消费者的是一种环境舒适优雅、商品价格便宜、商品品质优良和购买轻松方便的形象。这已被一、二级市场的广大消费者认可、接受和喜欢。随着整个社会经济的发展和零售超市业不断向市场深层渗透，乡镇零售业表现形式由农村商业合作社、个体杂货店已逐渐向稍具规模的乡镇超市发展，并且越来越被农村消费者接受和喜欢，乡镇超市业的竞争也开始激烈起来了。当然，由于农村乡镇市场的超市业仍然处于初级水平，这给零售业老板们带来了“成王败寇”的博弈机会。那么，如何建设乡镇连锁超市才能使自己“胜者为王”呢？　　

虽然是走在竞争对手（有些区域甚至还没有竞争对手出现）的前面，但每项工作必须做得踏踏实实，将所有的操作都“落实到地”，而非所谓的经营与发展框架具备了，实际运营的却是“金玉其外，败絮其中”，这是万万使不得的，尤其以下方面一定要规划和执行得恰到好处。　　

1、战略规划　　

当前中央电视台风行的一句广告语是“心有多大，舞台就有多大”。它说明了一个问题：有一个远景的科学规划，才会有一个令人满意的大发展。乡镇连锁超市建设首先要解决的就是这个问题，即企业主准备把连锁超市这个“产品”打造成一个什么样的连锁超市，是专门的连锁超市，如电器连锁超市、食品连锁超市、儿童用品超市等，还是综合型超市，或者是其它主题超市。

1）专门店发展情况

专门店如电器连锁超市、食品连锁超市、儿童用品超市、服饰连锁超市等在农村有市场前景吗？未来或许有，但目前其前景并不乐观，但电器连锁超市的前景会稍好一些。是因为乡镇的消费习惯和消费能力决定了。例如开设食品连锁店，除了农村和乡镇家庭日常需消费的商品，以及一些炒货外，其它在城市风行的食品，放到乡镇连锁超市中去销售，肯定会大败而归，因为其消费者还没有这种消费需求，或者还没有达到这种消费能力。那么，如果把店做小呢？实际上也是不理智的，因为采购、物流、管理等成本一计算，零售企业主也赚不到多少钱。电器连锁在大城市，甚至国美、苏宁现在开始向二、三级市场渗透，但在农村、乡镇市场上，电器总量的需求在一个时期内仍然是有限量的，如果乡镇电器连锁店做大，则可能出现市场对电器商品的供过于求，如果做小，也就难产生实效地销售效应，毕竟乡镇的私营电器商店仍然是当前乡镇电器销售的“主力军”。由此可见，专门连锁超市这一细分业态的农村、乡镇市场还未成熟。　　

2）综合店发展情况

综合店是针对专门店而言的，是指多类别商品的销售集中于一店。

这是目前农村、乡镇市场所需求的，也是适于在乡镇建设的一种超市形态。当前大多数农村、乡镇的商业市场主要是由乡镇商业合作社、杂货店、小型超市等零售业态组成，这些业态由于其店面规模、经营品种、零售价格等众多方面的局限，已无法很好的适应当前乡镇居民、农村消费者的消费需求，而综合形式的连锁超市因为包含了大多数日常消费品、耐用消费品等农村、乡镇消费者所需求的商品，甚至做到了“一站式”购物，从而获得广大消费者的认可和追捧，是农村、乡镇零售业的发展趋向。　　

3）店面规模的建议

店面规模是超市生存和发展的一个重要“指标”。从目前的农村、乡镇市场来看，其消费者人数相对一、二级市场要少很多，其零售商店也以微型、小型和个体户为主，因此没有权威，没有“霸主”。但是，人数少，将乡镇周围各自然村人口累加起来，人数依然是巨大的；消费水平低，而日常消费品依然是每家每户需求的，累加起来其销售量同样是巨大的；零散的乡镇商店、小型的超市等已明显满足不了当前农村、乡镇消费者的需求，它们正需要具有规模的超市来取代，尤其是品牌形象独立、鲜明的连锁超市。从这几个方面来看，在乡镇建立连锁超市每家店均应该保证较大的店面规模，若能根据当地市场情况实现最大的规模超市，必将迅速成为当地零售业的领导者。　　

4）分区规划的建议

确保了超市的一定规模，又要保证满足农村、乡镇消费者的需求，应该侧重于设置这些区：食品区、日化品、电器区、服饰区、儿童用品区、综合区。其中食品区主要包括饮料、袋装即食品、农村炒货、油盐酒等食品；日化品主要为农村消费者销量较大的日化产品；电器区是具有规模的乡镇连锁超市的一个“拳头产品”——在乡镇开设单独的电器超市其市场并未成熟，而超市辟出较大面积运营电器专区，必将带来众多客源和销量，这是乡镇市场与一、二级市场的不同点之一；服饰区主要由各类男女服饰和鞋袜专柜组成，要注意的是服饰档次一定要分开，高低档产品的比例建议为3：7，并可适当引进服饰专卖店；儿童用品区是一个非常有消费潜力的区，不论是刚呱呱落地的婴儿，还是1-12岁的儿童，其消费量都是巨大的，这与农村、乡镇的父母对子女的关爱有着密切的关系，商品类别则主要由儿童食品、儿童服装、儿童玩具、儿童图书等几个大类别组成；综合区则将一些商品无法形成专区，但又会有一定销售量的商品组成，如文具，可在综合区里设置一个货架。　　

2、形象建设　　

连锁超市的形象建设非常的重要，包含的内容也颇多，应该扎扎实实地抓好，首要的是以下几个方面：　　

1）门头视觉形象

门头视觉形象是一间超市形象的脸面，美丑直接制约着消费者吸引和产品销售，尤其是连锁超市，更需要一个独立又统一和独特又令人亲近的门头视觉形象，让她在各地都“招呼”着新老顾客，产生出强烈地视觉记忆和亲近的销售美感。其中，又以超市商标设计、商标色彩调制最为重要，并且可以参考成功的超市门头视觉表现再展开本超市的设计，确保独特、统一又独立，成功在乡镇树立起自己的品牌门头视觉形象，为招徕顾客、扩大销售、更快发展打下坚实的视觉基础。这是视觉表达的核心。　　

2）环境设计形象

连锁超市与“古老”的乡镇商业合作社、杂货店其中的不同点之一是产品摆设与销售空间的人性化设计，连锁超市内部整体环境设计需要有一种逛街的感觉，让入店的消费者有一种舒服、有趣、到处自由走动和快乐地感觉。这方面首要控制的是产品区域的划分，需要合理的分布，适于消费者的浏览和选购；其次是人行购物道的合理宽度，不要过宽，更不能过窄，让消费者能够前后转身都可以选购商品，同时更需要若有两至三位消费者走在同一人行购物道时无需拥挤地通过；再次就是货架、堆头等方面的良好视觉与商品选取设计。　　

3）产品质量形象

这一形象对产品的销售，超市的发展意义重大。如果经常销售一些劣质的产品，消费者上了一、二次骗之后，就不会再来该超市了，更会向亲戚朋友宣传些超市的东西不好……一传十，十传百，百传千，超市的生意也就不用做了。因此，连锁超市在产品质量形象方面一定要做好工作，主要是在对供货商的选择与评估、具体产品检测等方面下足功夫，确保放上货架的产品都是优质的、可信赖的产品。　　

4）价格实惠形象

价格形象一定要好，主要是表现为相对的便宜与实惠。试想一下，如果连锁超市的产品价格还贵过消费者“隔壁”杂货店同类产品的价格，他们还会来超市购物吗？显然不会。这也要求着连锁超市一定要确保产品销售价格的“便宜”——不一定要多么的低廉，但一定要让消费者总体感觉在本连锁超市购物是实惠的。因此，连锁超市树立起各产品零售价格便宜、购物实惠的形象才会更有效地打动消费者的购物热情，以及更好的培养消费者成为本连锁超市的老顾客。　　

5）人员服务形象

这一方面同样是重要的，主要包括两个方面，一是连锁超市销售服务员等工作人员的穿着形象，可以制定统一工作服等；二是工作人员对消费者购物消费的各类服务所传达出来的超市服务形象，这会使消费者更赞助、认同本连锁超市或者“恨之入骨”，从此不再来本超市购物，使超市无形之中受到巨大的损失。因此，连锁超市一定要在各服务细节等方面做足培训工作，使每一个工作人员都是本连锁超市优秀的形象代表。　　

3、服务建设　　

连锁超市未来促进销售的“核心武器”更多的是服务，包括售前、售中、售后等整个销售系统的服务。一般情况而言，又主要以做好以下几个方面的服务为最基本且关键，如下：　　

1）及时对外宣传服务。超市有新商品推广、折扣商品、节假日活动、店庆活动、某品牌重点推广活动等众多活动或事件，必须及时地对消费者进行宣传，使数量为数不少的消费者知道，这样一方面做足了产品销售预告的工作，方便了广大消费者的了解，同时也更快速地拉动了相关商品的销售。除此以外，连锁超市还非常有必要适时的对自我品牌进行有效地宣传、推广，提升自我品牌形象，扩大在当地商业界的影响力。　　

2）做足各类售中服务。售中服务以礼貌、周到的服务为其核心项。其原因是每一个消费者都是异常关注细节的，细节做得好，消费者就会非常的高兴和满意，对连锁超市的形象也大为认可，而做好细节的关键就是服务的礼貌和服务的周到，尽量做到善解消费者的心意，迅速的、毫无怨言的为其提供相对应的、合理的服务。在销售过程中，这些细节性的服务一定要做足，是留给消费者美好的品牌印象和留住消费者反复前来消费的“利器”。

3）服务形象的打造。在逐步地销售推广过程中，连锁超市非常有必要打造出超市自有的服务形象，使广大农村、乡镇消费者极为认可本超市，使服务成为本超市商品销售和利润赢取的一把“利器”。　

4、采购管理　　

采购部是连锁超市企业里一个非常重要的部门，一方面是所有商品质量第一把关的部门，另一方面资金极容易出“偏差”的部门。在搞好采购管理方面，对于采购商品的质量问题，可采取两方面的措施，且同时执行，其一是只与正规厂家合作，并严格要求厂家提供相关商品的质量证明，尤其是食品、电器等关系到消费者生命安全的产品，若厂家缺乏其产品的相应证明即不合作，其二是采购部必须建立质量检测小组（若能组建产品质量部最好），负责所有质量的检测，以防遗漏，做到100%确保所有商品的合格；对于在采购过程中采购员可能出现“吃回扣”的资金运营“偏差”的问题，也可以采用两方面的措施，争取杜绝此类事情，一是对采购员的道德教育，并选择颇具职业道德和采购能力的员工负责采购工作——这是一个“感性”的指标，只能争取做到最好，但谁也无法保障采购过程中不出“差错”，二是像超市里出现防损员一样，采购部也应该设立隐秘的采购职位（不在采购部门工作，由企业相关人员领导工作），可命名为“采购审计员”，由他们负责采购的审计，尽量减免连锁超市企业在采购方面的损失。除此以外，如统一采购、招标等常规工作也应该扎扎实实地做好，共同努力实现采购部门工作效率的提高和部门价值的提升。　　

5、物流建设　　

物流运输、配送对于乡镇连锁超市而言是一个巨大的挑战——由于农村广阔，乡镇与乡镇之间的距离一般相隔也较远，再加上并不优良的农村路况，这对于乡镇连锁超市而言是一个莫大的“难题”。根据农村、乡镇市场的实际消费情况和消费习惯，可以采取两种办法来有效地降低物流成本，其一是在各个门店建立较大型的仓库，对于大多数日常需求和可储存时间较长的商品采取一次性大量进货，执行依据是农村、乡镇消费者对相当多的商品需求长年累月不渴求变化，只要质量可靠，价格合理即可，所以可以大量进货，减免物流运输；其二是根据地理经济学原理，选择众连锁超市相距的中心点设立仓库，进行物流配送工作，以此降低其物流成本。另外，在物流工作过程中，还应该引进先进的物流配送与运输系统，实现信息化作业，更快速、准确、高效地完成其物流工作。　　

以上五个方面是迅速又实效地建设乡镇连锁超市的基础又核心的内容，零售企业必须踏踏实实将其“各就各位”，以此真正实现迅速又实效地建设其连锁超市。当然，除以上五个方面外，还有更多的细节方面需要零售企业扎实地做好，尤其是根据当地市场的情况去实施和完善。除此以外，乡镇连锁超市还可以全力展开批发业务。因为除乡镇外，农村路途遥远，其消费者并非天天跑到乡镇的超市来购物，不少的日常商品、急需商品会在村庄的小卖部购买。也因此，农村有着千千万万的小卖部，如在村口、在山坳口、小学校旁等地方。这些小卖部进货同样是一个难点，因为当前的乡镇也是小店居多，从其批发进货显然得不到多少优惠，最终也就赢利微弱，所以大多数小卖部、小商店的老板都会去县城或市里进货。显而易见，商品进货价虽然降下来了，但遗留了两三百公里的商品运输费、各个批发店的分别进货、马不停蹄地赶时间等缺点。依据这一市场现状，如果乡镇连锁超市开展批发业务，并采取全年激励策略批发进货，甚至与小卖部、小商店实行全面合作，把他们变成本连锁超市“优秀商品指定销售点”——以乡镇为中心的周围农村市场都与本连锁超市紧密地联系在一起，且随着愉快地合作而密不可分的话，那么，本连锁超市的商品销售将难以估量。

五、跨国连锁超市舞弊案分析

此案有三位核心人物：方元，超市网络管理员，起初因为加班，想从超市拿食品吃，但保安对内部人员也要检查是否有收银小票，所以方元输入一笔程序，可在不付钱的情况下打出收银小票，白吃了几个月；超市司机陈炜嘉，知道此事后兴奋不已：既然可以拿食品，也就可以拿钱。在他劝说下，方元为收银机设计补丁程序，可将当日上报的营业额合计数自动减少20%，但打出的收银小票金额不变，陈炜嘉则负责招募和培训“可靠”的收银员，让其每天将营业款的80%汇总上交，将截留下来的20%营业款转移出去；于琪，另一位程序管理员，负责在各下属分店安装非法程序，扩大“业务范围”。最后，此案牵涉多达43人，盗窃的总金额达397万元。这个团伙之所以被发现，据介绍，是因为管理层坚持手工盘点，从而发现“库存总是远低于账面记录的数字，而这又远远超出了超市合理的自然损耗率范围”，直觉地“认为这其中肯定有问题，但又查不出问题出在什么地方，随即向警方报了案”，是警方介入后才破案的。从这个角度看，这个团伙的“专业水准”其实还是有欠缺的，已经走到这一步了，如果他们继续修改程序，使系统的账面库存数与实际库存数相符或基本相符（在合理损耗范围内更自然和可信），那就可说是“天衣无缝”，坚持手工盘点也还发现不了。管理层可能连起疑心都不会，毫无疼痛感地持续“内出血”下去，也不会惊动警方了。

这个案例告诉我们，千万不要迷信所谓ERP能对交易进行全面的、强有力的控制监督。这是极不负责任的说法，是为“忽悠”用户而制造的神话。计算机系统的强项在于数据处理能力和数据传输能力，在控制监督能力方面，恰恰是最弱的。由于系统的防范能力极弱，数据处理和传输能力又很高，往往更有可能的，是成为舞弊者手中得心应手的工具。如果我们对系统的监控能力盲目地寄予厚望，自己毫无作为，肯定要吃苦头的。

由此而来的问题是，假如这个团伙的智商和“专业水准”足够高，也真的有机会去继续为程序打上各种补丁以做到“账实相符”，我们是不是只好听任他们截留营业款而一无所知？我们还有下一道防线吗？会计人员如何才能够有所作为？

这个问题其实早有肯定的答案，这就是几百年来复式簿记一直在进行的，根据“管钱物的不管账，管账的不管钱物”内部牵制原则，同时开设“库存实物账”与“会计库存账”两套明细账，各自作永续性登记，然后定期由会计人员主导核对工作，与编制银行存款调节表相类似，通过考察两套明细账之间是否有差异、差异是否可解释（即常说的“账账相符”），来达到记录或解脱经管者责任，强化资产保护的目标。

不过，在信息化环境中，会计信息系统最好要做到两点：

1、能够调用前台业务系统的电子数据，在会计人员审核无误后，自动转换为“一级科目至最明细级”一体的记账凭证，这样才能确保“拥有”自己的库存明细账而无需手工录入，要强调的是，这是“主动共享”而不是“被动接受”，只是有选择地利用别人的录入劳动，一旦调用的数据有问题，在自己的输入口上可以当场改正，所以是“自己”的账；

2、在物理布局上，后台的会计系统要与前台的业务系统隔离开来，可以调用前台业务数据，但不允许外部随意调用和修改会计数据，即数据“只进不出”。一般是会计系统另设服务器和独立网络，对数据线施加自然的、可靠的通/断控制即可达到。

在这样的前提下，我们仍继续连锁超市的案例，说明会计“后台平行监控”的作用。

无论可靠与否，前台库存系统都应当向后台会计系统上报当天已售商品数量和单价；会计系统在接收数据时，先逐一计算“商品单价×已售商品数量”，其中，商品单价是自己掌握的，已售商品数量是前台上报的，将合计金额与收到的营业款相比，如果相符，则自动将前台上报数据转换为会计分录“借：库存现金贷：主营业务收入-商品类别-商品明细规格”，并同时登记已售商品数量。此时，假设前台截留营业款的事件已经发生，从会计来说，实际只收到了80%的营业款，在单价不可能改变时，当然已售商品也只有80%的数量才能通过测试。如果不满足检测条件，问题马上就暴露了，如果满足条件，会计信息系统姑且登记“这多的钱”和“这多的数量”，然后再做下一步动作。

接下来，会计信息系统要结转销售成本，根据复式簿记原理，有贷方的“库存商品”科目，必然要给出借方的“主营业务成本”科目，而主营业务成本是与主营业务收入的明细一一对应的，所以依据是上一步骤登记的已售商品数量，方法是自动逐一查找“自已的”库存明细账上的金额余额和数量余额，“金额/数量”，求出库存单位成本，逐一计算“单位成本×已售数量”，得到待结转金额，然后自动编制“借：主营业务成本-商品类别-商品明细规格贷：库存商品-商品类别-商品明细规格”的分录。也就是说，结果只能注销实际售出商品数量的80%，这是解脱经管责任的重大问题，不允许多注销的，所以无从造假。而因为上文提及的“隔断数据通道”的要求，方元们玩不到这儿来，即使能玩进来，也绕不过复式簿记“有借必有贷，借贷必相等”和“按已售数量注销库存商品”的严谨要求。

接下来会发生什么情况是显而易见的：后台会计系统账面上的结余商品数量肯定比前台业务系统账面上的结余数量更高！假设双方都没有待处理的未达账项，能够导致这种差异发生的，只有两个原因（或两个原因兼而有之），要么少收到钱，要么多出了货。案例告诉我们，超市严密的录象监控，使“多出货”绝不可能，那就只能是少收了钱，要证实这一点也很容易，现场抽样，跟踪测试几台收银机一天的业务量，便可水落石出了！这里顺便指出，收银职位本是内部控制中最重大的“危险点”（danger point）,该超市居然任由司机招募收银员，任由收银员在营业结束后有机会独自处理营业款（二八分配），堪称一绝。

奇怪的是，用上述传统的“两账并设”方式轻而易举便可揭穿的舞弊案，在企业实施ERP系统后，不可理喻地变得多么扑朔迷离和难以查证。案例描述的破案过程是：“从2005年3月开始，超市在进行盘点时总是发现账实不符，库存总是远低于账面记录的数字，而这又远远超出了超市合理的自然损耗率范围。…管理人员凭着直觉认为这其中肯定有问题，但又查不出问题出在什么地方，随即向警方报了案，警方介入以后，经过一个多月的侦查，终于将犯罪团伙抓获，一起利用公司ERP系统漏洞盗窃营业款的案件逐渐浮出水面。”，其中，还要得力于“在一次无意的检查中，有人检到一张收银小票，发现与收银机的合计数有差异”才警觉起来，还要劳驾计算机犯罪专家对超市的ERP进行仔细侦查，终于发现方元植入的秘密程序，以此为突破口而一举破案。

这里要指出ERP架构设计中一个通病：在“业务财务一体化”、“统一数据来源”之类“似是而非”的口号下，传统上最可靠的会计“后台平行监控”被完全取消，“两账并设”变成“一账独大”，会计人员只有金额核算，没有数量核算，只能被动地依赖“经管钱物者”的明细账。手头没有了“自己的”库存明细账，也就没有了核对和查错的底气。一旦他把水搅浑了，我们除了跟着“浑”之外，毫无办法。本案破获过程中，我们看不到该超市的会计人员在资产保护上发挥了什么作用，也想象不出他们能发挥什么作用，充其量是“主持”了手工盘点而已。反之，如果拥有自己的明细账，按照上文说明的“后台平行监控”方式，两天就自己破案了，完全不需要警方一个多月的艰苦侦破，差别就在这儿。

ERP设计上的这种错误极为致命。从内部控制的实质上说，是“管钱物的也管明细账，只向会计人员报总金额”，公然藐视号称“内部控制评估专家”的CPA的智商；在实务上则产生库存明细账加起来不等于总账的现象，令号称计算能手的会计人员手中没有自己的工具，郁郁不得志却无能为力；更重要的是会计信息系统被边缘化，严重丧失传统的“保护资产”的能力，已可称之为会计行业的“丑闻”，令会计界蒙羞。

第二节中国连锁超市企业供应链管理对策

一、连锁超市企业供应链管理存在问题

1、供应链各成员企业之间的协作程度较低

我国连锁超市企业的前台经营看似与国外超市的差距不大，但其运作效率和赢利能力却有很大的差距，原因是我国内资连锁超市企业的后台产业链条的运作效率低、成本高，协作程度较低，信息不能全面共享。

日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%，将可以减少34%的整体链条库存，节约23%的流通费用，商品的周转频率可以提高30%，消费者的需求可以提前15天得到满足，整个链条的利润可以提高23.5%。如果消费者需求信息共享的程度无法提高，链条的整体效率将无法从根本上得到提高。

目前，我国连锁超市企业与其供应商之间的信息共享状况则是：连锁超市企业独占消费者的需求信息，与供应商或生产商的关系仅仅是简单的购销关系，形成“信息孤岛”现象，因此只有通过足够大的库存来保证不脱销；供应商通过自己的营销人员的调查了解消费者的需求信息，其预测误差大，库存周期长，库存数量高。

2、我国连锁超市企业供应链物流发展滞后

1）物流基础设施相对落后。连锁超市企业物流是一项涉及到道路、交通、通讯、仓储设施设备的系统工程，因而需要各部门协同配合和国家统一调控。而在我国一些实际问题比较突出:道路交通情况紧张，包装、集装箱条形码标准化程度低，货架、车辆、托盘等运载设备老化严重，这些都为物流的快速发展带来困难。

2）社会化、专业化程度有待提高。据统计，全国98%的仓库、90%的铁路专线、70%的汽车散布在商业、粮食、物资、供销和外贸五大系统的批发和零售企业里。这种分散、低效、高耗的物流组织形式，削弱了整个供应链的竞争力。随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普通，像“中百仓储物流”这们的一流物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未形成规模优势，导致双方的积极性受挫。

3、供应链管理离深度信息化尚有较大距离

我国许多大型连锁超市企业信息技术应用已经达到很高的程度，但是供应商信息技术应用水平参差不齐，这严重影响了供应链管理的效率。事实上，许多连锁超市企业都愿意通过EDI提高工作效率，开始非常积极，但是其供应商信息化水平太低，这种情况挫伤了流通商的积极性。这样导致连锁超市企业和供应商之间难以实现信息共享并且实现同步动作。

从“硬件”水平上看，大部分企业拥有计算机，连锁企业的装机量在近两三年都以50%的速度发展，但大多数企业的计算机运用仍停留在局部运用阶段。从“软件”水平来看，信息孤岛现象普遍存在，供应链相关企业尚未整合为一个系统。

4、缺乏高层次、复合型供应链管理人才

供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门技术人才，而且需要掌握各种管理方法又熟谙与供应链有关的诸多技术的复合型人才。

二、连锁超市企业供应链管理对策

1、应加强与供应链上各成员的协调

供应链上成员的信任、合作、利益及风险共担，是供应链管理成功的关键，也是我国供应链战略计划必须考虑和解决的问题。由于供应链上的成员之间存在着相互冲突的状况，为解决供应链上成员的冲突，需要建立合作、信任、共赢的新战略联盟机制，实现供应链的集成，利用信息技术实现信息共享。

成功的供应链管理离不开诸多供应商的支持。对于供应商而言，要利用流通商稳定的市场和顾客资源；对于流通商而言，要通过供应商获得稳定的可控货源。连锁超市企业必须在思想观念上进行转变，与供应商尽快建立良好的合作伙伴关系，达到供应链的高效运作。连锁超市企业通过与供应商联网，将销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。信息共享使制造商实现“即时生产”，完全根据市场需求来准确地安排生产，连锁超市企业则可以在最短的时间内得到市场所需的产品。

我国连锁超市企业应逐渐与供应商建立起协商、对话制度，以促进沟通了解。供需双方要建立不同层次(包括业务员、业务经理、高层领导三个层次)的对话制度，建立一种平等互利的合作关系。供需双方要建立平等、自愿、互利互惠的利益共同体。

流通商应把供应商看成一种可供挖掘的上游资源，获得了这种资源，就等于获得了竞争优势。只有供需双方形成良好的互动效应，才能形成良好的商业合作体，才能在竞争中双赢。

2、提升供应链物流管理水平

目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，物流配送己经成为许多企业降低成本，提高竞争能力的重要手段。

1）加强物流配送中心基础设施建设。现代化商业物流配送中心是一个多功能、集约化的物流据点，系统复杂，各子系统间的协调尤为重要。因此，现代化商业物流配送中心的建设首先要考虑如何使配送中心的工作(包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理)以及与供应商、连锁门店的连接等环节能合理布局、均衡发展和协调运转。

供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工，以节约供应链上的物流总成本，实现供应链上成员的共赢。流通商和生产商在商品配送上应逐步形成物流资源共享的格局。

2）充分利用第三方物流。相对我国多数商业企业而言，自办物流和重整上游企业似乎都缺乏实力，那么充分利用第三方物流应该是适当的选择。利用第三方物流对一些小型流通商来说是一条可行途径。实力和规模较弱的连锁超市企业通过第三方物流，可以充分地利用社会资源，降低企业营运成本，集中精力经营核心业务，促进企业的成长与扩散。具体来说，可以通过契约化的方式，流通商和专业物流企业建立长期的委托代理关系。或者更进一步形成物流联盟。从而减少交易的频率和交易不确定性，降低交易费用。

3）引进、开发先进技术并完善商业物流各项服务功能。连锁超市企业物流主要从事的是把产成品由供应商运送到流通门店或者消费者的物流末端或次末端服务，所以除了传统的仓储、运输外，应进一步完善物流的配送功能。从选址到配送中心内部的软件和硬件设备都要用先进的思想和方法进行选择，提高机械化、自动化程度。对配送中心的流程(集货、储存、分拣、配货、分放、装载、送货等)实施系统化、信息化的组织管理，尽可能地减少浪费，降低成本。

第三节中小连锁超市的优劣势与对策

一、中小企业在组织上的特征分析

中小流通企业是国家流通经济发展的中流砥柱,这是由中小流通企业的地位和多种特征所决定的.

1、中小流通企业的地位

中国的中小企业约有800多万家，占内地企业总数的99%以上。从2004年1月1日起，中国正式实施《中华人民共和国中小企业促进法》，以推进国内中小企业的规范发展。中小流通企业在业种、业态、行业等方面，以其多而分散，占居流通的主要地位，并起着中流砥柱的作用。

2、中小流通企业具有本土化特征

1）中小企业在组织上的优势特征

（1）管理直接，没有官僚主义；

（2）组织结构简单，对市场变化反映速度快，公司决策快；

（3）可针对市场缝隙的某些产品(或资源希缺领域)实施高度专业化的发展战略；

（4）中小企业一旦走上高度专业化的发展之路，在产品上将具有很高的质量标准，有明显的优势；

（5）在技术上有很强的实力，不断进行技术创新，保持很强的优势。(如阿迪)只有这样，中小流通企业才能同大流通企业抗衡，并得以生存。