连锁超市优势企业分析

第一节 沃尔玛

一、公司简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。

业务所在区域 目前，沃尔玛已在深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波、衢州、娄底、襄樊、泉州、佛山、茂名、大庆、大同、齐齐哈尔、廊坊、绵阳、杭州、景德镇、西安、湛江、常州、洛阳、遵义等共89个城市开设了143家商场，每周光临沃尔玛在华商场的顾客超过500万人次。

企业社会责任 沃尔玛自进入中国以来，一直积极投身社区服务和慈善公益事业，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了总值超过5,800万元人民币的物品和资金，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过16万个小时。2008年5月12日，汶川大地震爆发，沃尔玛也先后为灾区的赈灾重建投入了超过2000万人民币。

在中国，沃尔玛赢得了许多奖项，其中最近获得的几个具有代表性的奖项包括：

连续五年在由上海商情发布的供应商满意度调查报告中名列榜首

由中华英才网评选的“中国大学生最佳雇主”

由《亚洲华尔街日报》评选的“亚洲领先跨国企业”

由中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”

由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌”

由《南方周末》评选的世界500强在华十佳投资企业

由《财富》中文版和华信惠悦评选的“卓越雇主”

由《福布斯》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”

由《财富》中文版评选的“最受赞赏公司”

由《光明日报》颁发的“最佳社区奖”

二、公司在中国的政策性壁垒

除了经营模式上的挑战，沃尔玛在中国市场所遇到的另一个瓶颈便是政策。众所周知，零售业的规模化经营大大有利于节省成本，沃尔玛在这方面堪称垂范。当前由于开放政策的约束，导致沃尔玛中国店面分布密度较低，无法发挥其物流方面的规模效应，经营成本居高不下。

另外，与在中国市场首开占用供应商货款先例的家乐福所不同的是，沃尔玛即使亏损，拿美国本土市场赚来的钱进行补贴，也要在中国市场烧钱换市场，从而产生规模效益，其野心远大于其它外资零售商，而这种野心更加加剧了中国市场主管部门的警惕性以及双方的博弈程度。

一方面，资本的逐利性驱使沃尔玛势必要在中国市场大展鸿图，另一方面，政策一旦全面放开，沃尔玛等外资零售业将凭借其雄厚的资本优势、成熟的经营模式长驱直入，迅速垄断国内零售市场，因而对于中国有关部门来说，又势必要将其野心阻拦于萌芽状态，以免将来国内零售市场、消费者和供应商任由外资零售业宰割，乱了市场秩序。沃尔玛在美国本土尚且因为规模过大而遭到抵制，在国外市场的攻城掠池理所当然地让人警惕，因而对于沃尔玛等外资零售业，中国主管部门一直采取有限的开放政策。

同时，沃尔玛更大的规模与扩张野心，对于中国主管部门来说更是值得警惕，从而成了关注的标杆，批店政策相较之下也更为不顺。

三、公司市场再定位策略

1、沃尔玛市场再定位策略的背景

1）沃尔玛内部环境的变化

信息系统，难显优势。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球7000多家门店可在一小时之内对各种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。而现阶段，发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。

内部管理本土化，屡遭忽视。沃尔玛曾经试图在各国复制它以往一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。主要的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。

2）沃尔玛外部环境的变化

外部竞争的压力。虽然沃尔玛还保持着美国零售业龙头的位置，但Target、西尔斯、凯马特这些强大对手一直虎视眈眈，特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。2005年，沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)增幅为3.6%，其竞争对手Target的同店销售增长5.6%。Target的销售业绩预计还将进一步增长。Target现在全美有1400家分店，2005年的销售额达到了530亿美元。Target的成功原因是其小型、时尚的布局和商品成功吸引了更多高收入顾客。Target的经营主要迎合年轻但富裕程度稍高客户的需要，定位在品牌设计者的连锁店—将大卖场式的低价格与大量设计元素相结合，以大手笔的广告和如密兹罗希（Isaac Mizrahi）等名服饰设计师吸引了希望以平价穿出品味的消费者。

外部形象频遭指责。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态，制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力，又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多，有些地区的抵制活动正不断升级。据统计，自沃尔玛开业以来，全美已有50％的服装店关闭，30％的五金店停业，25％的建材商破产。研究证明，沃尔玛每提供2个工作岗位，就会有3个人失业。最近，沃尔玛在华盛顿举行一个会议，想藉此平心静气地衡量其对美国经济的影响，邀请10家学术报刊的人员出席，其中5家报刊至少在一定程度上对沃尔玛外部形象进行指责。

沃尔玛的内忧外患，使它不得不重新进行市场定位，改变自己“天天平价”的金字招牌。

2、沃尔玛市场再定位策略

1）提供紧跟时尚的产品

据美国《广告时代》报道，沃尔玛的广告代理公司GSDM和Bernstein-rein管理层已经证实，近日接到沃尔玛关于调整广告业务的通知，要求逐渐改变“天天低价”的品牌形象。而且，此次广告调整涉及金额超过5亿美元。事实上，自2005年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大为改变，代表性事件是两年内将在美国顶级时尚杂志《Vogue》上投放116页沃尔玛广告。

沃尔玛正在调整其产品结构，增添了更多的高附加值时尚货品，包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机，这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter品牌在沃尔玛销售。

2）保持大众商品低价位

在40几年里，沃尔玛能够成为世界500强之首，主要是由于其采用了低价位营销策略，其进行重新市场定位不会丢弃自己原来的市场。低价商品在全世界仍然有很大的消费群体，大部分利润还是要由他们提供。沃尔玛将继续保持大众商品的低价位，留住以前自己的忠实顾客，为顾客提供平价的大众商品。

对于沃尔玛公司来说，目前的主要挑战是如何吸引年收入超过１０万美元的高收入客户，让他们习惯于从沃尔玛连锁店满载而归。与此同时，沃尔玛公司必须还要留住那些中低收入阶层的老客户，不能让他们觉得已经被沃尔玛公司遗弃。

第二节 家乐福

一、公司简介

家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市（carrefour）、超市（champion）以及折扣店（hard Discount Store）,另外，家乐福集团还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。集团下属还有“冠军店”（Champion）、SHOPI、HUIT A HUIT及ED等品牌。2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。

家乐福集团的经营理念是以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车高效率购物等一系列服务。集团的采购中心遍布全球，直接面对当地的主要供应商，以减少中间环节，节约成本。其采购中心主要设在意大利、土耳其、罗马尼亚、摩洛哥、巴西、墨西哥和亚洲地区。家乐福集团在亚洲的采购中心分别设在中国、印度、印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地。

家乐福在中国：

家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。

近来，家乐福集团希望在中国开设20几家“Champion”超市，以将家乐福集团的品牌全面打入中国市场。

二、公司动态

受西班牙等欧洲市场疲软影响，家乐福公司蒙受了6年来首次季度亏损。其在华业绩增速也不及去年第四季的一半。

家乐福第一财季营收由2008年同期的233亿欧元下降至227亿欧元（合297亿美元），同比减少了2.8%，降幅超出了市场预计。其在法国本土的销售收入同比减少了5.1%，在比利时和欧洲新兴市场等国家的销售也有不同程度的下降。家乐福在中国的销售收入虽然同比没有下降，但增长速度有所减缓。其在华第一财季的销售收入增长率为3.1%，而2008年第四财季的增长率接近7%。

家乐福08年在华新开门店23家，比沃尔玛多开3家，但今年沃尔玛加快了扩张步伐。09年第一季度沃尔玛新开门店17家，远远超出家乐福的开店数量。据了解，沃尔玛09年在华将新开30多家店面，而家乐福方面的预计开店数量为20家。

三、公司网上购物状况

2006年6月19日，法国家乐福超市集团宣布开通网上商店(boostore.com)。时隔三个月后，家乐福中国公司迅速在北京、青岛、武汉三地先后开通第一批试点。

据了解，家乐福网上商城的销售价格与家乐福传统门店基本一致，目前销售的商品主要有食品、日用品等16大类。

家乐福网上商店目前采用的结算方式是跟车收钱，送货员工配有无线POS终端，消费者可以选择现金结算，也可以直接刷卡。其次，网上交易门槛相对较高。虽然家乐福公关部门透露，每个城市按本地区的消费实力可自行决定起送金额和送货范围，但北京家乐福网上购物的底线标准是500元。广州、深圳也基本在同等水平。

四、公司发展战略

2009年家乐福中国的发展战略是“为了我们的顾客，为了我们的员工。”该计划是在2008年金融危机背景下制定的。

根据这一原则，家乐福不断加强与员工的沟通，不受时间和形式的限制，接受他们对企业运营意见的反馈，并迅速做出调整。

金融危机对多个行业及其员工都有很大影响，有的企业由于战略调整是将整个部门统统砍掉，形成强制性的裁员。而家乐福没有这样做，2009年家乐福会继续坚持发展扩大的战略。09年家乐福在中国要保持和过去一样的增长趋势，新开店面约20家左右，这样就会需要4000—5000人的新员工。

据介绍，家乐福积极维护员工的利益。这表现在两方面，一个是员工的收入、福利、保险等，另一方面则是员工自我的发展。

2008年家乐福有1600名普通员工升到管理层，家乐福在中国实行本土化的战略，现在95%以上的店长都是中国本土人，特别是08年，晋升的店长100%是中国人。

“家乐福（中国）培训中心（以下简称CCI）”是家乐福中国区的一个重要部门，被称为“中国的零售大学”。这是中国零售业、大卖场设立的惟一一个专业的培训中心，也是家乐福在海外设立的第一个、惟一一个培训中心。该中心于2000年3月9日在上海成立，比邻家乐福武宁店，占地约1200平方米。

为了支持中国家乐福的迅速成长和持续发展，为公司培养和储备更多优秀的本地化管理人员，自2000年起，CCI又针对不同的管理梯队陆续开发了一系列综合性的系统化的培训项目－家乐福精英培训(Mandarin)、家乐福管理人员培训项目(ETP)、管理人员发展项目(MDP)及大师培训(Master)等。

CCI的培训细分到零售业大卖场的所有从业人员，包括普通员工、管理处主管、主任、店长、区域经理等。自2007年以来每年都有超过4万名员工参加了各类培训，平均每名员工每年接受23小时的培训。该中心2000年成立以来，培训管理人员约15000人。

09年家乐福进一步加强员工核心技术相关的课程的研发、设置。建设网上的资料库，内部员工可以从网上下载学习，打破地域限制，方便员工的学习。

第三节 麦德龙

一、公司简介

麦德龙集团——国际贸易零售业的动力 

麦德龙集团是全球最为重要的零售公司之一：来自150个国家的29万名员工在分布于欧洲、非洲及亚洲的32个国家的2100家分支中工作。针对个人客户和商业客户，麦德龙集团旗下销售业态包括： 

麦德龙现购自运，全球现购自运领域的领导者

Real hypermarkets

Media Markt和Saturn电器专卖店, 欧洲电子产品销售市场的领先者 

Galeria Kaufhof 百货商场，百货领域系统的领导者 

麦德龙集团旗下的所有销售业态在各自的领域都处于领导地位，并在每日经营中显现其在贸易零售领域的竞争力。对顾客、股东以及公众的责任感，时刻体现于公司的决策及行动中。创新力是我们的成功的秘诀之一。作为一个高瞻远瞩和精益求精的集团公司，我们也将致力于今后国内乃至全球零售业的发展和现代化。

1、麦德龙2008年新开店盘点（1家）

2008年12月15日，麦德龙无锡地区第3店惠山店开业。该店总投资1060万欧元，销售面积达7025平方米左右，提供约11000种食品商品及9000种非食品商品，专门设有200多平方米的奶制品、精制品专有恒温销售区域。

2、麦德龙在华门店统计和城市分布

截至到2008年12月31日，麦德龙在中国31个城市开出了38家商场，其中上海4家，北京2家，武汉2家，无锡3家，深圳2家，杭州、嘉兴、宁波、青岛、南京、南通、苏州、长沙、成都、重庆、天津、福州、厦门、西安、南昌、哈尔滨、昆明、郑州、沈阳、大连、东莞、广州、常州、泉州、合肥各1家，布点比较分散，具体分布如下：

3、2009年新开店面计划

2009年麦德龙计划开新店或有意向进驻的城市：

福州：麦德龙将在福州再开一店，预计二店的地址在交通便利的市郊。

湖北：麦德龙华中地区销售经理樊军表示麦德龙将在湖北建自己的农产品基地。

长沙：麦德龙将在长沙开出第二家门店。新店开设已经定出时间表，目前正在选址，选址要求是交通便利、物流方便，服务业相对集中。

合肥：麦德龙与合肥市政府签署合作协议，在合肥试点打造新型农产品基地模式。

二、公司经营理念

麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。

“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。

麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行：

1、拥有自有产权的店面

40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。

2、禁止1.2米以下的儿童进入卖场

麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。

3、“透明”收银单

尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。

4、“会员制”

麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，其余消费者“请留步”。

三、公司超市的基本特点

麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。

1、营业场所选址上

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。

2、超市建筑设计

麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。

3、商品定位

商品内容丰富，品种齐全，通常在20000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。

四、公司仓储式超市的营销策略

仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。

1、有限的目标顾客

绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。

2、直邮广告促销

麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。

3、特色化商品营销

面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。

4、企业套餐服务

麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。

5、销售模式

麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C& C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。

第四节 易初莲花

一、易初莲花简介

卜蜂莲花（易初莲花），是正大集团下属的大型购物中心。1997年6月在上海浦东设立第一家门店。截至2009年4月底，卜蜂莲花已拥有77家门店，今天，卜蜂莲花正通过不断扩大的连锁服务网络，为更广大的中国消费者提供着新鲜的购物体验，舒适的购物环境以及天天新鲜的优质商品。

二、易初莲花动态

易初莲花计划开新店或有意向进驻的城市/地区：

汕头：卜蜂莲花（易初莲花）汕头中旅店09年7月底交付使用，这是汕头第二家卜蜂莲花购物中心。该项目占地面积约20000平方米，底层面积约9000平方米，总建筑面积27000平方米。

广州：正大董事局副主席李闻海表示，卜蜂莲花广州门店正在谈判中，由于是现成物业，很快就能开店。

华南：2009年卜蜂莲花开店的重点将转向华南地区，将分别在揭阳、汕头和广州的旧机场附近开出新店。

三、易初莲花发展策略

2007年10月16日,易初莲花关闭了在浙江桐乡市场的店面,由此拉开了易初莲花调整中国发展策略的序幕。易初莲花今后在中国将不再单纯强调开店速度。业不过,此举意味着易初莲花将首次放缓中国的开店速度。

2007年10月16日，易初莲花正式关闭了在浙江桐乡市的店面,由此正式推出桐乡市场。07年易初莲花还将关闭一些经营始终难以达到预期效果的门店。此前，包括浙江在内的华东市场，一直是易初莲花最早进入中国市场的拓展地之一。

易初莲花正在调整中国市场发展战略，今后易初莲花在中国发展将不再前调开店速度和数量，更多的精力将是投向增加产品丰富度、多样性方面。

第五节 华联超市

一、公司简介

北京华联集团投资控股有限公司（简称北京华联集团）是商务部重点扶持的十五家全国大型零售企业之一，也是国际百货协会唯一的中国零售企业会员。北京华联集团旗下拥有两家上市公司和多家控股公司，业态涉及大型综合超市、精品超市、百货店及商业地产等，截止2007年底，在全国23个省市、自治区的35个重点城市拥有80多家万米以上大型店铺。北京华联集团建立了覆盖全国的连锁零售网络，拥有中国一流的商业管理资源、商品资源、品牌资源和人才资源。

北京华联集团坚持以人为本、诚实守信的企业理念，以对员工、顾客、供应商、合作伙伴的真诚和信用，赢得了良好的社会知名度和美誉度，北京华联已成为中国零售业知名品牌。

北京华联综合超市股份有限公司，成立于1996年6月，2001年11月29日在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：华联综超，股票代码：600361），经营超市、百货等零售商店。

北京华联商厦股份有限公司，于1998年5月采用募集设立方式设立，其社会公众股股票于1998年6月16日在深圳证券交易所挂牌交易（股票简称：华联股份，股票代码：000882），经营商业地产业务。

第六节 苏果超市

一、公司简介

苏果超市有限公司成立于1996年7月，12年来始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。2007年实现销售263.8亿元，网点总数1758家，其中有60%多的门店是设在县城及县以下农村，连续九年排列中国连锁业前十强，被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团，也是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。多年来，苏果超市被国家和省市政府及有关协会授予先进单位，去年十二月苏果超市和总经理马嘉粱本人被中国商业联合会和中国商报授予“中国流通服务业改革开放三十年功勋企业和功勋个人”荣誉称号，多次被银行和信用部门评为信用三A级信用单位。

苏果超市在发展的过程中以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，不断地追求卓越，寻求新的突破。特别在管理上，强化企业内部管理的制度化、规范化建设，整合健全各方面管理工作的制度、标准、流程，全力把管理工作推行到位，有效保障了企业的稳定与健康发展，在管理方式与方法创新上多次受到政府有关部门的嘉奖。尤其在财务管理上，苏果超市奉行严谨、诚信、高效的财务管理制度，财务状况一直良性运行，没有任何不良记录。

2008年苏果超市继续保持着稳步快速的发展步伐。目前网点总数已达1800多家，覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5.5万人，特别在江苏、安徽区域，苏果超市直营、加盟网点已辐射到县城、乡镇乃至村，形成“全国一流、区域第一”的品牌地位。苏果超市在开拓农村市场发展农村连锁经营方面进行了有益的探索并取得了显著的成效，所取得的成绩和经验曾三次被国务院温总理肯定并作出批示，要求在全国加以推广。

苏果超市拥有强大的物流配送体系。于2005年1月正式投入运营的马群配送中心，占地250亩，单体仓库建筑面积4.5 万平米，堪称华东地区第一。该中心年配送量达4300多万箱，配送额60亿元/年，服务半径约300公里。高效的运作方式和服务水平，有效地提高了对门店配送的准确率和准点率，支撑了苏果超市的长远发展战略和更大规模的发展。

2009年6月16日,世界品牌实验室在北京人民大会堂发布了2009(第六届)《中国500最具价值品牌》榜单。这是世界品牌实验室第六次对中国品牌进行地全面、科学的评估。

在这份基于财务分析、消费者行为分析、品牌强度分析而获得的中国品牌最具价值榜单中,苏果超市以品牌价值60.34亿元排名整个榜单的第138位,与去年相比猛增近25亿元,创下历史最高增长幅度。苏果超市仅仅用五年的时间,品牌价值就从2004年的9.87亿元跃升至今年的60.34亿元,全国排名也从当初的264位跃升到现在的第138位。

尽管2008年面临国际金融危机和各种灾难的影响,苏果仍保持较为高速的发展,连锁网点至年底已突破1800家,全年销售规模超过300亿元,直营门店增长超过30%。截至去年,苏果已直接和间接安排就业岗位近10万人。在今年严峻的形势下,苏果在年初公布的发展规划中就明确表示,不但不裁员,还将新招1万名员工,以此来承担政府责任,减轻社会就业压力。

二、公司经营之道

据悉，苏果超市有计划在年内将江北连锁加盟网点总数扩大至50家以上，2年内基本实现100家以上，销售总额将突破200亿元人民币。

2000年左右连锁苏果超市登陆江北市场，据了解，当时主力抢占主城区市场的同时，苏果超市已经开始以加盟店的形式向浦口、大厂和六合区域渗透。随后，又不断开始直营中小型门店逐渐占领市场。2005年，苏果超市推出第一家购物广场新业态便落户于大桥北路。近年来，又在浦珠北路、泰山新村、江浦、大厂和六合分别开设了面积都在10000平米以上的购物广场以及中小型苏果超市。

目前，苏果超市在江北市场共开设了5家大型购物广场，6家社区店、18家便利店，加上其他业态已有近40家苏果超市。

日前，苏果超市华侨城购物广场登场江北，原定准备停业的大桥北路购物广场临时调整将继续营业。苏果超市又在六合签定新的网点协议，更多网点正在积极洽谈之中。南京苏果超市竞争日趋激烈，主城区苏果超市选择存在一定的局限性，而周遍区域尚有部分市场空白，布局江北不仅能够消化巨大的消费潜力，抢占优势网点，更能对主城区的竞争对手起到卡位截流的作用，可谓一举多得。

近年来，省市政府制定“跨江发展”的宏观战略，2010年江北的人口要突破75万人，商业规模总额将达到120亿元，当地居民对大型商业设施存在着极大的需求。苏果超市将在政府“跨江”发展战略的指引下，加快推进对江北市场的开拓步伐，未来三年内，将网点布局的重点适当像江北倾斜，牢牢掌控连锁加盟市场的主动权。

三、解读公司突出成就

2007年网点总数1758家，实现销售规模达到263.8亿元。

至2008年底，公司网点总数已达1800家，实现销售规模300亿元，直接和间接安排就业岗位10万人，网络覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。

连续多年进入中国连锁业前十强，在中国超市行业（快速消费品）中名列第四，并跻身中国500强企业第175强。

四、2007—2009年公司业绩

2007年度，苏果实现销售超260亿元，比上年增加40多亿元，其中直营销售继续保持30%的增速，期末网点总数1750家，全年新开发各业态店铺150多家。

从苏果的发展看，2007年直营店铺开发明显提速。尤其是南京以外的外埠直营店拓展力度很大，全年外埠开发苏果大卖场20家，便利店近40家，社区店、标准超市等23家，占公司整个新开发店铺的七成以上，进入的市县级市场由上年的31个扩大到46个，实现的销售已占直营销售规模的近四成。

苏果大型业态开发得到快速成长，在主营业务中的贡献率大幅上升，使得苏果大中小型业态结构更趋合理，市场综合竞争力得到明显增强。苏果购物广场实行“超市+百货”运营模式，不仅在南京主城区及郊区巩固了市场，在二三线市场更是取得突出成效，全年销售超亿元店铺及超2亿元店铺已近30家，大型业态运营质量持续不断提升。

2008年，苏果超市实现销售额300亿元，比2007年净增40亿元，其中直营店增幅达30%。

为积极落实政府扩大内需保增长的战略部署，苏果超市今年将新增投资10余亿元，计划新开各业态直营门店120家以上，网点主要分布在江苏、安徽的二三级市场，其中城市社区和农村市场将是开拓的重点。“苏果”还将加快人才储备的步伐，除招录1万名一线员工外，计划新招千余名应届大学毕业生。

在金融危机的大环境下，苏果2009年上半年销售业绩已逐渐呈现回升的势头，增长速度明显加快。上半年，苏果实现销售170亿，基本达到预期目标。随着市场形势的回暖，预计今年的总体增长不会低于两位数。也正是由于这样的良好形势，苏果已全面启动“提速发展计划”。 

最近，苏果一口气在市内天元路、华侨城及外埠市场的泗阳、金湖等地新开了10多家大中小型门店，并且都取得了良好销售业绩，其中四家购物广场开业期间日销售都在百万以上。据了解，苏果在三季度还将在河西、五河、江都、楚州、泗洪、如东、海安、芜湖、凤台等地分别开设近10多家大型卖场广场。这样的发展速度，在当前整个零售行业也非常少见。

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