连锁超市市场竞争分析

第一节 连锁超市竞争现状

一、连锁超市的竞争优势

市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋求生存和发展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的战略能力与正确的战略选择。战略能力与企业内部的资源和内部能力关系密切。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“能力”则包含将不同部门的不同能力组合成一个整体后形成的企业能力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立能力。这些能力有的是一般能力，有的是核心竞争能力，两者的区别在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。 

识别核心竞争力首先应识别核心能力的核心观念和识别标准。核心能力是能够提供企业战胜对手的基础，并能帮助企业获取商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获取竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手模仿或即使模仿的对手也要付出相当的代价。下面提供识别核心能力的分析工具。 

只有企业拥有比竞争对手更好的能力或更优的资源时，这种能力和资源才构成一种竞争优势，如果比较的对象是全部竞争对手时，这便构成一种核心竞争力。但核心竞争力的核心地位也是相对的，会随着宏观经济的发展和行业的变化而变化，也易受到突发性事件的冲击。比如一个企业在提供优质商品质量方面的声誉会因为某次食品中毒事件而大受影响。因此企业应时刻关心如何维持和发展核心竞争力，而不是抱拥不前。

企业所培育和拥有的竞争优势或核心竞争力是企业进行战略选择的基础，规模、采购模式、物流配送管理不一样的连锁超市在各自的战略选择上是不同的。下面将结合实际工作中对这些超市的了解来探讨。 

1、 成本领先战略 

这一通用战略是以低价格为导向，提供低成本的产品和服务以保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值。企业在选择成本领先战略时，需要建立以下各方面的竞争优势。 

1）规模优势 

对超市行业来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。因为超市在初期建设固定资产上投入较大，而且属于劳动密集型，没有一定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降低。同时企业规模的大小，覆盖商圈的范围，将直接影响到企业的市场份额。这点恰是供应商评价客户质量的基础，规模大的超市将成为供应商优先供应的对象，在价格数量送货时间上将给予极大的方便。反过来这也有利于增强连锁企业对供应商讨价还价的能力、控制与管理。 

2）物流管理优势 

超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。然而这要求企业达到一定的规模。南京连锁超市中市区门店达到三十家以上的超市只有苏果、华诚、华联和联华四家，真正实行大库统一收存配送的只有前三家。实行中央配送对企业和供应商来讲是一种双赢的措施，可以降低彼此的订货送货成本，也便于供应商对应收帐款的管理。

3）信息化优势

随着企业规模的扩大，交易的频繁，数据量的增大，如何及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理与控制，如何减少在传递和处理这些信息时的成本，这就涉及到超市信息系统的建立。信息技术的采用可以有效地解决门店及时补货换货问题，降低缺货成本。系统完善之后可以产生的详尽数据也可以为供应商创造价值，比如说供应商可以在销售不佳的区域进行调研、促销来提升销售量。

关于沃尔玛的成功，有人认为这是“天天低价的核心竞争力"造成的，但在这天天低价的表象背后是出色的后勤物流配送，在全球4000个零售店面中配备的包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等。因此规模经营、中央采购政策、信息化的建设是实施成本领先战略的基础，而且只有在此基础上企业才有扩张发展的可能。一定规模的门店数量和分散程度将为连锁经营带来分散化投资的益处，即降低集中经营的风险，一个门店的亏损可以由其它门店来弥补。

2、差异化战略

差异化战略是指能够提供被顾客接受的与竞争对手不同的产品和服务。这种战略又称作别具一格战略，其目的是在相似的价格上提供比竞争对手更好的产品和服务，以获取较高的市场占有率。对零售超市企业来说，实施差异化战略要具备的竞争优势有：

1）服务创新优势 

服务创新能力目的是使消费者在以相近的价格获得同质的产品时所能获得额外的满足感，或在提供这些服务时创造的便利。服务方面的创新容易被模仿，但先行者还是能够在被顾客优先识别和认可上占有优势。

在服务方面的创新，一是要持之以恒，推陈出新；二是要降低提供创新服务的成本，继续保持自己的比较优势。中小超市要取得生存和发展，必须在这一点上下功夫，如立足社区的门店可以送货上门（不是指冰箱彩电等大件服务）、按社区居民一日三餐要求定做盘菜等多种形式的便捷服务。这些方面大型超市难以插足，因为这种模仿将导致成本的急剧增加。 

2）特色产品优势 

连锁超市之间所能提供的产品在品种、档次等方面差别也构成差异化战略的一个方面。

外购产品上的差别主要是指超市开发自有专享的供应商来提供土特产品创造特色，或一些洋超市通过进口总部所在国的产品来丰富品种，提升档次。这也是许多顾客认为外资超市档次高的原因之一，虽然在其它普通产品上内外资超市的进货渠道、产品质量完全一致。在内生产品的提供上许多超市提供了各具特色早点小吃，如鸭血粉丝、嘉兴粽子，并专辟空间给就餐的顾客，这在一定程度上也吸引了客源。

3）跨业联营优势 

把有别于连锁超市行业的其它商家引入到门店中，即为顾客带来了便利与多种选择，又为超市带来了客流量，而且还能与其它商家分摊场地使用费，节约营运成本。2001年上半年起，以苏果、华诚为代表的连锁超市的一些门店，纷纷与移动、联通合作在门店里提供开户充值缴费等服务，而一些中小超市由于实力有限，只能望而生叹。其它方面的合作还有福彩、足彩、体彩等彩票的销售，最大的动作要属某家晚报与苏果的合作，由于许多报亭在六点左右都关门了，苏果门店就成了在这时间想买报纸市民的唯一选择，这对提升客流量的作用是巨大的。要选择合适的合营对象，其必须能为顾客提供便利，而且在其提供的服务上花费时间不多，像某家超市在其门店里引入了眼镜柜台，结果没几个月就撤柜了，因为配眼镜花的时间多，而且应该是比较专业的服务却由超市中一个小小的柜台来提供，顾客对此会存在顾虑，况且这种联营带来的客流要远远小于前三种方式。 

3、集中战略 

集中战略又称攻其一点战略，特指在特定的市场上获取竞争优势。拥有这一战略的企业总是尽可能地使其战略适合某一市场或顾客而不过多的考虑其它，即特定顾客优势和特定市场优势。 

许多超市在市区竞争日益激烈的情况下，也调整自己的方向，向郊区迁移，向厂矿单位、住宅小区迁移，发掘新兴市场优势。原来的“弱势”超市门店相对市区来说要经营得好得多。但这些先行进入的超市一定要保证自己一般产品的质量和服务不弱于对方，否则原先好不容易获得的优势将会消失。 

综上所述，企业必须根据自身的特点来选择发展战略，其中最重要的是要培育和塑造自身的竞争优势，乃至核心竞争力。大超市应该加快其在物流管理、中央采购管理上的建设，以此与规模经营相协调，继续保持成本领先的优势。中小超市则应该攻其一点，塑造特色，或专注于特定市场，或专注于特定客户，为顾客创造价值，来打下生存和发展的坚实基础。

二、连锁超市核心竞争力分析

作为现代零售业态的一种重要形式，我国连锁超市，现在已经具备了相当的规模和实力，尤其是在各大中城市中呈现出竞争激烈、快速增长、规模不断扩大的良好态势。但随着我国加入WTO，外资零售企业在中国本土化进程也不断深入，中国本土的连锁超市若要在国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展，必须不断提升自己的核心竞争能力，否则，将只是昙花一现。文章阐述了本土连锁超市核心竞争力的要素及获取核心竞争力的途径。

1、我国连锁超市发展现状研究

美国著名管理学院迈克尔·波特(1985)认为行业内的竞争非常激烈，这些竞争的力量来自于：潜在进入者的威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争。同样，本土连锁超市在竞争发展的过程中也面临着来自于其他对手的竞争和替代，同时也存在着失去其竞争优势的情况。加入WTO入，我国的流通领域发生了巨大的变化，开放力度不断加大，市场竞争日益激烈，特别是2004年我国零售业全面开放后，沃尔玛、家乐福和麦德龙等跨国连锁企业大举进军我国，开展了低价采购商品、设立配送中心和选址开超市等经营活动，在我国掀起了一波又一波的风浪，这既促进流通市场的发展，又对我国的流通企业造成威胁。在上海百联集团以年销售额1147亿元（约138亿美元）名列中国连锁经营协会发布的“2004年中国连锁业百强”名单榜首的同时，我们也应清醒地看到，沃尔玛2004年的销售额为2852亿美元，上海百联只相当于其18天的销售额，好比太阳系中的行星与太阳的差异一样。由此可见，国外商业巨头与中国商业大腕相比，两者的差异实在太大，面对此形势大力培育和提升我国连锁超市核心竞争力是当务之急。

因为核心竞争能力是使本土连锁超市在与外来洋超市竞争上具有竞争优势的内在能力资源和组织累积性学识，是连锁超市内在的整合能力和产业价值链中的局部环节，难以模仿和替代，具有延展性和持续性，为本土连锁超市的可持续发展提供能力源泉。核心能力作为竞争优势的营养源泉，如同本土连锁超市的竞争根系，为其提供营养。可以肯定地说，核心竞争能力是我国本土连锁超市可持续发展的根本保证，并使其具有创新能力，在动态发展中为其提供竞争能力和战略目标定位。本土连锁超市在这场替代性竞争中能否脱颖而出，关键看其是否具有核心竞争能力。

2、本土连锁超市核心竞争能力的构成要素

1）战略策划能力

战略策划能力，即连锁超市企业能否开展有效的市场调查与分析，并根据调查分析的结果分析企业的营销环境，在环境的变化和消费者需求上找出企业的机会与威胁，通过与竞争对手的比较找到自己的优劣势，经过SWOT分析，结合自己的资源占有情况与可运用的资源整合力，找到自己的差异化发展空间，准确定位。

2）价格竞争能力

连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要，用量大、购买频繁的商品，对价格十分敏感。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针。从目前进入的外资连锁超市企业来看，大部分以低价格、多品种、大型停车场为其主要竞争优势，其中，价格策略尤为突出，成为他们抢占中国市场的有力武器。因而在经营商品大同小异的情况下，价格竞争能力便成为连锁超市吸引消费者记得竞争优势的核心能力。

3）畅销商品的开发能力

大部分超市的经营者都认为服务水准的高低主要取决于商品品种是否齐全，购物环境是否舒适，对顾客服务态度是否耐心周到等。但是，一些超市经营者发现购物者对商品种类是否繁多并不十分关心，他们最为在意的是自己频繁的需求能否得到时时满足。从各项商品经营状况来看，超市有80%的营业额来自20%的商品。这20%的商品是消费者时时关心的商品，是超市生存的命脉，如何以有限的资金和卖场的面积实现更多的销售和盈利，开发畅销商品无疑是本土连锁超市核心竞争力的关键因素。

4）整体营销能力

本土连锁超市的核心竞争力还体现在强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是规模的扩张能力，不断开设新的连锁分店，而且还取决于每个店铺的营销能力，包括周到的服务，诱人的促销活动等各种手段的综合运用。尤其是促销手段，即人员促销、广告促销、营业推广等相结合的能力，国外洋超市的竞争实力之一就是在于其整体营销能力强于我们的本土超市。

3、本土连锁超市核心竞争力的获取途径分析

1）重视市场调查与分析，提升战略策划能力

市场风云瞬息万变，外资连锁超市的不断涌入，要求中国本土的连锁超市企业必须不断捕捉周围环境的动态变化，开展有效的市场调查与分析，包括竞争对手的调查和消费者需求的调查，并根据调查的结果分析企业的营销环境，在环境的变化和消费者需求上找出企业的机会和威胁，通过与竞争对手的比较找到自己的优势和劣势，从而发现企业可行的经营目标。要认识到对于市场的调查与分析，不是一劳永逸的，连锁超市企业要在激烈的竞争中，随时保持对其营销环境的清晰认识。同时，开展适时的市场调查还可以帮助企业及时发现自身存在的问题和不足，及时发现，才能及时改进，不给竞争对手留下可乘之机，也不要让顾客抱怨太久。

2）严格控制敏感商品价格，提升价格竞争能力

据有关调查资料表明，70%的消费者的购买决定是在商场做出的，而他们只对部分商品在不同商场的价格有记忆，这些在竞争有记忆的商品被称之为敏感商品。敏感商品往往是消费者使用量大、购买频率高、最受欢迎、省时、便利的商品，实行低价销售，让消费者真实感受到优惠，可以培养一大批忠诚的消费者。而且，由于晕轮效应的作用，消费者在对超市建立了忠诚度以后，会对超市内高档名酒、名牌电器、服饰、礼盒等商品的价格敏感度降低。这样，既可以使超市的日常生活必需品薄利多销，又可以使那些高档商品按期望价出售，从中获得适度的超额利润，达到以点带面、以小带大的促销目的。

3）整合优化供应链，重组超市商品结构，提升畅销品开发能力

连锁超市在经营同质化的大背景条件下，一定要有研究市场，把握需求的能力。根据目标市场消费者需求状况，开发畅销商品。连锁超市畅销品开发能力的提升，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销品开发所需的产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制。我国的连锁超市目前普遍欠缺与供应商合作共同开发商品的长远目光，主要靠收取通道费用赚取利润的做法只能赢得一时利润，却很难获得长久的效益。此外，本土超市在经营一段时间以后，应对经营商品的结构进行适当调整，减少或放弃那些没有市场，或有市场但周转率较低的商品，为畅销品争取更大的发展空间。

4）加强员工素质培养，提升整体营销能力

超市营销能力的高低，在一定程度上取决于其员工素质的高低。然而，人才危机使正处于高速扩张的本土连锁超市备受困扰。连锁企业的人才需求量不断增加，与些相比，国内连锁企业的人才储备却是寥寥无几。显然，人才缺乏已成为制约连锁企业快速成长的瓶颈。而且，目前我国连锁超市企业的另一个难题是，一线员工流动比率过高，即普通员工离职现象严重，这无疑加大了企业人力资源招聘成本。为了迅速补充一线流失员工，以解燃眉之急，企业往往忽视新员工培训，新上岗员工根本不能接受系统的专业训练，甚至连基本的上岗培训都不能做到，使得一线员工缺乏对企业文化的认同，服务意识差，服务技能较低，这不仅加大了企业管理难度，降低了企业的服务水准，同时有可能引发恶性循环，不仅降低企业经营效益，甚至于使连锁门店难以维继。应建立企业自己的人才培养系统。还应建立科学的薪酬评价体系和人员离职约束机制。

5）建立全新的企业文化，提高员工认同感

企业管理自1769年产生以来，经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，如今已是文化管理的时代，世界500强企业无不以文化管理为其企业管理的核心。对500强企业重要评价之一就是企业文化建设。连锁超市也不例外，如沃尔玛“顾客是上帝，每天追求卓越”的经营理念就为企业构建核心竞争打下了坚实的基础，为自己铺就了成功之路。

首先要抓好企业文化建设，形成良好的、独特的经营理念和价值观，增强企业的凝聚力、战斗力和吸引力，从而调到全体员工的积极性、主动性和创造性，吸引人才和顾客，提高他们的忠诚度。其次，要大力实施品牌战略，扩大品牌效应，提高企业品牌的知名度和美誉度是我国连锁超市提升持续发展能力的重要内容。

核心竞争能力不是一时的战术目标和市场优势，而是本土连锁超市战略发展的长期目标，是在动态的发展中保持其持续竞争优势的关键。只有不断提高自己的核心竞争能力，才能不断超越自己和对手，保持稳步的发展。

三、国外零售商跨国扩张的影响

大多数商品都要通过中间商方能达到消费者，故成功的企业（尤其是制造商）往往都离不开中间商（销售终端）。在中间商中，零售商居于核心地位。而随着零售商在全球范围（尤其是在一些经济迅速增长的发展中国家）的迅速扩张，少数零售商的市场势力将会越来越强大，必然对发展中国家的流通产业组织产生更多的影响：不仅会对零售业内部的产业组织产生影响，而且会对制造商与零售商之间的纵向关系产生影响，从而影响制造商的战略和行为，甚至还可能对国际流通产业组织产生影响。

1、纵向关系产生的影响

制造商与零售商之间的纵向关系可分为两个层次。第一层次是我国制造商内部的纵向关系，第二层次是我国制造商与零售商之间的纵向关系。当前，国外大型零售商的跨国扩张对以上两个层次都产生了重要影响。

2、制造商内部纵向关系

零售商的跨国扩张加速了我国制造商的内部转型和分化，大多数制造商逐渐成为只能靠其他制造商的外包订单生存（或靠零售商的订单生存）。实际上，这些对外发包的大型制造商在相当大程度上履行了流通层的经济职能。比如耐克（Nike）与发展中国家或地区制鞋企业的关系，就在很大程度上类似于零售商与这些制鞋企业之间的关系，耐克在很大程度上已转型为一个准零售企业，与沃尔玛之类的大型零售商在本质上并没有太大的区别，而耐克的供应商则成为纯粹的制造企业。在全球经济一体化的背景下，随着大型零售商市场势力的进一步扩展，这种趋势将会日益明显。

3、制造商与零售商内部关系

由于有实力与零售商谈判的制造商越来越少，从另一角度而言则是有实力与大型的著名制造商谈判的零售商也越来越少，这样的格局将导致制造商与零售商之间纵向关系的复杂化。一方面，零售商将在相当大程度上控制着绝大多数制造商的生产经营过程，从而也决定了这些企业的业绩和利润，它们与这些制造商之间是一种控制与被控制的关系。店大欺客的局面在所难免；但另一方面，由于那些拥有著名品牌的大型制造商对市场有着强大的影响力，两者之间比较容易形成某种合作关系。一些大型的著名制造商将选择与大型零售商结盟（比较典型的是沃尔玛与宝洁之间的战略联盟，以及众所周知的麦当劳与可口可乐之间的联盟，肯德基与百事可乐之间的联盟），这是一种避免两败俱伤的战略选择。当然，也曾出现过大型零售商和大型制造商之间正面冲突的事件，如2004年中国大陆市场上出现的“国美-格力风波”就是迅速崛起的零售商与声誉卓著的制造商之间的利益矛盾激化的结果。作为制造商对零售商巨大的市场势力的一种理性反应，一些企业开始尽量使自己变成一个更接近消费者的企业，或者说准零售企业——以Dell为代表的直销企业的出现以及人们对电子商务赋予的较高期望或许是出于摆脱日益强大的零售商市场势力的一种反应。

少数大型制造商和少数大型零售商之间形成了某种合作与共赢的关系，但这种关系却建立在大型制造商和大型零售商对中小企业（包括对中小型制造商和零售商）强大的市场势力基础之上的。这是值得注意的重要现象，因为这种结盟又可能进一步加强各自的市场势力，从而有可能造成反竞争的效果，导致消费者剩余的减少和社会福利的损失。因此，在反垄断法的制定过程中，还必须考虑不同行业之间的所谓“战略联盟”对社会福利的不利影响。

4、跨国扩张对国内流通产业环节分工的影响

零售商迅速的跨国扩张对国内流通产业环节分工的影响体现在几个方面：

发达国家的跨国零售商在中国的分店越来越多，规模越来越大，并且开始通过其日益强大的市场势力和自有品牌的逐步发展，控制了我国越来越多的制造商。尤其是大中小型制造商，在整个流通过程中，制造商与零售商的分工格局不断发生着变化。例如，1996年，沃尔玛进入中国，至今，在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售这些品种从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系。目前自有品牌占中国总销售的比例从2.5%提高到了20%。另外，该公司在中国每年上百亿美元的采购中，居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。沃尔玛店内销售的商品价格普遍低于同类商品。沃尔玛自有品牌生产商选择比沃尔玛产品选择更为严格，他们在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行全面的检验，这一检测由沃尔玛质量控制部门及为的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品检验，即对已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌进行随机抽检。而对于其他非专卖商品是没有这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。东莞徐福记食品有限公司作为沃尔玛“惠宜”果冻的生产商，一直受沃尔玛的检查和控制。青岛惠都食品有限公司是主要生产小食品的企业，2004年开始为沃尔玛生产自有品牌食品，至今，在沃尔玛销售已经超过200多万元，基本上是零售企业控制下的一个贴牌生产企业。这些自有品牌的生产企业在近年来经常是赔本生产和供应，因为沃尔玛经常凭借其强大的市场势力和控制力，在成本上涨的情况下，进价不调整，所以生产商只能赔本供应。而这些生产商为了生存和依靠沃尔玛强大的销售渠道功能，只能接受其条件。

这些大型制造商之间，大型零售商之间以及大型零售商与大型制造商之间都构建了各种形式的DCM（需求链）型的战略联盟，进一步加强了各自的市场势力，从而有可能共同控制发展中国家的制造业，共同瓜分来自发展中国家的巨额利润。这种推断虽然是一种极端情况，但却在相当大程度上反映了一些发展中国家的经济现实。

当前经济全球化的进程将进一步加剧以上赢家通吃的局面——它将一国范围内的赢家通吃变成了全球范围内的赢家通吃，大型零售商更进一步的迅速扩张，横向边界进一步扩展的同时伴随者品牌的逐步强大；大型制造商的品牌进一步强化，虽然其纵向边界出现收缩，但市场势力更为强大。而大多数中小制造商和中国的大多数企业成为大型零售商和大型制造商的供应链中的一个可有可无的环节或成为利润微薄的纯制造商。

四、沃尔玛与家乐福在中国市场的竞争

沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争持续白热化，目前，家乐福和沃尔玛总店数都达到了1家以上，且数量上不相上下。

沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争持续白热化。除开店扩张外，跨国企业在中国的慈善竞争也日益激烈。

除了开店外，跨国超市日益重视在中国的企业公民形象，慈善捐赠成为跨国企业另一追求目标。中国红十字会南方雪灾企业捐赠榜显示，共有52个企业实名进行捐赠，消费品领域企业成为捐赠最多的行业之一。其中沃尔玛(中国)捐款720万元，捐赠物资折合100万美元，在所有捐赠企业中名列第一。家乐福国际基金会除捐款200万元外，同时向上海市政府承诺提供价值300万元的物资，以政府采购方式低利润或零利润方式随时准备输送到因天气影响的受困地区。

第二节 连锁便利店的威胁分析

一、便利店连锁市场存在的问题

２００７年，中国国民经济保持了平稳、较快增长，消费需求呈现扩张趋势，０７年实现消费品零售总额达８．９万亿元。由于宏观经济增长、居民收入水平提高、城市化及消费者消费理念转变等因素影响，作为连锁超市较充分发展后的继起并体现城市化特征的业态便利店勃然而生，在我国一些收入水平较高的大城市如火如荼的发展起来。然而，便利店在我国发展还不成熟，以发展的最好的上海为例，直到２００６年便利店才首次实现盈利，我国便利店在迅速发展的同时也暴露出了一些问题。

1、我国便利店发展过程中存在的问题

1）连锁经营规模小，竞争惨烈

截至２００６年６月末，日本７－１１在全球拥有３０４７３家店铺，截至２００６年８月末，在日本国内的总店铺数高达１１４６６家，仅在日本东京，７－１１的数量就高达１４８８家。而发展的最好的上海２００５年便利店店铺总数只有４１００多家，２００６年拥有上海便利门店总数５１％的快客和可的便利才首次实现盈利。连锁经营规模小，内部连锁程度低，没有进行统一的采购和统一送货，这间接造成各个便利店分摊的销售成本增高，加之门贴门的竞争，导致单位成本增加，便利店商品的价格上升，顾客随之流失到超市。

2）便利店定位不明确，选址分布不均，扎堆现象严重

在设点选址策略上与超市相同或相似，过分关注居住区，导致便利店网点过多、过密，彼此间的商圈重叠，忽略了办公区、学校和公园，从而使便利店地理位置的便利性不能充分显现。在激烈的市场竞争条件下，难免出现客流结构过于单一的局面，影响了便利店的效益。

3）商品与服务没有体现便利店的特色

目前，我国的大多数便利店在货品选择上与超市雷同，没有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的优势，也没有自主开发或主导别人开发特色商品的能力，商品开发滞后，完全是超市食品，没有做到商品的差别化。同时作为优于其他零售业态的重要特征多元化的服务方式基本没有体现，许多便利店虽然挂着“便利店”的牌子，但却和连锁小超市基本雷同，仅是销售日常生活用品，只是一种超市概念的延伸，而并非真正意义上的便利店。

4）信息化程度偏低，物流系统不完善，零售终端优势难以体现

便利店在空间上的有限性，需要最大限度地降低门店的库存量，因此必须要求拥有一个能满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求的物流配送体系。国外业企业通过现代先进物流网络体系的构建来降低流通成本，而我国企业由于缺乏资金和现代化的物流体系很难实现规模化的大批量采购，同时物流中心、配送中心和仓储建设投入也不足，尤其是在软件的应用上。这使得我国零售业在销售成本上明显高于国外大的零售商，导致经营成本大幅增加。

2、我国便利店今后发展的一些建议

1）采取措施实施连锁经营，实现规模优势

目前，一个便利店品牌要实现赢利至少需要１００家的分店做支撑，因此要长足发展便利店，必须走连锁经营之路。作为规模经济效应最为明显的业态之一，除了国家扶持和银行贷款外，可以利用连锁店的商誉和知名度，发行股票和债券吸收社会闲散资金；也可采用职工入股等形式多渠道筹措资金，通过联合、购并、加盟等多种方式，按照市场竞争的规律对我国连锁业实施资产重组、结构重组，来构筑与培育大型连锁企业集团，营造中国便利店的“航空母舰”。实行集中设店的策略，吸收地区性的企业群，甚至将一些规模较小的连锁企业直接吸收，以增强企业实力，实现规模经营，迅速提高市场占有率。

2）店铺选址多元化

便利店选址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民区，应该突破居民区、大型社区的界限，只要适合，就可发展。可以根据自身的实际情况，实施多元化的选址计划，地铁站、加油站、写字楼、大中专院校、科研院所、公园及大型娱乐场所等都可以成为便利店的理想选址。这些地方的消费者的共同点是具备自主的消费能力，容易接受新消费观念，活跃的社会活动增加消费需求。所以，只要有明确的针对性人群，提供便利的服务，便利店即可处处开花。

3）开发独创性商品与服务，体现便利店的特色。

便利店与其他零售业态相比的最大优点：一是便利，二是灵活。便利店的分布在地区的各个区域，便利店要想在与超市的竞争中立足，在商品满足目标顾客一般需求上，选择速食、预煮食品和一些常用品，这些商品共同的特点是品质好、保鲜度、规格适量、品牌知名度高；同时还应该根据当地居民的需求和消费特点，开发富有特色的专营产品，通过整合供应链促使供应商生产适应便利店销售的商品与服务，提高运用数据的能力把这种能力转化为自有品牌产品的开发能力；在经营时间上，按照国外的经验，便利店应该是２４小时营业，这样才能最大地方便消费者。

便利店在经营商品范围和营业时间应该与其他零售业态，比如超级市场，大卖场形成互补关系，而不是替代关系，所以，便利店应该因地制宜地创建自身特色经营，提供全方位、多元化的服务项目，从人们的衣食住行各个方面满足顾客的便利需求，如可以考虑在便利店内设置传真机、打印机、公用电话、冷热饮水机、代售福利彩票、提供冲洗扩印服务等；代缴公用事业费、订购车票、船票和飞机票；同时可销售报刊、ＩＰ卡、交通卡；为附近的居民可送货到家，还可实行网上订货；提供免费打气等服务。使这种精细服务成为便利店区别于其他零售业态的最显著特征。

4）建立高效的物流配送系统

高效的物流配送系统，有利于企业降低成本，整合内外部资源，提高物流效率，是便利店生存和发展的基础。便利店的物流系统直接关系到其运作效率，其中温控商品的配送与管理又是关键中的重点，这也是经营能力的核心标志。便利店的物流系统应该分常温、冷藏、粮油制品、直送四个分系统。需要注意的是，我国大多数便利店公司的门店数量较少，如果独立建立物流配送系统并不经济，因此他们可以采取和其他零售业态共享物流配送服务的办法或者利用第三方物流来实现对商品的配送，以节省物流配送成本。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际，同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造企业的核心竞争力。

总之，我国便利店要进一步发展，就必须实施连锁经营，充分发挥规模优势，构建高效的物流配送系统，提高产品的开发能力，在充分发挥便利店功能的基础上，满足人们日益增长的个性化需求。只有这样，才能降低我国便利店的经营成本，提高效率，从而摆脱亏损的局面，进一步发展。

二、中国连锁便利店的发展现状

便利店最初起源于美国，却在日本发扬光大。时至今日，便利店已成为日本零售业中具有日本本土特色的典型代表。遍布全国、24小时服务，是日本便利店大受欢迎的基本原因。尤其在商店、银行、邮局打烊后的夜间，它的存在更能让人感到便利。

便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。具体说来，便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征：

距离的便利性：便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5至10分钟便可到达。

购物的便利性：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在 2000种至3000左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小(50至200平方米)、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。

时间的便利性：一般便利店的营业时间为16至24小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“Any Time”式的购物方式。

服务的便利性：很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

随着上世纪九十年代超级市场的迅猛发展，本世纪其增长的空间已日趋饱和，越来越多的大型零售企业已经注意力转向与超级市场有很强相关性和互补性的新型零售业态，这种新型零售业态就是便利商店，俗称便利店。如“统一”（实际上是伊藤荣堂）的“7－11”、“大荣”的“LAWSON”等都已经开始崭露头角，成为屹立于零售业态之林的一朵“奇葩”，其重要性和吸引力已日渐显露。

在当今现代商业领域中，便利店正以前所未有的速度在全球推展 ，与超市、大卖场等业态形成了鼎足的格局。而泰国在这方面有着成 功的经验。在由中国商业联合会举行的首届中国零售业高峰论坛上， 泰国正大集团执行副总裁蔡绪铎应邀作了题为“便利店经营模式及其 发展前景”的演讲。

便利店发展始于20世纪80年代前，它的前身是美国的一 家小杂货店，后来成了当今世界上最大的便利店，名号为7－11。这家 便利店，目前在全球22个国家拥有23000家店面，其中日本最多，有9 000家。第二大的就是OK店，目前在全球拥有9000多家店铺。

泰国是在1988年加盟7－11便利店，在1989年建立了第 一家7－11便利店，现在共有1700家，位于日本、美国和台湾之后，居 世界第四位。目前，在全球每60个小时就诞生一家7－11便利店，而在 泰国每40个小时就有一家7－11新店开张。

7－11便利店之所以大受欢迎，主要卖的是服务。在这仅有100平 方米的店中，出售的是快餐、熟食、家用品、化妆品和娱乐品等。在 这里，人们可以自己动手拿东西吃，就好象是自家厨房一样；也可以 随时补充自家的急需的日常商品。而在泰国7－11便利店中，还可以帮 助居民交水、电等费用，帮助居民代买音乐演唱、体育比赛等票。便 利是其最大的服务特色。

7－11便利店是24小时营业，它采取的是“化整为 零”的营销方式，将店面开在居民家门口。同时，7－11便利店采用的 是“高价”策略，并以高价为荣。对此，在便利了顾客的同时顾客也 愿意付出。在正常情况下，7－11便利店每年都会提升毛利，起步时一 般毛利为18％，每年增加0·3％。如泰国12年前为18％，现已经达到 了25％。而日本目前已经达到28％－30％。

尽管自93年上海出现第一家便利店（“百式便利店”）开始，便利店的经营管理已经取得了长足的进步，然而，到目前而言便利店的发展依旧存在着相当多的经营问题，极大地制约了其经济效益的发挥和以后的发展历程。与超级市场的定位冲突，差异化不明显

可能是因为受超市的影响太深的原因，目前的便利店无论是在店铺环境、整体布局、商品结构、销售方式，还是经营策略等上都与超市极为相似，便利店在消费者的眼中不过是“小超市”罢了。没有差异化的定位，加上价格又处于对超市的劣势，已经使得相当多的便利店处于经营上的困境，尤其是那些在超市附近的便利店更是在苦苦支撑。如果不能突破“同质化”的陷井，塑造鲜明的特色，便利店的发展必将前途可忧。

实际上尽管便利店与超市有很强的关联性，但便利店依旧有着自己独具特色的定位及支持要素。从以下表格可以看出便利店的一些特点。

便利店与超市比较表

便利店是营业面积一般在50平方米～200平方米，经营品种在2000种～3000种，靠近居民区，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息，地点灵活，填补消费空隙，销售的商品主要以顾客日常必需品为主的业态，它兼有食品杂货供应的便利和超级市场销售方式与经营管理技术。便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展迅速，市场空间巨大和市场竞争力强的零售业态。尤其是便利店运用了连锁经营的方式后，更成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。1993年在上海诞生了中国第一家便利店。商务部的统计数据显示，便利店已成为连锁商业发展最新的亮点。2004年，我国前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7％，居各业态之首。 

三、中国连锁便利店的发展策略

1、清晰的市场定位

有别于超级市场、传统便民店的定位才是保持现代便利店的特色。

1）明确目标顾客群

便利店目标顾客群购物的特点是“顺便购买”或“临时购买”。顾客可能每月去一次百货商店，每周去一次超级市场，而随时都可能去便利店。因此，便利店的目标顾客群应该定位在学生、喜欢夜生活的年轻人、加班的人身上，他们普遍具有消费的即时性、便利性等特点。

2）注重选址

居民区、闹市区、车船码头、公路两旁等交通要道等，是理想的便利店的选址地点，便于顾客随时购物。

3）选择合适的商品

主要以在超级市场高比例销售的、消费者日常消耗率较高的商品为主，具有即时消费性、应急性、少容量的特点。

4）经营面积与设施

超级市场在相当大的面积中提供众多的商品，给少品种、少数量购物的顾客造成许多不便，而经营面积在100-200平方米之间的便利店恰好弥补了这一缺陷。

5）时间

便利店营业时间在16小时以上，甚至是24小时全天候、全年无休息日的连续营业。如日本的AM／ PM、Family Mart便利店在店名上就有体现24小时营业的含义；7—Eleven便利店已非初创期早7点到晚11点营业，而延长5524小时。

6）价格策略

便利店由于较超级市场向顾客提供了更便利、更快捷的服务，其商品销售价要高于超级市场10- 20%，利润率要高于2-3%，所以，便利店并非“低档店”或“平价超市”。

2、坚持连锁经营

1）便利店的优势体现在规模效益

只有有规模，才能谈发展，在规模发展的基础上，领先规模优势运用信息技术，建立以信息管理系统为核心的企业管理系统，依靠规模优势吸引和征服更多的生产商、供应商降低成本，使其成为本企业发展的利益共同体，从中获得更大的附加利益，节省物流成本。

2）商品的研发优势

开发和生产出优质的商品是便利店经营的重要因素，便利店的优势就在于能为消费者提供便捷、紧贴需求的优质产品。如在日本7— Eleven店内，一般有2700-3000个品种，其中每年要更换70%的商品，7-Eleven总部每年要向加盟店推荐4300多个商品品种，而这些新产品，都是7-Eleven总部深入调查研究当地消费者需求状况和特点的基础上，与生产商、批发商组成紧密的开发、生产协作组织，通过发挥群体的力量和智慧，创造出来的一流的商品。

3）建立完善的物流配送体系

国内企业与外资商业的差距不仅仅存在于经营规模，更存在于支撑营运业务的核心技术，包括物流技术。国内企业长期以来的物流运作方式是在商品购进以后，把它放在仓库存起来，然后慢慢销售出去。储运是一种成本，以这种储存式物流的理念来运作，商品必然库存时间长、费用高、浪费大。物流贯穿经营业务活动的全过程，物流环节与商店内部经营环节的衔接及协调状况，直接影响企业对市场和顾客的反应速度，影响企业的成本与效率。物流技术是我们发展现代连锁商业必须解决的课题。国内企业在进行网点体系扩张的同时，必须重点发展现代物流技术，建设符合企业经营实际，同时又具有扩展性的物流配送体系，通过快捷、及时、高效的物流运行，塑造连锁企业的核心竞争力。

4、经营创新

在便利店的优势逐步被商家认识的今天，竞争也越来越激烈，便利店企业若要脱颖而出，取得竞争优势，就必须在经营创新上下大力气。比如商品品种的创新、经营范围的扩展、便利店网络优势的发挥等等。

四、连锁便利店的赢利基础分析

中国便利店连锁经营已导入10多年了，但是鲜有成功范例。近年来，随着商业地产、人员工资等成本的上升，那些曾高举高打的便利店企业，如7-11、快克在一些地区纷纷关店，开始收缩防线。发展到现在，那些有实力的便利店企业可以仰仗背后的“大财团”支持继续“吃老本”，没有实力的只能面临被收购或倒闭的厄运。

便利店的最大优势就是填补了购物中心和连锁超市的空白。便利店是兼有食品杂货店供应的便利和超市销售方式与经营管理技术的零售商业的业态，是以满足顾客便利性需求为主，及时性、方便性、应急性是它的主要特征。它对于大卖场超市来说区别很大，大卖场提供的是商品齐全、物美价廉的一站式服务，而便利店提供的时间、距离、商品和便利功能的服务。

便利店由于其对消费者需求满足的不仅仅是丰富的日常生活用品，还包括订奶、订水、订报、代交话费水电费、保险费等便利日常生活服务的特殊功能，已成为世界上发展迅速、市场空间巨大和市场竞争力强的零售业态。

在便利店运用了连锁经营方式后，已成为零售业中具有组织和经营规模的一种主要业态，24小时连锁便利店前景广阔。中国的便利店也必将与卖场、综超的连锁经营一样，为中国的零售业现代化和规模化创造出良好的经验，尤其为中国小型零售商店规模化的组织与运行创造出可借鉴和推广的模式，其意义十分巨大。

据国外的探索经验，当人均国民收入达到3000美元时，是便利店业态的导入期；人均国民收入达到4000美元时，是便利店的成长期；而人均国民收入达到6000美元时，便利店便进入了发展的高峰期。我国目前便利店初创的地区，也大都是广东、上海和北京等经济发达的地区。从我国连锁便利店的发展方向来看，上海的势头较猛，并且正逐渐形成良性的运作规律。由于便利店具有商品少而精、库存调整灵活、利润率高、辐射范围小、采购方便、贴近消费者需求等诸多优点，很适合我国现阶段的经济发展水平。

便利店的赢利至少需具备以下四个条件：

1、需要有良好的赢利模式,良好的商业模式可以使企业利润最大化，实现收入和利润的持续增长。

商业模式简单讲就是赚钱的方式，但是对于一个优秀的企业来说，商业模式就是指能够持续为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，企业竞争的开端不是在市场而是在模式，从企业家的角度上来看，谁的模式思考更清楚、更有力，他的胜算就更大。比如可以在经营模式上创新“店铺网、电话网、互联网、人力营销网”四网并行的经营方式，它是便利店业态的创新与延伸。同时也要在提高便利店整体赢利上创新。

2、好的商品结构。便利店商品结构应朝便利性、服务性商品调整，日常生活用品及普通食品的比重将被服务性的商品瓜分。据了解，目前国大36524便利店日常生活用品占25%，速捷食品占45%，烟酒占30%。

3、强化便利店服务功能。便利店除了商品服务外，其他贴近民生需求，满足于老百姓的日常生活服务必不可少。像订报订奶订水、公共事业费保险费代收、话费充值、家政服务、票务代办、房屋中介、包裹邮件快递、代订鲜花、礼品宅配上门、照片冲洗、免费送货、微波加热、免费提供气筒、早中晚速食快餐、提供书刊杂志游戏软件、售OTC药品、城市一卡通消费充值、复印传真等多个服务项目是必备的。

虽然自身实现的收益很少，但这些服务功能对销售的拉动作用却非常明显，它提升了服务品质，方便了消费者，增强了便利店消费的便利性。要想实现和突破服务项目本身所带来更大受益，最主要的是服务项目要更加贴近消费者，更加方便消费者，与民生息息相关，与消费者的衣食住行紧密相联，这样能更好地吸引消费者到店铺消费，促进业绩提升。

4、供应链系统作用的发挥，信息系统的运用，新商品、新服务的研发能力，流程体系的标准化等等。

选址也有绝招。对于便利店的选址，很多人认为只要租金能够接受，周边的消费群体能支撑店铺就可以了。便利店要想在一个城市盈利性地经营，换一句话，要想经营好便利店必须选择好城市，这叫 “大选址”，而选址“市口”叫“小选址”。

供应商成熟程度，商业生态的重叠性，形成特定的消费群体。这三个条件同时具备，一般没有不赢利的。具备两个条件，超越规模瓶颈，达到一定的市场占有率也能成功。只具备一个条件，一般不能成功；三个条件都不具备的城市，最好不要选择做便利店业态。

第三节 连锁百货店的威胁分析

一、百货店“买手模式”分析

聘一个眼光独到的专业“买手”，让他按照主流客群采购货品，塑造商场的自有形象并成为新的增长点，提升利润指标。在欧美，这种“买手模式”已经成为百货店服饰零售的关键，而在国内，百货业的“买手模式”还是一片空白。不过，眼下杭州的商场也渐渐浮现出一种“买手模式”，而且有商场开始尝试搜罗自己的“买手”，甚至创建自己的买手品牌。

1、有商家想尝试买手模式

百货店的“买手”，拿最通俗的话来说就是“买货品的人”。商场派买手到世界各地采购流行商品，然后集合陈列在商场出售。商场内以品类集合商品，而不是以品牌为单位进行销售。以前杭州连卡佛的IT.就是“买手模式”的代表，但是，这种买货形式对于那些了解品牌、了解流行趋势的成熟消费者虽然相当合适，却不够有普及性，所以最后连卡佛撤出杭州，也或多或少与买货制有些关联。

不过，现在杭州已经有商家酝酿“买手模式”：聘请一个熟悉消费者的职业买手，确定品牌风格和主体客群之后，去香港、上海、深圳等地搜罗一些好的货品，寻找一些设计师参与货品设计，并将这些货品集合在一起陈列，并塑造一个属于商家的自有品牌，据了解这家买货制的店初步定于今年下半年创立，这种模式颇像英国著名的老牌百货店———玛莎百货，它的买手们遍布世界各地，客人能从一家玛莎店买到全世界各地的商品，有日本、意大利、法国的，但都是同一个Logo———玛莎。

2、买手让你享受“个性消费”

因为买手制的自由性，对专柜里销售哪些衣服，买手具有决定权，所以他可以更多体现个性风格，特别是他可以通过买设计师的货品，让很多原本只会出现在设计室里的作品也出现在商场的专柜里。而对于消费者比较敏感的价格，这位买手称，价格层次会很丰富，有低端的也有相对高端的，主要是根据进货价格，但因为买手可以通过特殊渠道购置到衣服，所以销售的价格也会比较便宜，而且剔除了普通专柜进商场需要支付的多项费用，“买手模式”显然成本比较低。

3、好买手让零售成倍增长

虽然对普通的消费者来说，买手大多藏在幕后不为人知，但是对一个品牌商来说，他们非常明白买手的重要性，因为他捏有销售增长的“诀窍”，如果他们没有采购到合适的货品，百货商店的服装部门就无法实现商业利润．更不会有长远的发展。

有时候，一个买手所拥有的甚至是对品牌“生杀予夺”的大权。一个好买手可以让专柜的业绩激增几倍，而一个差买手则正相反。杭州大厦的MaxMara专柜，刚开柜时的业绩只有40多万一个月，当来了一个好的买手之后，业绩达到了160－180万元/月，旺季的时候甚至可以到达200万/月。买手要时刻关注本地的销售状况，与客户沟通，一个了解客户需求的买手，必然能够买到成交率高的货品，而一个专卖店如果没有买手，它卖的商品就是库存。

4、买手订货有“诀窍”

买手在每次下订单前，都要做详细的分析报告，从而确定货品的组成。买手买货并不是随心所欲的，每次订货都有严格比例规定，45％进的是潮流货品，当季的流行色或者图案，10％－15％会进一些品牌经典款或者设计有延续性的产品，25％会是品牌宣传册上的产品，而还有20％则是杭州好卖的产品，虽然不主流，却是本地消费者很喜欢的。除此之外，买手还担任着客户专业指导的职责，她有责任让客户懂得如何搭配她的货品。

5、买手模式带来新机会

买手模式的百货店生命力相当顽强，亚洲金融危机的过程中，日本百货巨头“八佰伴”和香港两大日资百货店都相继关门，而以买手机制为特色的欧美模式却幸免于难，侧面反应了买手模式的生命力。

但在国内，几乎还没有什么商场尝试过“买手模式”，杭州的银泰百货虽然有自有品牌，但是因为和其他品牌联手，委托品牌操作的成分更多一些，距离“买手”的概念还相差甚远，杭州大厦也有奢侈品品牌的“买手”，但他们的“舞蹈”都是在框架内的，必须从现有的货品中挑选好卖的商品。而一个真正意义上的百货店买手品牌，杭州还没有。和国内的其他百货店一样，杭州的商场也大多采取联营模式，除了彼此的品牌略有差异，百货店的风格千人一面，如果百货店能够运用买手参与到货品的挑选和陈列中去，用有特色的百货店形象陈列品牌的商品，靠不同的买手支撑起不同风格的百货店，或许是另一条现代百货之路。

二、中日连锁百货店发展比较

1、百货店业绩显现宏观经济态势 

日本：20世纪80年代的10年间，日本六大城市的地价指数上涨了5倍，土地单价为美国的100倍，地产泡沫膨胀，到1991年出现暴跌，经济开始萧条。在这样的背景下，百货业在1991年销售额达到顶峰9.7兆日元以后，2004年降到7.8兆日元，在减少的销售额中，减少最多的是衣料加工品，占45％，其中男装减少最多，占21％。2006年起开始复苏。

中国：20世纪90年代以后，零售各种业态纷起，百货业开始陷入低迷，毛利率只有10％多一点，基本跌入谷底。2003年出现转机，2004年中国百货商业协会对209家大中型百货企业统计，当年百货业实现销售额2523.3亿元，同比增长17.7%，零售总额逾1992亿元，增长16.9%，超过10.2%的社会消费品零售总额增长速度。

与此基本同步的是，从2005年底开始，中国股市的泡沫倾向愈演愈烈。市场投机气氛十分浓厚。央行公布的数据显示，2007年1～2月人民币贷款增加9800亿元，同比多增2636亿元，仅2月份信贷增长就高达4138亿元。一般认为，CPI高涨和信贷扩张过快都会导致严重的通货膨胀。

另外，央行数据显示，截至2006年底，我国外汇储备余额突破万亿美元，达到10663亿美元，合8万亿元人民币，全年外汇储备增加2473亿美元，同比多增384亿美元，热钱涌动，造成银行流动性过多，大量储蓄分流到了楼市和股市。导致房地产热和股市狂潮。

百货业受到刺激，随着加快增长比重。2006年上海市大卖场的销售额同比下降了8.9％，但百货业的销售额却同比增长了13.1％。2006年1～8月份整个流通业各个业态的平均增长率是14％，百货业的增长率却达到了15.7％。2007年春节的消费高潮带来社会消费品零售额爆发性增长，增速达到惊人的16.9％，主要增长品类是珠宝、化妆品及奢侈品配饰、高级手表、国际品牌服装等。

在2004年以来的百货业连续高增长的背后，主要贡献者是各类社会团体，大约占百货店年销售额的40％左右，这其中尤以房地产企业、IT企业、政府机关和军队为甚，特别是2006年，减去这些公共团体消费，普通百姓消费者对百货店的销售增长的贡献率呈下降趋势，逻辑告诉我们，除了体制因素外，宏观公共泡沫消费文化，是百货店高增长的主要动因。

对比可见，中国目前的经济特点与上世纪90年代日本经济泡沫破灭前的宏观环境具有很多相似之处。同样是出口导向型的经济增长模式，同样面临着本币升值压力和货币升值后的“财富幻觉”，同样是消费物价指数（CPI）给人以低迷的假象，同样是低利率政策和流动性过剩，同样是资产价格狂涨。但不同的是，日本百货已经开始打点行装，走出泡沫阴影，向良性结构成长转变。而中国百货业刚刚坐上泡沫经济酿成的高增长快车，自我陶醉。

2、业态扩张

日本：百货店近年来出现大型化的趋势，开分店、增加本店面积等非常活跃，扩张竞争在加剧。2004年平均每个店的卖场面积大约是54000平方米，而1994年的时候是28000平方米。但是，扩张面积并没有带来相应的坪效，总经营业绩也没有跟随面积的扩张而快速增长，尽管如此，各大百货店扩张开店的步伐还在继续。所以，日本百货店协会把2007年定位为行业大转换年。

中国：近五年来，商业地产带动百货业扩张迅猛，10万平方米规模的大型购物中心在全国大量兴建，全国积压的商业地产中，有相当比例在等待百货店进驻，导致店铺数量剧增。进入2007年，传统百货行业更是演化出了两种基本组合业态，即现代精品百货店和复合型购物中心（Mall），共同演绎时尚的商业新时代。在百货店管理水平、服务和商品结构没有根本升级的前提下，销售业绩一片凯歌，进入4月份，京城正常经营的百货店增长率均接近20％。

一方面中国中心城市高度集中化，另一方面社会经济处于通货膨胀上升时期，过热的经济运行，使大量资金通过房地产和政府公共交际领域进入消费市场，百货店的业态扩张规模和速度几近失控。

3、定位的消费群体动态

日本：2006年是日本人口高峰年，2007年人口数开始下降，2010年将比2006年减少27万人，以后将持续减少。在2000年50岁以上的团块年龄层，曾经是百货店的忠实顾客，但是它们将迎来老年消费期。城市中心区商业街区空心化问题加剧，日本百货店面临像西欧一样的顾客群老龄化问题。

从调查看，消费者选择百货店主要理由是：优质商品集中（占调查者73.2％）；具有优质顾客服务（占调查者30.5％），虽然比例不高，但是和其他业态比较还是有明显优势。消费倾向变化有四个特点，一是便利消费，喜欢价格便宜、越便利越好的商品；二是便宜消费，喜欢质量好、越便宜越好的商品；三是探索消费，喜欢价格便宜、集中更多个人愿望的商品；四是优质消费，喜欢更符合个人意愿的高附加值商品，不看重价格。调查结果是，前两项趋减，后两项呈现增加，消费作为个性化文化追求的表征，今后必然体现为百货店的社会文化价值。

代表性的百货店中，三越的顾客层明显老年化，大体在50岁以上，而造就名牌著称的高岛屋顾客层也显示老年化，大体在45岁以上，伊势丹的定位则明显透出青春气息，大丸等百货店的定制服务客层也十分抢眼。

中国：中心城市人口爆炸趋势日趋紧张，特有的一体化机制，导致北京等大城市外来人口不断泛滥，商业居住区不断向远郊区扩展；20世纪70年代末出生的青年和“80后”独生子女消费群体走向市场，出现以下几种新消费群体：职场新人：21～25岁，消费观念新，乐于购物，以时尚品消费为主；小资情调：年龄不确定，文化较高，自我意识强，依赖网络程度深，敏感，品牌忠诚度低；时尚女性：25～29岁，高学历，高收入，讲究品位和舒适，追求奢侈品，追求个性化的消费形式；财富新贵：30多岁以上广大年龄层，在西方一般是40岁以上，较早进入高消费行列。同时，中产阶层崛起，代表过剩经济消费文化的社会团体消费以购物代币卡形式出现，某些百货店购物代币卡的销售占总销售额的30％以上，引发出买卖购物卡的黄牛党等许多新商业文化问题。

代表性百货店顾客价值定位不够清晰，跨度大，开发消费热点能力脆弱，在一定程度上导致购物卡贬值。

4、业态展望

日本：对21世纪百货店成长有以下分析展望：

一是新综合性百货店：把目标顾客层进行综合化，而不仅仅定位于高收入群体。这主要是为了避免目标顾客层逐步缩小，一旦时尚文化发生变化，难以规避。二是新复合型百货店：和其它业态联合，在店面做出各种独立的业态小店，例如家具店、家电连锁店、食品专卖店、娱乐中心等。例如高岛屋新宿店，馆内集中了很多其他业态的独立店铺，甚至有电影馆、美容减肥等店铺等。三是新型专业百货：重新定位顾客层，选择新的服务手段，把商品和服务紧密结合起来。例如伊势丹新宿分店。集中经营男士服装，营业额达到东京都内全部男装的25％。四是开辟成本小、参与式的小规模新市场，可以很好地适应新的时尚要求。小规模，就是比一般百货店规模小一些的百货店。五是IT为代表的网络销售发展缓慢，2006年有所起色，但是与其他行业对比，与美国的零售业对比，相差非常大，亟待强化。

概括起来，21世纪的百货店将走向联盟发展。销售的商品将变成物品加事务加服务；销售模式将变成店铺和生活以及人的高度结合；销售员工将成为提供解决生活问题的顾问；合作对方将变成各种合作联盟。

中国：目前中国百货业还没有中长期细致的分析：

百货店在自身探索中，基本分为高端和大众化两种，不过大家都不愿意承认自己是大众化百货店。一是走向大型购物中心开设购物中心中的相对独立的百货店。二是转向有超市特征的综合化商场。三是搞俱乐部式的会员店。四是郊区社区性百货店。五是跨地区的百货连锁店。六是国外百货业陆续进入中国开店，不断并购整合。七是以IT技术为代表的网络销售发展缓慢，百货店内部管理偏于传统经验，领导层受行政体制约束，互相制肘的低效率随处可见。百货店的网上商城多是宣传需要，没有实际交易量。

中国百货业目前的任务是：重视消费需求研究,丰富营销手段；重视人才培养，创新服务；重视品牌买手；提高标准化管理水平；坚持诚信经营。

从百货店的发展趋势看，在零售店中比重会减少，日本、美国在各零售业态企业总量上，百货店只占13％～14％，中国以后最多不会超过1/4，将保留下来100多家百货店。

三、百货店分等定级发展分析

零售企业的分等定级工作是商务部“品牌万里行”工作的重要组成部分，是实践品牌战略的具体体现。 

自改革开放以来，我国的零售业有了突飞猛进的发展，实现了历史性的跨跃，市场规模从小到大，现代流通方式从无到有，商品的市场化程度从低到高，市场主体从单一到多元，零售业在国民经济和社会发展中的作用日益突出。根据国家统计局的统计，截至2004年底，我国有限额以上零售企业54891家，从业人员105.6万人。预计到2010年，我国消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上。但是，在零售业快速发展的过程中仍然存在许多问题： 

一是盲目发展的倾向比较严重。由于《城市商业网点管理条例》尚未出台，不少零售企业的网点建设缺乏科学规划和选址，过度集中在市中心和老城区，经营业态雷同，恶性竞争不断加剧。 

二是零售企业行为亟待规范。近年来，部分零售企业利用贴近市场的优势，向供应商收取名目繁多的费用，以此作为主要的盈利模式。还有的占压和拖欠供应商的货款，零供关系日趋紧张。此外，一些零售企业为了吸引消费者大打价格战，影响了市场秩序，也损害了消费者利益。 

三是零售企业的品牌建设有待加强。经过十多年的发展，虽然我国零售业的管理水平有了较大进步，但从整体看，国内企业在店铺开发、商品管理、信息管理、物流配送等方面缺乏自主知识产权的技术，缺乏具有国际知名品牌的企业，缺乏国际竞争力。 

针对上述问题，商务部开展了零售企业分等定级工作，希望通过这项工作，在全行业中培育一批典型，促进零售企业提升服务水平、改善服务环境、加快品牌建设。同时，充分发挥商务主管部门引导零售业规范发展、提升全行业竞争力的作用，满足消费者多层次和多元化的消费需求。 

零售企业分等定级工作以“构建和谐商业、提升管理水平”为主题，坚持“以人为本，服务社会”为宗旨，总体思路是“政府主导、协同合作；分类指导、规范先行；以点带面、分步实施；过程公开、动态监管。” 

通过零售企业分等定级工作，培育一批代表中国现代零售业发展最高水平的零售店铺；带动一批具有较好经营管理水平的零售店铺；普及一批能够满足消费者需求的达标示范型的零售店铺，实现提升零售企业的服务水平、改善服务环境、促进诚信经营、培育自主品牌的目标。 

此外，在此项工作的基础上，将建立起较完善的零售业发展促进体系，适时发布零售业各业态发展情况、从业人员情况报告，逐步建立零售行业的景气指数或行业投资指南，引导现有零售企业健康发展和新的投资者有序进入，促进网点布局合理、业态结构多元、服务体系健全、经营设施完善、管理水平规范的零售业格局的形成，推动零售企业健康、有序地发展。 

根据零售业态国家标准，目前我国零售业已有17种业态，这17种业态在我国已经有不同程度的发展。其中，百货店是历史最为悠久、发育最为成熟的业态之一。 

百货店一般处在城市的繁华地带，是一个城市的窗口、名片，是城市繁华程度的标志，在消费者心目中有着高度的信赖感。改革开放以来，我国百货店业态在从传统百货业向现代百货业的过渡中，从硬件、软件、制度建设上，管理手段、管理水平上，都逐步形成了一套成熟的模式。因此，零售业分等定级工作选择从百货业态入手，符合当前零售业发展实际，其总结出的经验做法，对全面推开这项工作，更具有指导意义。

商场实行“金鼎、银鼎、铜鼎”全国零售企业分等级挂牌制度。去哪个商场购物最让人放心，消费者将更加一目了然。

百货商店分等定级工作将按照既分等又定级、先达标后分级的办法，首先根据《百货店达标规范》，从服务、环境、诚信、安全等多个方面，对百货商店最基本的经营服务规范进行评定，合格商店授予“达标示范店＂称号。然后再依照《百货店分级规范》，将达标商店分成“金鼎”、“银鼎”、“铜鼎”三个级别。而《百货店达标规范》、《百货店分级规范》两个文件已形成征求意见稿下发，近期将向社会公布。

如同酒店评星级一样，百货商场要想达标也不容易。百货店达标的门槛并不低。仅是《百货店达标规范》就多达４０条，如试衣间必须要有挂钩拖鞋、商场内必须有休息座椅、每层楼的卫生间数量应与经营面积相应等。这些项目的评定，有可能会在高峰期派工作人员前往“打探”。未达到要求，将视为不达标，不能参与“鼎级”评定。

四、连锁百货国产品牌的竞争

近几年，北京、上海和广州这些大城市的百货业发展很快，无论是大众百货店还是高档百货店都如雨后春笋一样涌现出来，扎堆开店给商业带来繁荣的同时，也给百货店自身带来了激烈竞争，一些商场由于经营能力不足，不得不“赔本赚吆喝”。与此同时，随着我国城市化的脚步加快，一些中小城市迅速发展，在城市面积、人口数量和人均收入上都大幅度提高，王府井百货、铜锣湾和百盛等国内外著名百货连锁集团已经把商战的主战场从大城市转向中小城市。  

大的百货集团不应该把目光仅仅盯在大城市上，因为中小城市的百货店之间的竞争不如大城市那么激烈，而且发展更有特色、更有潜力、更有余地，这会是百货业以后发展的方向之一。  

1、城市化让中小城市迅速壮大  

有人说一年不来北京就找不到路，因为城市变化太大，实际上这几年从大城市到小城市的城市化进程都上了快车道。以前北京地图只画到四环，如今都画到了六环；以前南充市靠嘉陵江边是一片荒地，如今那里的商品房价格直线上涨。  

大城市扩张起来往往并不引人注意，因为大城市本身面积和人口基数大，而南充在几年前还是一个夹在成都和重庆之间的川北小城，如今通了火车和高速公路，一跃成为“川北重镇”，从城市面积、城区人口、经济总量上都有大幅度提高。在南充市的市中心，几家老牌百货商场总是人潮滚滚，周边的几条街满是服装专卖店，生意一点不比商场差；几年前，南充的市中心曾经开了一家大型超市，生意火爆得不得了，后来是因为经营方的问题而关张；近两年，一些洋快餐在南充开了店，结果是“只要开门，就得排队”；一些进不了大城市商场的国产服装名牌在南充非常畅销，有的品牌甚至在市中心的几个百货商场都有销售。  

像南充这样的发展迅速但商业设施不足的城市还有很多，一些国内外大型百货集团早已把触角伸向了它们，比如王府井百货包头店自2002年开业以来经营业绩逐年增长，通过不断调整商品经营结构和精心培育市场，目前已成为包头市商业零售业中经营规模、企业美誉度和经营效益领先的百货商场。  

在国内百货企业看到这一商机的同时，一些国际零售巨头也雄心勃勃地在中国开始拓展中小城市的市场。“布局中小城市”的方针为百货业开辟了“第二战场”。  

各家公司将竞争的战场转向中小城市,百货业在中国市场的竞争会越来越激烈，无论是中国本土的商业零售企业还是已经登陆中国的外资商业零售企业，都明显地感受到了这种压力。尽管不少欧美知名零售企业已经进入中国，但它们大多经营大型超市，经营百货店的还不多。亚洲零售百货企业中，只有日本零售企业占据了中国百货业的一部分份额，并已形成一定规模。 

2、国产服装品牌小城发力  

在每年三月底于北京举行的国际服装服饰博览会上，数千国产服装品牌纷纷亮相，这些品牌中很多都是质量过硬、设计新颖和价格合理的国产名牌服装，可是在北京等大城市商场里只有白领和依文这类一流品牌的身影，那些二流的名牌服装只好把目光转向中小城市，结果经营得很好，不再考虑进入大城市的商场了。  

近几年，我国服装企业开始走上品牌化的道路，越来越多的服装品牌企业迅速壮大，铺天盖地的电视广告让这些品牌迅速为人们所知。同时，普通消费者的品牌意识也逐渐增强，对服装品牌进行挑选和分类，并且开始认可国产服装品牌。  

在一些中小城市，一些物美价廉的服装品牌虽然进不了大城市的大商场，但是他们依靠符合当地消费趋势的设计和价位，争取到了很多本地顾客和周边的农村客源。由于现在的假期比过去多了，除了有双休日，还有春节、“五一”和“十一”长假，很多中小城市由于商业设施落后于消费者的需求，一些经济状况较好的消费者会去周边大城市购物，而一些中小城市附近的乡镇与农村消费者则给中小城市的商场带来了更多的消费。  

同时，当一个国产品牌被某个地区顾客认可以后，这个品牌往往能获得一个爆发式的发展。这个爆发式增长的过程往往先是一步增大，同时广告也增加，让品牌的产品销量和品牌形象都得到提升，产生良性循环。比如国内某个休闲装品牌在北京并不是很出名，但在四川的一些城市被学生消费者追逐不已，他们认为这个牌子的衣服就是好看。  

3、连锁百货将成领军力量  

有专家指出，一些国内外大型连锁百货集团将成为百货业在中小城市竞争的领军力量，王府井百货在国内各个中等城市的成功开业就是一个很好的例子。  

在目前大城市百货店走“精品百货”、“时尚百货”和“高端百货”路线的同时，面向中端消费水平的“大众百货”在中小城市则大受欢迎。有业内专家认为，假如有购物环境和服务更好的现代化大众百货店出现在更多的中小城市，并保持适合当地消费特色的定位，那么这个百货店将会有丰厚的利润。比如百盛在昆明开的两家百货店，其装修保持了百盛一贯的白色风格，让人感觉很现代，商品设置更符合当地气候与人们的审美习惯，店内有国际名牌，也有中档畅销品牌，让各个消费层的顾客都能有收获。  

连锁百货店已经成为百货业里一种普遍而重要的力量，在开发模式、管理方法、资金运营、物流配送、商品陈列和消费者研究方面都有优势。这些大的连锁百货集团首先经过对目标城市缜密的市场调研以后，确定开店地段、消费定位和产品结构等，然后快速建设、快速开业，在招商方面，一些连锁百货店还是以成熟品牌为主，并没有能给当地的地区性名牌太多进场机会。  

一些中小城市的百货店还是在市场调研和商品调整上做得不够。有的商场就是为了快速开业而没有把这些调研工作做到家，没有充分考虑当地消费者的消费习惯和消费能力，也没有及时根据销售情况和市场变化及时调整商品结构和品牌结构。不过，由于一些中小城市的消费需求旺盛，商场一些不“十分好”的做法依然获得了“十分好”的回报，但随着中小城市的百货业竞争的展开，这些服务和经营上的瑕疵应该得到改善。

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