中国连锁经营发展分析

第一节 中国连锁经营发展概况

一、连锁经营的定义

所谓连锁，是指一个商业集团以同样的方式、同样的价格，在多处同样命名（店铺的装修甚至商品的陈列也都差不多）的店铺里，出售某一种（或某一类、某一品牌）商品，或提供某种服务，这些同时经营的店铺就被称为连锁店，这种经营模式则被称之为连锁经营。

连锁经营不仅是一种经营形式的改变，而且是商业制度的创新，是流通产业结构的重大调整。连锁经营的出现是零售革命的必然与结果，业已成为现代流通产业的基本组织方式，甚至改变了城镇居民的现代生活方式。

连锁的含义可分为经济学上的定义和统计学上的定义。就经济学的意义而言，连锁是在统一所在权或在统一战略决策下的，批零一体化的多店铺体系。美国《最新企业管理大辞典》把连锁商店定义为由一个或两个以上所有权和管理权集中的零售机构所组成的，通常是大规模的零售商店。美国贸易法规规定：连锁商店是至少有在一家总店控制下的10家以上的经营相同业务的分店。按我们的理解，连锁经营有4个鲜明特征：一是经营理念的统一；二是经营管理的统一；三是企业识别系统及经营商标的统一；四是商品和服务的统一。

连锁经营作为一种里程碑式的交易模式，是核心竞争力和规模效益在连锁成员间的合作与共生，随之伴随的是市场制度上的演变，使连锁组织内的利益集团之间的关系发生结构性的变化，分工更明确，合作更密切，形成了连锁成员利益关系的良性互动，从而达致双赢。

二、连锁经营的发展

1859年第一家颇具规模的连锁商店是由乔治.F.吉尔曼和乔治.亨廷顿.哈特福特在纽约创办。

1865年，美国胜家缝纫机公司， 首创连锁经营式分销网络，从此雄霸美国市场。

20世纪50年代，麦当劳、肯德基引入连锁经营体系，公司得到迅速发展同时完善连锁经营业态。

20世纪60-70年代，连锁经营以其特有的生命力，冲破贸易保护主义的篱笆，从美国向世界各地蔓延。

1963年，日本成立了第一家连锁经营性质的连锁店——“不二家”西式糕点咖啡店，开始抛弃传统的直营式连锁经营业态。

70年代以后，日本的连锁经营以零售业和饮食业为中心迅速发展起来，并形成了自己的连锁经营体系。

从80年代，全球连锁经营飞速发展，美国几乎每6.5分钟就有一家连锁店开业；马来西亚、新加坡连锁经营已上升为这些国家的国策。

连锁经营的基础理论 连锁经营最早出现在美国，第一家颇具规模的连锁商店市1859年乔治.F.吉尔曼和乔治.亨廷顿.哈特福特在纽约创办的大美国茶叶公司，在六年时间内，该公司发展了26家正规店，全部经销茶叶。在1869年更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，到1880年时已经发展到100多家分店的规模了。在同一时期的另一家通过连锁经营取得成功的公司是“胜家缝纫机公司”，它于1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式进行产品销售，收到很好的效果，迅速打开产品销路，成为该行业的领导者。经过一百多年的发展，这一经营形式在世界各地得到迅速推广，尤其是日本的连锁店的发展速度更为惊人，以7-Eleven为例，1974年5月，日本的7—Eleven第一家本土便利商店在东京都江东区开张，到2003年时，7-Eleven的本土商店的总店数达到10000家，2005年5月，它在广东省开出中国内地的第200家店。

在台湾，连锁业萌芽于1956年，当时较有名的连锁店有生生皮鞋、天仁茗茶、郭元益饼铺、宝岛钟表公司等。这些连锁体系大多为以拓展直营店为主且成长速度较为缓慢，直到1961 年的正章洗染店才以直营店与特许加盟并行的方式，以惊人的速度，在短短的两年内成立了一百多家连锁店，此为台湾连锁业加盟的开始。在1970年统一企业引进美国南方公司的（Seven-Eleven）连锁便利商店经营技术，台湾逐渐进入第一波的渠道革命。

当连锁式经营在欧美一些发达国家逐渐流行的时候，香港于60年代业开始出现了这种经营手法。时间上和日本差不多，在东南亚地区属于最先起步的了。东江菜馆是香港饮食业尝试连锁经营的第一家企业。在商品零售方面，超级市场是最早采用连锁经营的。到了70年代，随着香港经济的起飞，连锁经营迅速发展起来，除了饮食业和超级市场之外，其他的服务性行业及商品零售业也越来越多的采用连锁经营。

在中国，1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔•卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1986年，天津立达集团公司创办了天津利达国际商场并在国内率先组建连锁店拉开了我国本土连锁经营的序幕。1987年，木兰集团旗下的“沈阳木兰家电连锁”可能是国内最早的家电连锁销售的企业，在九十年代初，该集团最鼎盛时期，木兰集团在国内开了二百多家家电连锁商店。1987年，“肯德基”首家连锁店落户中华，1990年“麦当劳”连锁店也开始在我国遍地开花。同年，东莞市糖酒集团美佳超市在虎门开设了第一家“美佳食品连锁店”，两年内连锁店增加到18家，销售额突破7000万元，一时声名雀起。美佳凭借其连锁经营，统一规范管理，确立了在东莞乃至全国连锁业的整体优势地位。1991年5月上海联华超市商业公司成立，成为上海连锁超市的“领头羊”。1992年9月上海华联超市公司相继成立，第二年门店数就达到11家。到1993年底全市开设了300个超市门店和自选商场。

连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛，尤其以食品、零售、餐饮业等行业为代表性，如上海“荣华鸡”，河南的“红高粱”、“亚细亚”、“华联”、“联华”等等众多的连锁企业，一轮又一轮地不断将连锁经营推送到各个领域。

从国外到国内，连锁经营已经不再局限于快餐业、家电业、汽车业或是商品零售业，它不仅涉足了服务业的大多数行业，它的行业区分性很大。这种连锁的观念，正如风行草偃般地，深深影响到许多其他种类的产品或是服务业。

2001－2005年，是中国连锁业发展最快的几年。其中前四年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达51%，年销售增长率达38%。连锁业快速发展的几年，也是政府管理部门探索连锁行业管理、连锁企业深入思考和实践发展模式的几年。

2005年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%，扣除价格上涨因素，实际增长12.0%。分城乡看，城市消费品零售额45095亿元，增长13.6%；县及县以下消费品零售额22082亿元，增长11.5%。分行业看，批发零售业零售额56589亿元，增长12.6%；餐饮业零售额8887亿元，增长17.7%；其他行业零售额1701亿元，增长0.4%。

2006年1至11月，全国社会消费品零售总额达到68911亿元，同比增长13.6％，是1997年以来的最快水平。2006年我国社会消费品零售总额实现十年最大增幅。

2006年上半年我国连锁企业继续呈现良好的发展势头。全国前30家连锁企业2006年上半年销售额达2751亿元（其中，直营店的销售额为2363.4亿元，占销售总额的86.1%），比2005年同期增长25%；店铺总数为15563个，比 2005年同期增长17.1%。百联集团有限公司（商业连锁部分）以383.7亿元销售额、6451家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比2005 年同期增长5.2%和9.4%。国美电器有限公司、苏宁电器集团、大商集团股份有限公司、家乐福（中国）管理咨询服务有限公司分别以303亿元、289亿元、173元亿元和119亿元的业绩排名第二至五位。

连锁经营进入中国还不到10年的时间，真正发展起来也是近两年的事。随国际大企业闯入中国市场，这种经营方式猛烈地冲击着传统的流通体系。连锁经营在中国火爆起来，连锁经营已遍布整个第三产业的几乎所有行业，特别是被广泛地应用于服务业领域。连锁经营正迅速成为中国最具获利能力的投资方式和创业途径。中国发展连锁经营的时机正在成熟，中国是世界上最大、最富有潜力的连锁经营市场。

西方连锁商店的兴起

三、连锁经营的优势

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈fl!的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已经起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力

连锁经营的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面：

1、连锁经营的理论优势

1）优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素：统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利丁资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约厂费用，又提高}一作效率和效益

2）提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，打‘大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势

3）强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对丁树立与强化企业形象极其有利连锁经营企业的}一作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础

4）提高竞争实力连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上；同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力

5）降低经营费用连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省厂}一资成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个白一分点

6）引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，商圈很）’一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况

7）增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等丁增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大厂社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加厂就业机会

8）保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员}一进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向丁专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞；服务人员的素质日益提高；电子信息技术的应用使得}_作效率大大提高；明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买；商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益

2、连锁经营的物流管理优势

1）连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加}_、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动

2）连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平

3）连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益

4）连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受汀货、预先备货、分拣加}_、配货装货、准时送货通货等一系列服务}_作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务

因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙努力发展连锁经营，其意义不仅仅在丁发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备}一作入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、技术、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行。

四、连锁经营的认识

按照国际通行的划分方法，连锁经营分为直营连锁、特许经营、自由连锁三大类。直销商在配合公司开店时，先要认清是属于连锁经营的哪一类。

直营连锁（regular chain）是指连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营。总部对各店铺实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一经营。直营连锁作为大资本动作，利用连锁组织集中管理、分散销售的特点，充分发挥了规模效应。

特许经营（franchise chain）是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。

自由连锁（voluntary chain）也称自愿连锁。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部订立有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。

纵观中国直销市场，站在经销商的角度，从经销商的经营权与专卖店对他们所起的作用分析，现有店铺可概括为三大商业模式：以安利为代表的“纯人网”模式，安利公司的专卖店均为公司投资开设。安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利；装饰风格统一，店内环境优雅整洁。迄今为止，安利（中国）用于店铺建设的资金累计达4.2亿元人民币，在全国31个省、市、自治区开设了150多家店铺，形成了一个颇具规模的全国性服务网络。安利公司自设专卖店的模式，对于经销商来讲，他们在公司专卖店的光环下，只需要纯粹地发展人脉网络。以雅芳为代表的“纯店网”模式，1990年，雅芳以传销的身份进入中国。1998年，中国政府打击非法传销，雅芳作为首批被允许继续在中国经营的直销企业，它却另辟蹊径，转型经营“店铺+无推销员”的模式，从此几乎让人忘记了她是中国直销界的企业。雅芳的店铺有四类：概念店、模范店、旗舰店和一般的加盟专卖店。概念店是雅芳直营的，现在全国有8家。概念店有一两百平方米，其作用主要是做形象，选址都在人流量最大的商业旺地，像广州的概念店就设在北京路、淘金路和农林下路。上海选在南京路、四川路，北京选在王府井、东单。以仙妮蕾德、天狮为代表的“店网+人网”的模式。在产品销售及服务过程中，仙妮蕾德的经销商几乎是店网和人网都在同时推进，双重渠道并行的制度有其独特的价值。围绕这样的三种商业模式，中国式的直销经营就有了一个可以参照的基础，也有了可以发展的比较，中国的很多的经销商也在在这样的基础上进行必要的价值创新。连锁经营的三大原理

作为直销商加盟专卖店，与传统行业相比有着很多不同：直销商一般是先从事一段时间的直销后才开店，对所属公司和业务的开展有着较深入的了解，相对而言，投资风险要小些；而专卖店的运作主要靠团队的力量，有上级老师指导工作，团队伙伴维系销售业绩；另外，专卖店的功能也相对较多，包括了展示产品、人员交流、培训基地、产品销售等等。

对于开店经营的直销商来说，深入认识到发展连锁经营的价值，以及理解连锁经营的本质，才能在具体的经营实践中有效实施连锁经营，把连锁经营作为组织发展的重要策略，对销售产生巨大的推动力。

在大量的经营实践中，提炼出了反映连锁经营的三个重要性的规律，称为连锁经营的三条原理。

1、连锁经营是一种经营模式。这是连锁经营最基础的思想，也是关键的一条。成熟的商业模式是所有问题的中心，是复制思想在经营层面的应用，可以迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。另外，要上升到生产的高度来谈连锁，不能只局限于商业、服务领域。商业服务领域的门店可以进行不断地复制，生产领域的生产车间也可以进行大批量的复制，实际上生产领域的复制还先于商业、服务领域的复制。这些都属于连锁经营的范畴，只不过我们谈论的更多的是商业连锁而已。看到可口可乐分装厂的全球膨胀，发现沃尔玛全球门店的迅速拷贝，看到麦当劳公司服务体系的全球扩张，这无疑告诉我们这就是复制，就是连锁经营的秘密。

2、连锁经营是一种管理标准，复制的前提就是要有标准，规范的管理标准。给连锁经营带来了一定的困难，形成管理标准的核心是流程的设计与规范。没有标准化的操作流程规则和基于细节的管理化规范将给更大范围的投资扩展带来巨大的制约。开专卖店，不管是传统模式，还是直销模式，经销商都必须把握好进销存的管理。直销行业更是人情化的买卖，因为很多经销商的第一批客户都是自己的亲朋好友，直销行业又提倡“推崇老师”的感恩文化，在情感的牵扯下，很容易造成盲目相信与跟从，而且是如果生意不成，倒反目成仇的情况。我一个朋友开专卖店失败了，其所付出的代价是因为自身管理能力欠缺，也是盲目相信别人的结果。由此而来，经销商要开专卖店，一定要加强专卖店管理方面的学习，要对标准性的管理要有高度的认识，中国人在经营上从来是不缺乏眼光的，但在事业的发展上，很多人输在管理上，没有标准性的店面管理就很难开出更多的店，虽然这是个常识，但由于我们的忽视，就造成了相关的问题。参加公司和团队领导人的培训，向团队里成功的人学习。另外，俗话说“生意场上无朋友”，在买卖的过程中，一定要看清时势，多动脑筋，千万不可盲目听信他言。

3、连锁经营是一种企业组织形式，连锁经营的组织形式主要体现在以产权为中心的机制运营，这里面有多种的产权形式，如：（1）分公司形式，企业有完全的控制权，属于直营模式；（2）合作公司的形式，以分散的股份作为连锁经营的形式；（3）加盟商形式，加盟者拥有完全的产权，企业只是在品牌、供货等方面和加盟者合作。这实际上与我们企业组织结构中的分公司、办事处、事业部有异曲同工之妙。在具体的直销式的连锁经营业务中，经营者要注意开店就是自己投资，要对自己的决定负责，连锁作为一种有竞争力的组织形式，对经营者来说是个两面箭，因此要求我们要系统思考。

用流程来实现标准化，用标准化来实现可复制性是连锁策略的核心思想，以这三大体系为支撑，在这样的认识基础之上，中国的很多直销形式的企业也把连锁作为其战略的一个发展方向，从而形成了中国式的直销模式，日晖（中国）执行总裁尹联认为：“未来日晖（中国）的业绩中，单层次人员直销可能只能占到20%，而80%的业绩要靠店铺销售来完成……2006年将增资2亿元，开设1，000家店铺。”而店铺营销的基本思想就是在成熟的商业模式的基础之上，加上一套成熟的管理标准的系统竞争能力，任何希望在店铺经营上找到竞争策略的公司就必须在深刻的领会这三条最重要的连锁经营的原理上下功夫。

五、连锁经营的经营形态

从成员店的分布地区划分，连锁商店有地区性连锁、全国性连锁和国际性连锁3种类型。地区性连锁即总部及所有成员店集中于同一城市或地区；若所有成员店分布于全国各地则为全国性连锁；成员店的发展已跨国界分布，称为国际性连锁。根据总部所所在地区划分，连锁商店可分为地方连锁和中央连锁。地方连锁是指连锁商店总部位于地方城市；中央连锁是指连锁商店总部位于全国政治、经济、文化中心——首都，而成员店遍布全国乃至国外。按照经营形式划分，连锁经营可以分为正规连锁、合同连锁和自由连锁3种；这主要是从所有权和经营权的集中程度来划分的，是连锁商店最基本的分类方式。

1、正规连锁（Regular Chain）

规连锁也称一般连锁、联号商店、直营连锁。这是大型垄断商业资本通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。日本通产省给正规连锁商店下的定义是：本质上是处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并在同一经营资本及同一总部集权性管理机构统一领导下进行共同经营活动（由两个以上单位店铺组成）的零售企业集团。美国规定连锁商店必须有11个以上分店，英国规定要有10个以上分店。

正规连锁商店主要特点是所有权和经营权集中统一。其所有权和经营权的集中统一表现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单一个人所有；由总部或总店集中领导、统一管理，如人事、采购、计划、广告、会计和经营方针都集中统一；实行统一核算制度；各成员商店经理是雇员而不是所有者；各分店实行标准化经营管理。外观相仿、品种相同、陈列一致。

正规连锁商店的上层组织形式有两种：一种是由母公司直接管理，不另设总部；另一种是设立总部，由总部管理连锁商店。大型正规连锁商店的组织体系，一般分为3个层次：上层是公司总部负责整体事业的组织系统；中层是负责若干个分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是销售分店或成员店。

这样的组织形式具有统一资本、集中管理、分散销售的特点，同时给正规连锁商店的发展带来了两个方面的影响。其积极影响表现在：可以统一调动资金，统一经营战略，统一开发和运用整体性事业；作为同一大型商业资本所有者拥有雄厚的实力，有利于同金融界、生产部门打交道；在人才培养使用、新技术产品开发推广、信息和管理现代化方面，易于发挥整体优势；众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。其不利影响表现在：成员店自主权小，利益关系不紧密，积极性、创作性和主动性受到限制；需要拥有一定规模的自有资本，发展速度受到限制；大规模的正规连锁商店管理系统庞杂，容易产生官僚化经营，使企业的交易成本大大提高。正规连锁是美国连锁商店的基本形式。到1979年，连锁商店的销售额已占零售总数的33.5%。分行业看，百货商店中连锁形式占94.2%，杂货店中连锁形式占79.9%，而食品杂货店中连锁形式占57%。也就是说，正规连锁主要集中于百货业、食品杂货业和妇女服装业。在欧洲，正规连锁商店又称为多店铺商店或多支店商店（Mulfiple Shop Organization）。1980年连锁商店的市场占有率，最高的是英国为20.8%，其次是瑞士为11%，荷兰为8.5%，法国为6.2%，德国为 6%，这种情况说明它在市场上有一定影响。在日本，由于这种形式一开始就被运用到超级市场，随着超级市场的发展而普及到各种商品零售领域并未形成独立的零售企业形态。

2、特许连锁（Franchise Chain）

特许连锁又称加盟连锁和契约联合店。如果大型商业资本打算在节省资本投入的情况下达到扩张，实现商品价值的目的，特许连锁就是实现这一目标的最佳形式。美国商务部对特许连锁的定义是：主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域），以营业合同的形式授予加盟店在规定区域进行统销权和经营，加盟店则需交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。

特许连锁是大生产企业或批发企业以向中小企业有偿提供经营垄断权和经营技术为纽带。如出售或转让商标、专利产品字号和特有的经营管理技术等，纵向联合组成的联合体企业，具有一定的强制性和技术系统特色，属于一种独特的知识产权形态。它首先在汽车、农机具、家具等销售技术要求较高的商品领域和饮食业中发展。无论是日本还是美国，厂家主导型特许连锁商店都占有很大比重。日本有学者认为：与其说它（特许连锁）是商业的一种组织化形态，倒不如说是厂家实行系列经营政策的手段更合适。

特许连锁的最大特点是：有一个盟主，成员店在财产和法律上是独立的，在经营管理上自主权较小，一切要按盟主规定的条件办，双方以特许合同为连锁关系的纽带基础。

特许连锁的盟主，称特许权所有方，加盟店称特许权接受方。特许权所有方一般为大型生产企业、零售企业和批发企业，尤以大型生产企业居多。特许权所有方企业总部，即为特许连锁店总部，它除向加盟店据合同提供有关特许权力外，还负责审查加盟店资格（审查时间有时长达一年多），选择批准加盟店，制定经营方针计划，实行统一管理，包括统一进货、统一资金管理、统一结帐、统一业务指导、统一培训、统一促销等。加盟店则要按规定实行统一标志、统一店堂设计、商品陈列、执行统一规定的管理经营方式，甚至统一着装。美国的加盟店要承担以下义务：（1）维修房屋；（2）统一经营时间；（3）使用标准会议制度；（4）负担必要保险金；（5）向特许权所有者申请批准登广告；（6）遵守人事规定；（7）利用指定的供应商；（8）随时接受检查；（9）接受地域限制；（10）接受配额条款；（11）服从价格政策；（12）适当的付款。付款项目包括：特许经销费、年度特许费（按销售百分比提取），租赁费、开办培训费、场所评价费等。特许连锁在美国有悠久的历史。1865年由米歇尔创立，1900年被汽车厂商和石油联合企业正式采用，1950年后进入了兴盛时期。与此同时，日本也正式引入，1960年后，以饮食业为中心，特许连锁商店在许多商品经营领域迅速成长。

3、自由连锁（Voluntary Chain）

如果觉得正规连锁和特许连锁有过多的约束，会影响连锁商店的经营活力的话，自由连锁是个不错的选择。自由连锁也称志愿连锁、志同连锁和任意连锁店集团等。美国商务部对自由连锁商店的定义是：由批发企业组织的独立连锁集团，即所谓批发企业主导型任意连锁集团。成员零售店铺经营的商品，全都或大部分从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供规定的服务，日本经济界对自由连锁商店的表述是：所谓自由连锁商店，是许多零售企业自己组织起来的。在保持各自经营独立性的前提下，联合一个或几个批发企业，并以此为主导建立强有力的总部组织，在总部的指导和统制下，实行共同经营，通过大量集中采购，统一经销，获取低成本、合理化经营的利益，不断提高流通效率的零售商业组织。

自由连锁的最大特点：成员店的所有权、经营权和核算权都是独立的。成员企业在保持自己的独立性的前提下，通过协商自愿联合起来，共同合作，统一进货，统一管理，联合行动。

在实践中，自由连锁店，在欧美以批发企业为主导。有的是一个批发企业，有的是两个或几个批发企业。有的以中心批发企业代行总部职能，不另设总部；有的另设总部负责统一管理；有的是依托原有批发企业组织起来；也有的是一批独立零售店（日本规定30家以上）自己组织起来，共同投资新设立一个批发公司兼总部，由参加成员为股东组成董事会，共同执行业务，总部是服务性质的，不以盈利为目的（也有总部与批发公司是分离的）。在日本除了批发企业主导型以外，还有大型零售企业主导型，总部设在核心企业。

美国自由连锁商店总部的职能大致有12项：（1）确定组织大规模销售计划；（2）共同进货；（3）联合开展广告等促销活动；（4）业务指导，包括店堂装修、陈列等；（5）组织物流；（6）教育培训；（7）信息利用；（8）资金融通；（9）开发店铺；（10）财务管理；（11）劳保福利；（12）帮助劳务管理等。在日本，自由连锁商店总部（集团本部）必须具有执行下列职能的能力：（1）组织职能，即本部必须能够及时协调成员关系，重组集团组织，使之适应经营需要；（2）计划职能，即本部负有编制集团的长期发展战略计划、中短期营运计划、资金调集及分配计划、投资计划、人员培训计划和零售经营计划等的责任；（3）调控指导职能，即按计划要求，对成员企业的经营活动和行为进行指导、扶持或限制以及协调集团长期利益关系同成员企业短期利益，成员企业同主导企业利益关系的职能；（4）商品供应职能，包括决定集中进货的商品数量、进货对象和渠道选择的职能以及为成员企业配送、保管商品的职能。

自由连锁形式的优点是：成员店利益直接，自主权大，有利于调动成员店积极性和创造性。管理民主，又有统一集中经营货动带来的整体优势和效益，无须大量投资即可深入消费腹地。其缺点表现为统一性差，决策迟缓，组织不稳定，受地域限制较大。

第二节 连锁经营在各行业的发展分析

一、汽车后连锁经营市场分析

所谓汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。也就是说，汽车从售出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后继需要和服务而产生的一系列交易活动的总称。这是近年来比较权威的解释。笔者认为从发展角度看，这样解释是不全面的。举例来说，汽保行业、汽车IT行业在汽车销售之前就必须到位。当汽车4S经销商还没有进行汽车销售时就要将汽车维修厂建好，相应的汽保设备、电脑及软件都要安装到位，并经过汽车生产厂家的验收才可以进行新车的销售。从这个角度来讲，汽车后市场的很多项目及内容在新车销售之前就已经开始运作或必须运作完成。另外，随着汽车文化产业的发展，汽车后市场服务的对象有很多是不曾拥有汽车的广大群众或目标客户。而且汽车后市场的服务将有一部分是不发生交易就可以完成的。同时，这些服务也是不以赢利为目的的。所以笔者认为，准确的汽车后市场解释（定义）应是：在汽车销售前后，一切围绕汽车、汽车使用者以及相应的社会公民所产生的服务行为总称为汽车后市场。

20世纪30年代初，汽车美容、养护业在英美等发达国家开始起步，汽车后市场的雏形开始形成。第二次世界大战后，经济的复苏使汽车工业飞速发展。同时，也使汽车美容、养护业日益壮大，汽车已经不再采用“大拆大卸”的维修方式，而是采用以维护为主，视情维修的方式，推行免拆维护。汽车后市场逐渐走向成熟。

汽车美容、养护业在我国兴起于20世纪90年代。随着轿车拥有量特别是私家车拥有量的增加，汽车美容、养护业开始被有车族所熟知，“七分养，三分修”，以养代修的爱车新理念逐步被广大有车族所接受。发展至今，我国的汽车后市场已初具规模，从业人员达240万人，年维修产值300亿元。但与英美等发达国家相比，我国的汽车后市场总体水平依然落后，停留在汽车后市场的初级阶段。2002年以来，伴随着我国汽车工业的发展、相关政策的调整与完善，以及汽车保有量的迅速增加，汽车后市场发展迅猛，市场前景十分看好。但是，随着国内汽车后市场的成熟，国外汽车后市场的行业巨头也都纷纷进入中国，美国“胜牌”、日本“黄帽子”等国际大品牌都已相继举旗进入，其他的一些国际大品牌也在跃跃欲试。相信不久，我国的汽车后市场竞争将更为激烈。

1、汽车后市场的分类

汽车后市场最早的分类是以汽车整车销售的前、后顺序进行分类的。一是汽保行业；二是汽车维修及配件行业；三是汽车精品、用品、美容、快修及改装行业；四是二手车及汽车租赁行业。进入21世纪，我国的汽车行业发展之快是任何发达国家都无法比拟的，在短短的十几年里走过了西方发达国家汽车市场上百年的历程。中国的汽车后市场也随之飞速发展。笔者有着在汽车行业多年的从业经历，经过对中国汽车后市场多年的考察、调研，以及对汽车售前、售后各种行业的细分，认为中国现在的汽车后市场大体上可分为七大行业：汽保行业；汽车金融行业；汽车IT行业；汽车精品、用品、美容、快修及改装行业又称汽车养护行业；汽车维修及配件行业；汽车文化及汽车运动行业；二手车及汽车租赁行业。

自从汽车进入家庭的那一天起，就已经决定人们生活的方方面面都将随之发生变化。当“汽车生活”成为家庭生舌的主要部分时，又带动了一批与汽车行业本无关联的行业向汽车行业的渗透。比如说：现在的汽车救援还没有形成一个行业，一个汽修厂养一、二台救援车就能够保证需求，但到了2010年中国的汽车保有量将达到6000万辆以上，到那时汽车救援就满足不了市场的需求，相应的更具专业化的汽车救援行业会随之诞生。

2、中国汽车后市场发展进入快车道

1）汽车后市场有巨大发展空间

在国外成熟的汽车市场销售额中，配件占39%，制造商占21%，零售占7%，服务占33%。现在国内汽车市场销售额中配件占37%，制造商占43%，零售占8%，服务占12%。数据显示目前国内汽车销售额中制造的比重偏大，服务的比重过小。整车与配件销售已与国际接轨，而汽车服务市场还有很大的上升空间。我国的汽车产业年增幅超过20%，而且这一增长趋势还在逐年加快和增大。汽车产业的强势增长，为汽车后市场带来了巨大的发展空间。

2）中国将成为世界上最大的汽车消费市场

进入21世纪，随着中国加入WTO和人民生活水平的不断提高，汽车需求量和保有量出现了快速增长的趋势。据专家计算2004-2010年中国汽车保有量将以16%-20%的速度增长，到2010年我国汽车保有量将在6650-8431万辆之间。可以推算2010年汽车的年需求量将达到1300-1900万辆之间。因此，中国有望在21世纪前10年成为世界上最具成长性的汽车消费市场。汽车在中国日益发展成为一种大众消费品，将直接推动中国的汽车后市场发展。

3）汽车将成为人们的第三生活空间

随着中国汽车市场的蓬勃发展，中国人的消费热情将全面升级，与之相伴的必然是汽车个性化需求。汽车将成为人们生活品位的重要组成部分，也即继家庭、公司之后成为人们最重要的第三生活空间即“流动的家”。

4）一种新的消费潮流正在兴起

在国外“三分修、七分养”的观念已成为一种实实在在的消费行为，相信不久的将来，也会成为国内的消费潮流。汽车消费的总体趋势告诉我们，新兴的汽车后市场消费潮流传播速度远远高于其他的消费形式，中国的汽车后市场具有巨大的发展潜力和诱人的市场前景。

5）市场需求远大于供给

目前中国的汽车保有量已达1600万辆，汽车市场的产值规模现已高达数千亿元人民币。但汽车用品、精品及美容、养护的介入程度不足20%。从而可见中国汽车后市场的广阔性及需求之旺是不言而喻的。

6）汽车维修的产业格局发生变化

中国的汽车保有量快速增长，但大型的汽修企业及3S、4S店原本期望的生意兴隆局面却并没有出现。这是由于汽车维修产业格局发生了变化，需要更专业化的细分，维修业现已分成三大阵营：一是“四位一体”即4S店阵营。其特点是投资规模大，服务专业完善，但数量少、覆盖率有限，成本过高，是主流车型厂商的首选。二是“全国连锁经营”阵营。由强势品牌发起，众多中小企业加盟，是未来产业发展的主流。三是“独立品牌”阵营。作为一种重要的补充形式，将在部分地区长期存在。其特点是服务内容单一，但非常专业。多为国际巨头及知名品牌自设。

3、中国汽车后市场养护业连锁经营分析

我国的汽车连锁服务还处于成长初期。众多品牌基本处于尝试阶段，没有行会自律、缺乏归口管理，市场呈自发、松散、盲目发展的状态，网络建设的规范化程度、稳定性也不高，连锁总部的管理、控制、支持、服务能力不强，非常成功且具备真正连锁经营意义的全国性领导品牌还没有成长起来。时至今日没有一家企业能在汽车后市场行业中取得绝对的优势。所以，近期内还会处于群雄混战各种小资本一统天下的局面。但一些比较有规模和实力的国内外大公司已经开始或将要进入这一市场。那么怎样做才能成为中国汽车后市场连锁经营的“航母”。笔者认为要在以下几个方面多下功夫：

第一，定位要明确、思路要清晰。市场定位一定要准确，要冷静分析自身的优势与劣势、机会与威胁。要有清晰的发展思路和成熟的战略、战术。

第二，经营方式要灵活。走特色经营之路，也就是差异化经营战略。要学会并保持不断创新，在经营上要同竞争者形成明显的差异，而这种差异正好是顾客所需要的。要学会在满足网络单元用户需求的同时，怎样更好地去满足最终用户的需求。

第三，建立完善的信息管理系统。包括新产品信息、技术信息、竞争对手信息、顾客信息、市场信息等。并对所收集到的信息进行及时的分析、处理与沟通。

第四，建立完善的内部管理制度及各项工作的工作流程。强化现场管理的重要性并严格执行完整的内部管理制度是企业发展的基础；健全科学的工作流程是企业工作正常运行的前提；严格的现场管理是企业工作标准的体现。

第五，加大培训力度。目前大部分全国连锁性企业都只注重网络的开发，而不注重自身及网络单元用户中相关技术人员的培训。这就造成了严重的网络覆灭性。好不容易开发了100个网络单元，但由于技术支持跟不上，不到半年就关门了一半。这是中国企业最容易犯的毛病。“谈时海阔天空、做时无有内功”，全是花架子。

第六，要学会品牌化经营。真正的品牌是实实在在的，是“看得见、摸得着”的，而不是只做表面文章，宣传出来的品牌是靠不住的。要多做有助于品牌成长的实事。让网络单元用户说好、让消费者说好，品牌也就自然出来了。

第七，切实做到从“卖产品”向卖“服务”转型。21世纪的市场是一个全面服务化的市场。由于产品的同质化日趋明显，所以企业的差异化经营只能从服务中才能做出。要充分认识到产品能创造价值与利润，服务能创造更高的价值与更大的利润。

第八，学会从小事做起，脚踏实地地做事情。目前在国内开办汽车后市场连锁企业，还不太适合开办大型的精品、美容、养护中心。其原因为以下几点：一是汽车美容、养护行业是一个利润平均型的行业，刚起步的企业不太容易做到大而全；二是汽车美容、养护行业是一个多品种作业的行业，要想在短时期内做到多方资源的整合是很难的。只有找出自己企业的经营特点及长处，扎扎实实地做，才能一点一点地做大、做强。

第九，要培养消费者“以养代修”的观念。中国人没有养成养护车辆的习惯，很多车主都是等车辆出了问题才想起修理。因此汽车美容、养护行业市场还并未真正的大面积启动，所以要尽可能地使用一切营销手段向消费者传播“以养代修”的观念，让越来越多的消费者认同并接受这一服务。

4、中国汽车后市场养护业连锁经营优势与劣势

1）优势

老百姓收入的提高、车价的进一步下降、国家政策的调整、车辆使用环境的进一步改善，汽车大量进入家庭，汽车消费将继续保持高速增长；此行业现在还属于新兴行业，投入少，见效快，收益多；此行业利润空间大，如果稍微经营得力的话就不至于赔钱，美国的汽车后市场利润为27%，中国的汽车后市场利润为40%；消费者对车辆的个性化需求越来越强烈，市场需求急剧增加，东南沿海经济发达地区已经开始从汽车代步时代向享受汽车文化时代迈进；质保期过后，很多消费者就会选择离家比较近的养护中心对车辆进行保养；各地的小店经营者现在都已经认识到跟随大品牌的重要性。他们都想找一条“大船”，使之成为他们避风的港湾及指引他们走向成功的领航员；加盟连锁可使网络单元商家分享总部的品牌资源、经营理念、产品、技术、信息、管理、人力支持等，缩短网络单元商家的创业周期。

2）劣势

我国的汽车后市场服务体系发育程度还很低，产业初具规模但仍不成熟。管理能力偏低、管理水平粗放、经营项目单一、从业人员素质低、专业技术人才缺乏；由于是新兴行业国家没有相应的服务规范及行业标准，同时，近年来汽车产业的新技术应用越来越广泛，像电脑系统、电子技术在逐渐升级，非专业养护人员根本无法操作设备、排除故障；汽车精品、用品及养护品的产品质量参差不齐，优质产品少之又少，假冒伪劣产品占领着大半的市场，甚至有不少还是国外已经淘汰的洋垃圾产品；不正常的竞争导致目前的收费标准混乱；消费者对汽车养护的内涵理解不够，停留在汽车装饰、洗车、美容的初级阶段；环保政策提高了行业准入门槛儿；由于消费者的消费意识淡薄及商家的经营水平低下，造成市场开发不到位；国外一些动作较快的汽车服务企业迅速抢占中国市场。

5、国内的汽车后市场企业怎样与国外大品牌竞争

国外大型的汽车后市场连锁企业具有强大的资金、先进的技术、优质的产品、多年的经验以及国际化的管理等各个方面的优势。但国内的连锁经营商家也具有熟悉国内市场、经营方式灵活、产品及服务的本土化等优势。笔者始终认为，国外的技术、产品、管理及营销确实是一流的，但它也有不适合中国国情的一面。解放军小米加步枪屡战屡胜，而国民党全部美式装备却屡战屡败。这不是硬件上的问题，而是软件上看谁下了功夫。在中国进行市场经营要学会利用天时、地利、人和，既要学习国外科学管理、先进的技术与经验，又要学习中国传统文化等等，将内与外进行有机结合，做到科学合理，符合中国的国情。同时，要积极努力将自己的企业融入社会，得到社会的认同，才能结出丰厚硕果。

现在外国的汽车后市场企业都是以大型超市或专业化经营的方式进入中国，它们大都选择在大中城市开店。因其每个店面的经营规模都非常大（投资大多在千万以上），所以网络布点既慢又少。它们纷纷占领大中城市，想打开局面后再向中小城市以及全国各地延伸发展，这种经营方式的发展速度是非常慢的。中国地域广阔，大中城市众多，它得用多大的投入才能达到全国性的连锁，才能做大、做强?这就给国内的汽车后市场连锁企业提供了一个机会，可以先从“小”做起，先从“广”做起。学会用毛泽东农村包围城市的思想，小地方包围大城市，脚踏实地做一个成一个，做两个成一双。国内的企业需更多考虑企业自身的人、财、物及行业经验等各种因素。在大城市开1个店要1000万，开10个店就是1个亿，国内有哪个企业有这样的实力。所以说要学会将毛泽东思想进行联想延伸，学会走特色经营的道路，这样才能充分发挥自己的长处，才能做到不断的创新。将中小城市作为主要的发展目标，是因小城市地域小，容易做出特色，也很容易得到消费者的认同；同时小城市的网络单元商家投资也相对要小，但效果一点也不要差。国外的企业开10家店要1个亿，在中国的版图上只是10个小点。国内的企业开1000家店 （一家10万），也是1个亿，在中国的版图上却是一片片的红。走中国的特色之路，发挥自己的聪明才智，中国的汽车后市场将在我们的手中掌控。

在中国汽车后市场的连锁经营是必然趋势，它将成为未来汽车维修、养护业的主要运营方式。现在是发展全国性汽车连锁服务业的大好时机，国内外各大品牌也正在积极攻城圈地，拓展势力范围。机会稍纵即逝，谁能抢在前面，谁就能抓住机遇和市场。但是，随着汽车后市场行业的进一步成熟与发展，行业竞争将会日趋激烈。经营管理的不善、行业利润的下降，必将淘汰一大批经营者。而有实力、懂技术、懂管理、有战略眼光的大型连锁企业将会从严酷的市场竞争中脱颖而出。

二、内衣连锁经营分析

美国的内衣连锁店非常盛行。维多利亚的秘密在全美有超过1000家店面。2005年3月，美国雅芳公司日前宣布与萨拉•李公司建立合作关系，在美国出售其内衣服装。此举是雅芳公司利用其专卖店来增加非化妆品产品销售量，提高公司美国业绩的策略之一。萨拉•李在妇女紧身胸衣市场上位列榜首。

1、连锁店的特点

连锁店由多个店面联合而成。小型连锁店只有2个分店，大型连锁店可以有上万个分店，分成中央总部和地方总部，有的还是跨国企业。

连锁店具有四个鲜明一致性，即：

1）规范化经营理念、规范化企业识别系统，规范化商品服务、规范化经营管理；

2）有统一店名、店标、店铺装潢、店堂陈列、广告宣传、营业员服饰等规范化视觉形象Ⅵ；

3）各分店经营同类商品，服务水平和方式一致，便于总部根据消费者需求进货、建立信息反馈系统；

4）连锁店实行集中管理和分散经营体制。总部负责经营业务决策，如计划、管理制度、分店选择、人事安排、人员培训、商品采购、保管和广告等。分店负责执行销售计划、为顾客服务等，分店与总部联系紧密，如果脱离总部，分店无法经营。

2、连锁店的经营形态

1）正规连锁店亦称直营连锁，各分店的营权完全由总公司掌握、集中管理、统一行动的连锁组织。直营店前期投入，需要企业集团有雄厚的资金、技术和人才，各分店经理遵循总部决策进行营活动。这种连锁方式有利于对市场的快速反应和一致性。大型内衣企业拓市场时，常采用这种方式。如爱慕内衣。

2）自愿连锁店亦称自由连锁或契约连锁，由若中小零售商为了与大型商业集团竞争，自愿组成的联合组织。一般由当地名的零售商和批发商牵头，联合若干小型商店组成连锁组织，负责统一进、分销，为各成员提供各种服务，降低整体运营成本，同时各成员店实现信息享，利用众多销售网点合作销售，获得规模效益。自愿连锁店的各分店在资和经营上独立，不需要大量资金投入建立新店，市场拓展迅速，各分店经营性也较大，便于应付地区性竞争，满足地区性顾客需求。

3）特许连锁店亦称加盟连锁店、合同连锁店，以契为基础采取特许授权经营方式的零售组织。加盟店根据契约有偿使用特许商标、店名、广告、外观设计等营业象征的标志，自负盈亏，自主管理，并接受许方的监督。加盟店借助于特许方的品牌和商业有形或无形价值，对消费极具吸引力。加盟连锁能获得与直营店同样的效果，同时又避免了自愿连过分分散的弊端，是连锁店中最发达的形式。我国市场上的内衣品牌，如黛安芬、欧迪芬、顶呱呱等主要采用特许连锁店的经营方式。

3、连锁经营总部竞争优势

1）进货量大，大批量有数量折扣，有利于降低成本；

2）有完整的物流体系，商品由总部配送、补给，分店不会缺货；

3）整体广告宣传带来规模经济效益，分店分摊费用，，收益共享；

4）用规模效益降低经营成本，所以商品价格低于其它商店，竞争力强；

5）因知名度高、规模大、信誉好，故而易获得银行贷款，融资方便；

6）与制造商联系紧密，竞争时能有力调整产品价格幅度，击败对手；

7）分店数量众多，市场涵盖面广；

8）信息传输迅速，分店定期通过POS和计算机网络反馈各店销售信息，通过分析信息，寻找市场畅销点。

4、分店可共享整个体系带来的利益

1）采购成本低，货源充足，由配送中心负责物流，送贷方便，分店无须很多存货；

2）分店借助总部良好的企业形象，一开张就能迅速发展；

3）避免企业风险，据国际加盟连锁协会（IFA）统计，连锁店头一年的破产率为4％一6％，五年后为12％，远比其它类型的企业组织破产率低；

4）分店由总部提供技术指导；

5）分享总部技术开发成果，分店本身不用没立技术研发部门；

6）由总部负责信息汇总，及时做出市场分析，可为各分店提出指导对策；

7）资金方面获得总部的支持；

8）招募员工容易，借助总部良好的企业形象，使员工有稳定感等等。

5、连锁经营的风险

1）中国内衣营销网中国内衣市场研究小组认为：需要有敏捷的组织机构。管理不善时，容易出现组织机构庞大、管理费用高、总部与分店脱节等现象；

2）如果未能很好地运用计算机信息系统时，对生命周期短的服装产品将缺乏市场应变能力；

3）各店负担不一，经营业绩难以体现。

6、内衣业采用连锁经营的必要性

1）内衣商品将向低成本、高品质、多品种、小批量、短周期方向发展，采用何种渠道模式对内衣企业获得销售成功十分重要。中国内衣营销网中国内衣市场研究小组认为：连锁经营能紧密跟踪市场需求变化，信息收集反馈敏捷，便于组织和合理配货；通过POS系统和条形码货品管理，能迅速确定服装品种的市场需求量，指导生产和调整进货。连锁店分店数目众多，分布广泛，整体规模大，能使内衣产品在成长期和成熟期迅速上市，获得较高市场占有率和利润最大化。

2）内衣销售的重要因素之一是品牌形象，品牌是公司的无形资产，也是内衣品质和风格的象征。连锁店统一管理、统一企业形象、分店作为独立的户外广告以及大规模的广告投入，能顺利而迅速地在消费者心中树立品牌形象。

3）连锁店销售的内衣统一进货，杜绝了假冒伪劣商品，价格因集中订货而成本较低，价格便宜，给消费者以价廉物美的良好形象。

4）连锁店拥有统一的配送中心，实体分配迅速有效，保证了供货和流通的有序性。如果是直营店，还能在各店铺之间相互调剂服装商品，减少销售机会损失。

5）目前我国城市消费者中收入居中等水平的人数量多面广。这些消费者需求量大、购买力较强，要求服装质价相符，而连锁店集中进货，取得较大数量的折扣，实体分配迅速有效，货物少有积压，经营成本低，通过规模经营降低成本，提高产品和服务质量，实现消费者物有所值的期望。

6）连锁店分店数量多、分布广泛，能深入社区为居民服务，方便消费者就近购买，这是大型百货店无法做到的。虽然连锁店内衣品种相对较少，但风格突出、注重搭配，便于消费者识别和购买。连锁店经营注重“二八法则”运用，即把经营重点放在利润占80％、销售额占20％的内衣商品上。

7）连锁店分店有明朗舒适的购物空间，开放式货架陈列，服务人员统一专业培训、着装，引导顾客有礼有节，使顾客有宾至如归的感觉。

中国内衣营销网中国内衣市场研究小组在调研中发现，目前，我国零售商业竞争激烈，内衣中、小型商店经常会面对负担沉重、资金缺乏、货源不畅、销路狭窄、价格缺乏竞争力、品种单一、经营无特色等问题。为此，走连锁经营的道路，联合分散的资金和人力资源，发挥规模经济效益，不失为一条值得尝试的道路。

7、内衣产业可否出现“国美”？

百货商场这一传统终端模式正在受到多品牌连锁店的挑战，内衣多品牌连锁发展前景。

内衣连锁一旦形成竞争，价格大战无疑就是最令人向往的营销手段。大家都觉得目前内衣行业的平均利润比较大，或者说很合理，因为每一个品牌企业其整体销量都很低，销量上不去就意味着整体利润不高，从而导致行业平均利润不高。当然，一旦连锁形成，产品单件成本就会被公开出来，势必引发行业利润短缺危机。

终端自由连锁是大势所趋，毕竟企业自营或者加盟的单品牌连锁只是“小连锁”，它的影响力不能和多品牌联合连锁店也就是“大连锁”相比。中国内衣营销网中国内衣市场研究小组认为：内衣行业连锁的突破需要这个气魄，一旦进入这个领域，就必须勇往直前，不能退步。

相对家电业，内衣整体销量低，可利用的资金和资源相对太少，盘活一个小区域的连锁容易，一旦扩张，资金、物流、管理所需要的成本涌现出来，肯定就吃不消了。当然，我们可以考虑第三种模式，就是自由终端的连锁加盟模式，建立一个小区域的品牌连锁门店，首先在一个区域形成规模性加盟连锁，然后在这个基础上，强化管理流程和终端品牌建设，输出连锁门店的品牌以及管理，在货源方面实现统一采购和配送来进行扩张。

中国内衣营销网中国内衣市场研究小组调查显示：目前的内衣连锁企业，基本上都是依靠“概念”的叫卖和产品组合在维持市场的零售规模，都是在一个区域内进行“概念”的差异赚取概念利润，可以想象，如果同时在一个区域出现多个这样的终端，那每一家的利润会迅速缩水。

很显然，这样下去的内衣连锁终端只有萎缩的可能，内衣连锁如果不能做大只有逐渐等死。那么，中小连锁企业所面临的就是“并购”与“被并购”两种选择，并购可以成就规模，被并购可以逃避风险。

需要特别重视“速度并购”，并购不仅要实施，更要追求速度；一个企业与另一个企业的成败很大程度上就是谁先走一步的道理，谁先走出这一步，谁才有可能早一步到达下一个起点。不妨提出一点小建议，国内内衣企业一旦成立，往往就走上招商加盟的套路，因此，这大批的小店、小加盟店存活的比例不会很高，因此，这部分店就可以成为连锁企业极好的并购目标。 

内衣连锁认识除了起始的“勇”字，另一个重要的就是“炒作”。内衣连锁目前最大的瓶颈就在于规模的发展速度不够快，原因当然有多种，但不善于炒作或者不去炒作才是最大的难题。内衣连锁做得比较成功的，至今仍局限在区域范围的重要原因。

与电器行业不同，消费者难以对内衣行业的哪个品牌有绝对信任度和忠诚度。从内衣的消费心理来说，舒适度、面料、做工、款式、品牌形象和价格都会成为左右消费者购买的因素，往往一个卖场的气氛、一个导购的游说就能够左右消费者对产品的看法，“国美模式”的内衣超市必须针对消费者的感性消费下苦功。

低价是大连锁吸引顾客的法宝，然而内衣这种贴身衣物的价格并不是最重要的因素，因为款式、面料、上身效果等各方面的因素很容易左右消费者对产品价值的认识，10－20块的差价并不能替代消费者对产品的感性。内衣的品牌却多如牛毛，每一个品牌都有其吸引消费者的地方，或设计、或杯形、或面料、或价格。要使卖场达到相对的品种档次齐全，无论在资源上还是资金上都有很大的压力。

在产品方面，中国内衣营销网中国内衣市场研究小组认为：内衣和当年的家电也有很多相似之处，特别是产品的同质化。在城市里搞连锁大店，很容易就形成一个很受欢迎的局面。消费者喜欢这种成规模的可供选择的购物方式，而代理商（供货商）也十分看重这种卖场。最好能在一线城市开起来，然后很快就能占领一个省。

 “内衣国美”的形成也许是必然的趋势。但从投资商来说，单凭一家公司的实力来做成“国美”那种规模，几乎是不可能的。它应该是多个地区性的渠道控制商的一个共同联合体。投资商本人必须在本区域有相当的影响力和资金实力。首先要有能力把所有的主流消费品牌抓在手上，在本地区有一定的自有销售渠道。而且，在现在各大商场不太注重内衣销售的情况下，建立自己强大的大宗内衣一站式销售卖场，并向附近区域进行辐射和复制。

服装业的品牌建设已从当初纯粹视觉识别走向注重品牌的文化内涵，以品牌的文化内涵建给消费者带来衣着的精神享受，培养忠实的消费群体。但目前总体来说都处于一种过渡，品牌建设任重而道远。

关于品牌建设，大卫•奥格威在“品牌形象论”曾说过任何一个广告都是对广告品牌的长期投资，广告的诉求重点应具有长远性。因此，企业的品牌形象建设也不是一朝一夕可建立的，而是一个系统化长期性的工程。

三、手机零售商连锁经营分析

90年代以来，随着信息技术和高科技的发展，快捷的通讯、高效的运输和全球间的资金流动已成为现实。这种变化使国际市场的距离和贸易时间迅速地缩短。在一个国家开发的产品如CUCCI皮具、麦当劳汉堡包、日本寿司、德国宝马汽车在其他国家同样受到了热烈地欢迎。我们听到这样的情形会毫不奇怪：一位德国企业家穿着意大利西装，在日本餐馆会见英国朋友，然后回家，打开俄罗斯的伏特加酒，并看着美国的电视。一个全球购买的市场已经出现了。

中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场（商场、超市）等。中国的手机零售业，主要经历了三个发展阶段：

第一阶段：手机零售萌芽期

“大砖头”，移动通信摸拟时代的产物，第一代的模拟通信采用模拟和频分多址（FDMA）技术。所谓模拟，即蜂窝式电话通过电波信号模仿人声跌宕起伏的一种通信方式，其音质效果完全可以与固定电话媲美。中国的移动通信模拟网，其电话号码以“9”字开头，从1987年开始运营900MHz模拟电话业务。在此阶段所谓的“零售”还处于电信运营商的垄断经营阶段。一些具备实力的个体经营者开始跃跃欲试，尝试手机的经营。

第二阶段：个体工商户零散经营阶段

1994年开始，是中国手机零售业的萌芽期，1994年，中国第一个GSM数字通讯网络落成并投入使用，中国移动通讯出现模拟和GSM数字网并存使用的格局。与此同时，中国一些从事BB机经营的个体户，由于其对行业的“先知先觉”开始逐渐介入手机的零售。初期阶段经营，1996年至2000年之间，手机市场一直是摩托罗拉、爱立信、诺基亚三个品牌在竞争。这一阶段手机品牌的竞争主要体现在三大品牌之间激烈的市场争夺战，所占市场份额高达80%以上，至于飞利浦、西门子、阿尔卡特、索尼等多个品牌虽然也进入手机市场，但是只能瓜分不到20%的市场份额。在这一阶段末期，进入新千年，爱立信开始出现危机，市场地位急速下滑，使得“三国演义”格局变为“两雄争霸”。 1998年开始，国产品牌开始登上中国手机市场竞争舞台，进入市场段 ，从2001年以后，国产手机经过两年的准备，开始发起冲击。同时，中国手机零售商的经营也进入了一个品牌多元化经营发展时期。

第三阶段：连锁经营阶段

2001年开始，手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海、广东为始，中国的手机市场出现了例如迪信通、协亨电信、中复电讯、中域电讯等这样规模和资金实力都比较强大的专业手机连锁零售商，而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域 ，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势，开始以国产手机销售为突破点，向手机的通路渗透。同时也有代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。同时，网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额 。传统零售终端的销售日益下降，消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中。

回顾中国手机零售业23年的发展历吏，我们结合目前国内最大手机连锁企业中域电讯连锁股份有限公司，来看一下中国手机零售业的发展历程，目前国内各大电讯连锁企业基本上也处于相互“Copy”或是“跟随”模仿状态。

历程一：直营起家（1994—2001年）

手机零售业最初发展的几年中，经历了一个较为漫长的摸索期，一些具有眼光与战略意识的优秀企业家，在完成创业初期“原始积累”的第一桶金之后，开始增加店铺的数量。最初是在其创业所在地，开始向周边城镇拓展。

此阶段，店铺运营管理特色主要以创业者的感觉为主，凭借经营者的经验来对店铺运营来进行管理，所以，这时的手机店铺根本就不存在经营管理的概念。

历程二：特许加盟（2001—2003年）

2001年末，随着国加入WTO之后，国外一些先进的管理思想与理念也开始渗透中国的零售企业，一时间各种零售业进入连锁加盟经营阶段。手机作为一种科技含量高、成本高的商品。其经营“隐密”性，也是成为加盟运作成功的重要保障。发展初期，中国大江南北，手机加盟店如雨后春笋般发展。

在这一阶段，手机店铺运营管理逐渐进入规范管理时期，店铺运营有了统一的CI、统一管理、统一配送机制。店铺运营管理日趋成熟。

历程三：经营联盟（2003—2005年）

随着手机零售业发展的日趋成熟，手机流通渠道的多元化，手机用户的增加。欲从事手机零售行业的人也越来越多。想开一家手机店的“门槛”也在降低。同时随着中国手机零售市场竞争的加剧，规模经营成为抵制竞争的保障，于是国内各大手机零售商，纷纷运用“签约合作”进入联合经营发展时期。

历程四：收购、兼并（2005—2006年）

张瑞敏说：在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，是指硬件条件很好，但管理跟不上的企业。它由于经营不善，落到了市场的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，很快就能重新站立起来。海尔擅长的恰恰就是管理和开拓市场，这就找到了结合点。

手机零售业发展到一定阶段，受中国经济发展现状的影响。中国呼唤一个“诚信”、一个“安全”，有保障的手机销售市场，所以经营管理落后的手机零售企业逐渐被经营理好，品牌运作成功的企业所兼并，以求生存与发展。

分析完历史，我们再来看一下中国手机零售业的现状，在写本文之前，我们走访了中国主要的一些手机卖场，目前来说，能称得上全国连锁的手机零售企业不超过10家。而绝大部分是以区域经营为主。

现状一：普遍经营不景气

在我们对广东地区手机零售店的调查来看，广东地区是中国改革开放的前沿，无论在管理经验、管理信息理念上，都处于全国领先地位，但就店铺运营管理方面而言，店铺在服务、销售、促销、产品上的差异存在“同质化”。正是由于这个同质化，没有形成明显的差距，也就没有形成差异化竞争的格局。所以也就形成了所谓“经营不景气”的现象。

现状二：店长无法驾驭手机店管理

现在80%以上的手机店店长，不具备驾驭一家手机店店铺运营管理的能力。在调查中，我们发现，很多店长仅扮演“管家”的角色，工作非常的被动，也没有市场的敏锐度。同时也不具备组建团队、带领团队的管理能力。基于此，中国的手机零售商必须意识到，手机店的核心人物店长成熟度的重要性。它直接影响着店铺的盈利能力。

现状三：“微利时代”与“民工荒”影响客流

许多迹象一再表明，中国的传统零售行业，已进入微利时代。近一两年南方大部分企业出现民工荒，这一现象的出现，也使我们平日繁华的街市变的相对冷清。直接影响客流量。

由上面，对手机零售业的发展历史与现状进行了简短的分析，那么下面问题来了，中国手机零售业下一个十年的发展方向在哪里呢？

中国手机零售业只所以出现很多经营不景气现象，店铺拓展速度缓慢，店铺运营困难等，诸如此类问题，与中国整体“宏观经济”、“80后员工管理”、“中国的入世”、“消费逆流”等都是有着密切的联系。根据我们多年对市场经济的研究与观察，我们预测中国的手机零售业主要有下面四大发展趋势。

手机零售业发展趋势一：由“竞争”向“竞合”的转变

前不久，业界传出“迪信通”欲于“协亨”手机连锁合作，打造中国手机连锁第一名。国内、国外手机零售巨头都在秘密开展“收购”、“合作”、“合并”、“联合”等扩张战略。这些现象绝非手机行业仅有，其它行业也相同。这无不说明，中国的企业与企业的竞争，已向“竞合”转变。合作双赢、三赢已成为新的发展趋势。

实操提示：手机零售企业成功经营，要与手机厂商、供应商、运营商建立战略合作关系，与相关产业、相关行业建立渠道合作、顾客共享策略。

手机零售业发展趋势二：顾客需求趋势

在客户需求趋势上，首先是商品已经由品牌到服务再到体验的过渡，但中国经济的特殊性因素，在未来一段时期内，品牌、服务、体验经济依然并存。因为中国的消费者的展次并没有层现明显的差距，高、低、中端顾客都存在。而且中国的消费者还没有上升到“品味”的阶段。

其次在快速反应与快速承诺上，也将成为手机零售业发展的新趋势，手机作为一种“时价性”很强的科技创新产品，势必要求经营者也必须时刻准备着，建立快速反应的市场销售机制，建立售前、售中、售后的快速承诺服务体系。

最后在商品的方便多样化选择与物美价廉上，也是手机零售业发展趋势的重点所在，特别是在特美价廉上，经营者不仅要知道，而且要能将这个永恒的经营法则刻在心中。

实操提示：在未来十年内，树立品牌，建立诚信机制。在中国这个相对缺乏诚信的社会里是必要的。而差异化服务的策略与体验式的销售环境，是手机零售商经营者需要思考的重点。在快速反应与快速承诺上，企业的信息化建设是实操重点。物美价廉的实操重点在进货渠道的“扁平化”建设上，比如注册8835手机网的会员，就可以享有这一优势。

手机零售业发展趋势三：企业发展趋势

在企业发展趋势上，主要体现在以下三个方面上：

第一：全方位满意度

企业对顾客提供的服务，上升到360度全方位服务上，零售店在制定服务政策管理上，应将手机店的各项服务进行分类，而且要具体在每一个细节上，都要有服务的明确标准。

第二：抢战先机，敢为人先

手机零售店的经营需要建立持续创新的管理机制，鼓励创新，创新管理制度，永保“激情”，过去的“等客上门”、“守株待兔”式经营观念应该放弃，而现在是“主动出击”才能占据先机。

第三：低成本经营

微利时代的零售业进入“精、细化”管理阶段，控制经营成本，降低管理费用，减员增效，也将成为店铺运营管理的重点。

手机零售业发展趋势四：盈利模式

找到行业的盈利模式是成功经营企业的关键，手机零售业在经历了“赚钱”黄金期之后，新世纪，盈利模式是每一位经营者关注的焦点。据我们研究与分析，手机零售业未来盈利模式主要体现在三个方面。

首先是专业化，这包含服务的专业化、销售的专业化、员工发展的职业化，店铺的管理进入一个全新专业化阶段。

其次是创造附加价值，商品的利润是经营者关注的重点，而面对商品的同质化，价格的透明化，增加商品的附加价值，无疑将成为新的盈利点，也必将成为手机零售业赢得市场的新趋势。

最后是延长价值链，经济学上讲商品在流通过程中，才会增值与产生价值。按照这一原理，延长商品的价值链，也将成为新的盈利点。而现在的手机卖场仅扮演了一个“终端销售实现”的场所，而忽略了对上对下产业链的整合与利用。

杜甫诗云“会当凌绝顶，一览众山小。”今天，我们也必须站在手机零售业的“峰顶”来纵观中国手机零售市场的发展。只有站得更高，才能够看得更远。就在此时，来自信息产业部的统计显示，1月至5月全国电话用户数超过8.6亿户，其中固定电话用户达37220.6万户，手机用户达49459.6万户。 同时伴随3G网络的开放，在未来十年内中国手机零售业将进入新的“洗牌”，手机零售业的发展也将经历第二次黄金发展期。

四、家纺床品连锁经营分析

1、家纺床品连锁经营的现状及问题分析

随着全球商业业态的发展和社会的变迁，“购销合一”的经营方式逐渐发生改变，诞生于美国的连锁经营风靡全球，这种经营方式的优势在于可以更好地整合资源，降低成本，实现更大的规模效益。我国的连锁经营也从百货业、家电业、餐饮食品业发展到家居用品业乃至整个服务行业。现在，连锁经营也已经成为家纺床品企业顺应新形势的一种经营策略。

越来越多的床品企业采用连锁经营的方式，一系列问题也随之而来。如何在企业高速成长的道路上很好地解决这一问题，将是家纺床品连锁经营需要重视的。下面就家纺床品连锁经营当前面临的问题做出一些分析，以便找出对策。

首先，家纺床品连锁经营面临的最大问题就是没有明确、系统的连锁经营战略。导致整个连锁经营的发展缺乏统一的市场协调，造成效率低下，没有发挥连锁经营这种商业模式的优势。

第二，相对于零售企业的商品管理而言，家纺床品连锁经营缺乏对连锁经营这种商业业态商品的有效管理；包括从商品的定位、包装、定价、生产、数量、品质等全方位的管理。由于连锁经营这种商业模式是从西方发达国家引入我国，时间还不是很长。因此，这种后果就使家纺床品连锁经营系统的商品缺乏计划性、全局性、市场的前瞻性，导致连锁店由于商品的生产不足或是过量，或是由于生产的商品不符合市场的需求而滞销等等原因，造成家纺床品连锁经营店效益的降低，给企业的经营带来很大的压力。

第三，物流配送系统作为实现连锁经营的一项非常重要的措施，作用是非常明显的。连锁经营的优势在很大程度上就是规模优势，而物流配送作为连锁经营体现优势的关键的一个环节，在家纺床品连锁经营的物流配送中体现非常不健全。在时间上，家纺床品连锁经营还不能成立它自己的独立物流配送系统，同时，在资源上，家纺床品连锁经营到目前为止还没有足够的能力去完成；经过这几年的快速发展，尤其是家纺床品连锁经营在启动它的品牌扩张策略以来，利用其连锁经营的模式拓展市场，取得了很大的成果，但是它的物流配送系统不能全面满足家纺床品连锁经营整个连锁经营网络对产品的快速、及时的需求；由于商品的配送不能到位，相比较其他的流通企业，家纺床品连锁经营物流成本过高。

第四，渠道对于连锁经营也是非常重要的一个环节。从渠道的选择而言，最佳的渠道应该是能与产品的定位相匹配：只有这样的渠道才是最优渠道。目前，家纺床品连锁经营整个的销售渠道相对而言仍然比较窄，无论是横向渠道的宽度还是纵向渠道的深度都没有达到连锁经营这种业态所要求的规模经营，从而形成优势。结果就是家纺床品连锁经营的销售量在当地的市场占有率不高，没有达到家纺床品连锁经营品牌与之相对应的地位。

2、如何提高家纺连锁经营策略的效率

第一，连锁经营的“集中一点”策略

实施以“集中一点”为战略的企业战略目标，主要是确定企业的重要目标，然后，通过长期集中将资源投入来追求主要目标的实现，以带动企业整体经营活动的开展。“集中于一点”这样的经营战略，将使企业获得高于产业平均利润的超额利润，家纺床品连锁经营之所以能走到今天，关键在于他从品牌创立之初就确定了集中于一点做市场竞争战略，同时，市场定位也是在高端的床品市场。那么，在家纺床品连锁经营发展到今天，家纺床品连锁经营是否会从事床品以外的产品发展，是否仍然会专注于其高端定位呢，是否能抵制外界的各种诱惑，对家纺床品连锁经营的竞争战略是一个至关重要的考验。但从目前床品的市场分析，我国的床品市场是处于一个高速发展的阶段，面临的市场机会很多。因此，如果家纺床品连锁经营能将公司其它的资源专注于床品行业或是与床品相关联的其他行业，并立志成长为一个家纺行业领导品牌，将是较为理想的战略选择。

第二，家纺床品连锁经营的促销策略

促销是指企业向消费者传递商品，信息和企业信息，刺激和诱导消费者购买的过程。促销的根本目的是集聚人气，吸引客流，提高销售额，作为连锁经营很重要的一个环节就是充分利用促销来提高连锁店的单店销售率。从一般意义而言，连锁经营企业的促销方式多种多样，但作为一个有品牌知名度的连锁家纺床品企业而言，促销方案必须要把握好以下几点：

（1）活动的目的必须明确，比如：促销目的是树立企业形象，或刺激消费；或优化商品结构，向顾客介绍新产品；对于每一种目标，开展促销活动时就必须考虑到，设计出具有针对性的促销方案。

（2）促销的规模，测算促销费用。开展各种促销活动，费用的大小与促销规模成正比。因此，在制定连锁企业促销时，就要根据企业的自身实际情况来制定促销的区域，采取的方法并测算出促销费用。

（3）促销前期准备及时间的设定。作为一次促销活动，不论规模大小，时间长短，都必须提前做好各项准备工作，包括：①方案的策划与制定②促销的时间长短③商品标价的修改④宣传稿件广告的设计、制作⑤人员安排及调配⑥商品库存数量的落实和销售额的预测。

第三，家纺床品连锁经营的渠道策略

渠道作为产品销售的一个通路，是消费者购买产品的重要场所，渠道选择的正确与否将极大的影响着产品的销售。作为床品行业而言，由于其本身具备的渠道特殊性，有很大程度上已经决定了产品的渠道策略。因此，考虑到家纺床品连锁经营自身品牌的定位与产品本身的一些情况，可以将家纺的渠道定位在四个层次：

（1）家纺连锁专卖店。这类渠道主要是在具有一定经济实力的城市设立家纺的连锁专卖形式。其中，专卖店的设置有严格的规定和要求，主要的目的是树立家纺的品牌形象，陈列展示产品，给消费者一个良好的品牌印象，同时，通过连锁专卖这样一种形式，将竞争品牌进行区隔，将产品与家纺品牌在渠道上进行区分，有力的避免了竞争降价或是恶性促销对家纺的打压，同时，以连锁专卖这样一种形式也能极大的扩大家纺的产品销售量，为公司进一步的发展赢得巨大的空间。

（2）家纺连锁专柜。家纺连锁专柜这样一种形式主要是考虑到在有些区域，由于当地的消费格局和消费者购买习惯的问题，一些大型商物或是卖场是床品消费的主要场所；同时，在一些繁华的商业街、店面承租的成本相对较高，因此，综合这些因素，在一些区域，家纺采取与当地大型商场或是卖场联营或是承包的形式设立家纺连锁专柜，即我们通常说的店中店形式。目前，以家纺连锁专柜这样一种形式在很多的地方与家纺连锁专卖并存且相互补充，相互依托，都取得了不错的销售业绩。

（3）家纺特许加盟。特许加盟就是由连锁总部授权加盟商经营家纺自己的品牌，同时，给予加盟店一整套规范的服务和管理。在局部区域市场，由于市场环境的变化和消费者心理的原因，家纺采取特许连锁这样一种形式，就是考虑到不同区域市场的不同情况，是在家纺床品连锁经营，连锁专柜这样一种基础上的有力补充。

（4）家纺特通渠道。特通渠道也指区别于产品传统销售的渠道而言。由于其渠道的特殊性。因此，在渠道的选择上就有别于传统渠道，就目前家纺的特通渠道而言—团购、OEM代工及与产品关联度较高的卖场都是家纺的销售渠道，作为传统渠道的有益补充，特通渠道的开发和进一步的发展将稳固家纺床品连锁经营。

第四，家纺床品连锁经营物流配送与管理实施策略

连锁系统发展的目的之一，就是为了将各连锁店所需的产品种类加以统一运用，以大量采购的方式来降低产品成本，并提高服务质量以增加市场占有率。而集中采购之后衍生出来的配送问题，对于家纺床品连锁经营企业来说，就更加重要了。因此，对任何家纺连锁系统来说，物流配送管理即意味着成本的降低和服务水平的提高，而且可以使各连锁店无后顾之忧，从而尽力去拓展市场，使连锁系统进一步地壮大。

总之，家纺床品连锁经营不仅是一种经营形式的改革，而且也是商业管理的创新，是商业组织形式划时代的革命；是根据市场需要，通过一定规模的商业共同体，以实现经营观念、管理制度、管理模式和经营方式的改变，从而达到分散经营所无法实现的规模效益。家纺连锁商业不仅是零售商业的一次改革，而且是商业结构的重大调整和创新，涉及到批发改革，物流的创新、流通各个环节职能和网络的变化，带来了商业购、销、调、存各个环节的变革和新的工商关系的建立，是一次商业的重组和组织化、规格化程度的提高过程。连锁商业的核心在于规模效益和现代真正发展的内在动力，也是衡量连锁经营成功与否的指标。物流技术和信息通讯技术的运用，是连锁商业发展的必要条件。

目前我国家纺的床品生产企业不断向零售终端延伸，纷纷建立自己的零售渠道，连锁经营已成为重要的经营模式之一。在上述三种连锁经营的形式中，有少数著名品牌企业采用的是直营连锁的形式，更多的知名品牌企业采用的是特许经营连锁的形式，还有少数品牌企业采用自由连锁的形式。

第三节 中国连锁经营的策略分析

一、中国连锁经营企业营销分析

我国连锁经营经过近20年发展，在零售、餐饮等行业中初具规模，地位也不断增强，发展潜力日益剧增。但在发展的同时，在营销方面也存在着种种缺陷，具体来说，表现在以下几个方面：

1、产品优势被资源浪费

连锁企业具有的产品层次提升、产品服务创新等优势，在我国连锁经营企业中表现不充分，企业的营销管理者在经营中未充分利用连锁组织带来的产品优势，其主要表现为两点：（1）产品服务提供上，没有进行全产品概念的策划，其提供的产品与一般传统单店无差别，没有将自身的产品层次提升到高于一般单店的层次。（2）产品组合策划中，没有充分利用产品创新这一优势，不断推出有竞争力的产品，来增强自身的产品吸引力。就其原因主要是连锁企业营销管理者的产品策划意识不够先进、产品策划落后所致。首先，产品策划者对于消费者消费意识理解上，还停留在“满足”型的方式上，没有意识去设计全产品概念的商品来满足“追求”型消费者需求；其次，未意识到产品创新能给企业产品策略带来巨大优势，从而在产品策划中没有给予足够投入来进行产品创新开发。

2、品牌苍白无力

品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁企业的无形资产，不仅代表了企业整体形象，同时也是企业扩大规模基础，没有卓越品牌连锁将失去一半优势。目前，我国连锁经营企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但大多苍白无力，就其原因两点：（1）品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为短期性，导致连锁企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。（2）品牌建设能力低。我国连锁企业管理层中具备高水准营销能力的少，经营管理中品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，建设的品牌是极其残缺的。譬如，常在品牌塑造中轻视品牌文化的塑造，品牌“文盲”化程度高。

3、“价格杀手”武器未有效运用

价格作为连锁经营企业的有效杀伤性武器，一旦正确使用会给同行业竞争者以致命打击，有效摧毁这些行业的单店经营，迅速占领市场份额。但在我国连锁的大多行业，这一“价格杀手”武器却未得到充分运用，譬如零售和餐饮业中，在大多连锁超级市场中提供的商品价格与其他商店没有优势，甚至更高，从而使得许多单店经营的零售店有着赖以生存的广泛空间，使其有限的市场份额被大量占领，成为连锁企业的激烈竞争对手。就其原因，在于营销管理者未充分意识到运用“价格杀手”武器的作用，从而在经营中产生两种结果：（1）有着低成本优势，但不愿采取低价策略，期望以此获得较多的利润；（2）对能降低商品成本的措施不够充分重视，从而使得自己商品没有成本优势，利润下降又反过来制约连锁企业的这些措施的改进。譬如扩大连锁规模是降低成本的主要措施之一，而我国连锁企业规模普遍偏小，表现在平均营业额、门店拥有数量等方面与世界先进连锁企业存在巨大差异。拥有门店数量来看，零售业2004年平均为52个，餐饮业平均为27个，而发达国家早已超过数百家，餐饮沃尔玛一家就有4000多店铺；销售额来看，整个连锁零售业和餐饮业相加还不及沃尔玛一家。

4、渠道建设不完善

连锁企业的渠道建设往往随着连锁经营企业的发展逐步完善，我国连锁经营企业发展历史短，因而在渠道建设上还很不完善。主要表现在两个方面：（1）完善的销售网络远未形成。成熟的连锁企业往往拥有完善的销售网络，有效覆盖和占领消费市场，

目前我国连锁经营企业大多只在各大城市的商业中心建立了自己的销售网点，在城乡地区，即大型商业集团难以设立而连锁企业能显示自身优越性的地点却普遍未能建立起销售网络点。（2）物流配送中心建设落后。物流配送中心建设，作为完善销售网络的保障措施，是连锁企业渠道建设的重要方面，在我国还很落后，表现为科技化、信息化程度低，物流统一配送率低，效率低下等方面。

5、促销优势不被充分认识

连锁企业因本身组织特性，更易开展各种促销活动，尤为表现在公共关系促销和广告促销优势上，而我国连锁企业促销却还不善充分认识和利用这种优势。（1）未曾利用自身销售网络体系深入消费者社区的特点，建立一流的顾客关系管理系统，有效研究市场和吸引顾客。（2）同政府的关系中，总是被动适应政府政策，没有建立一种互动有益的政企关系。（3）没有充分利用自身各种促销优势，协调进行，开展更有影响力的促销活动。

6、营销队伍培养不足

连锁企业营销队伍培养优势在于营销队伍的专业化和更有利于开展营销队伍培训工作，我国许多连锁企业在营销队伍培训中不够重视，不愿投入足够的培训资源，使自身的营销队伍素质难以提高，也停留在大众化企业的水平。其具体表现为，一般仅有上岗前简单的培训，没有对营销人员进行有计划的、系统的、针对性的培训，没有常规的再培训机制，不充分开展营销人员彼此之间交流活动。

二、中间组织视角下特许连锁经营

特许连锁经营又称合同连锁经营，它是特许人把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场所和区域），以契约合同的形式授予受许人在规定时期及区域的营业权和统一销售权，受许人按合同的规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应费用的一种现代化的流通方式和组织形式。

特许连锁经营作为一种现代化的流通方式和组织形式，极大地促进了现代商业的发展。对特许连锁经营的理论解释，如资金筹集理论、激励理论、风险理论、产权理论等，均不能够很好地对特许连锁经营做出全面解释。交易成本理论能够对特许连锁经营做出比较合理的解释和阐述，但交易成本理论也存在着一些不足。随着战略联盟、网络组织、虚拟企业、特许连锁经营等各种中间组织形式的出现和盛行，人们的认识已经从传统的“企业—市场”两分法逐渐向企业、中间组织和市场的新格局转变。在以交易成本作为衡量经济组织效率的唯一标准的分析框架中，中间组织与企业和市场相比都不具有明显优势，因此，它很难被纳入具体分析之中。本文将特许连锁经营作为一种中间组织，在交易成本理论的基础上，融合资源基础观的相关论述，从一个新的“企业—中间组织—市场”分析框架，对特许连锁经营这种中间组织的存在及其比较优势作出解释。

企业、市场、中间组织与交易成本理论：

交易成本理论从资产专用性、不确定性和交易频率三个维度来刻画一项交易的水平和特征，并通过比较制度研究方法，探讨在不同交易水平和特征下的最优交易的组织形式。其假设前提是“有限理性”。所谓有限理性，按照西蒙的定义，就是指“主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点”的行为特征，它表明人们在交易过程中所签订的合同势必是不完备的，而不完备的交易合同又势必为机会主义行为留下了空间。机会主义行为是一种“损人利己”的追求私利的行为，它的直接后果就是导致交易无法顺利完成或达到最优。有限理性及由此带来的机会主义行为在不同的交易特征即不同的资产专用性程度、不确定性程度和交易频率下，会对合同造成不同程度的影响、产生不同程度的交易成本。人们需要根据交易的具体特征来选择恰当的组织形式，以避免机会主义行为。企业这种治理机制之所以能够代替市场机制，原因就在于企业中的权威协调机制能够有效抑制市场交易过程中的机会主义行为的发生，从而节约交易成本。因此，在交易成本理论的“企业——市场”分析框架中，企业是作为对市场机制失灵（机会主义行为）的一种被动替代形式而存在的，它符合追求经济效率的思想。威廉姆森就曾指出，交易成本经济学把分析重点放在交易成本的比较上，它赞同并且发展了节约是经济组织的核心问题的观点。也正因为此，各种中间组织形式由于在交易成本的比较中不具备优势，因而无法为交易所选择，相应地也很30被纳入到“企业——市场”分析框架之中。

各种经济组织从本质上来说都是一种追求利润最大化的组织。为了实现这一目标，可以采取两种方式：一是在维持总收入不变的情况下通过节约（交易）成本来达到利润最大化，即追求 “效率”的观点；二是在维持（交易）成本不变的情况下通过增加产出来达到收益最大化，即追求“效益”的观点。沃纳菲尔特将以上两种观点形象地比喻成一个硬币的正反两面，表明两者是相互依存、相互补充的。交易成本理论就属于前者。但是，它这种只重“效率”不重“效益”的分析方法往往会忽略各种经济组织间一些基本的、可以相互区别的特征，从而无法对其进行深入的理解。例如，有学者指出，经济组织的演进并不一定仅仅取决于节约交易成本，在动态的环境变化中，经济组织更多的是从效益优势中获得存在和发展的依据。这就是说，如果利用一种经济组织比利用其他组织形式可能产生更多的交易成本，但是如果多产生的交易成本却能带来大于这些成本的收入的话，那么这种组织形式就能够而且应当存在；而用交易成本理论的评判标准来看，这种组织形式则是无效率的。不仅如此，企业之所以存在，并不仅仅是因为它能够节约交易成本，更重要的是它能够将各种资源进行有效协调而生产出产品，持续地创造经济租金。由此可见，一个能够对各种经济组织进行透彻理解的理论分析框架，不仅要考虑到效率的一面（节约交易成本），还要考虑到效益的一面（增加产出）。

那么，经济组织能够采取什么有效方式来增加效益、最大化产出呢？这就需要激励机制来发挥作用。威廉姆森认为，与企业这种交易组织形式相比较，市场的一大优越性就在于它所独有的“高能激励”的特性，市场的神奇之处不仅在于它能发出明确的信号，更在于它具有形成并保持强激励机制的能力，这种强激励机制促使交易者最大化他们的产出以获得最大的利润。企业和市场是两种基本的交易组织形式，其中，企业主要采用的是科层（或权威）手段来控制整个交易过程，而市场则主要采用价格手段来控制整个交易过程。在交易成本为零的无摩擦世界里，这两种控制手段是没有效率差别的；但是一旦我们回到交易成本无处不在的真实世界里，这两种控制手段所产生的效果就存在极大的差异，从而造成企业和市场这两种组织机制在达成交易的过程中有着不同的比较优势。交易者如果利用价格系统收集信息和做出生产决策的话，他所能够获得的收益（R）＝市场价格（P）×产出（Q），这种收益机制可以有效激励交易者寻求尽可能多的优质信息、生产尽可能多的产出。与之相比，在科层机制中，产出是团队生产的共同结果，难以对个人产出大小进行精确测量，或者这样做的成本极其高昂，因此，无法采用价格手段以奖励产出，不得不改以权威手段替代之：个人接受企业主的权威领导，按照上级指令来完成任务；在这种控制机制下，个人不是以其生产的产出作为奖赏的标准，而是以对权威领导的服从作为奖赏依据。换句话说，价格机制是利用激励产出的方法来间接指导个人的行为，而科层（权威）机制则是利用规范行为和奖励服从的方法来直接控制个人的行为。由于市场采用价格机制对交易者的产出进行直接激励，所以采用市场组织形式达成交易有利于提高交易的效益，增加产出；又由于价格机制无法对交易者的行为进行有效控制，因此，采用市场组织形式达成交易容易引发交易者为追求自身利益最大化而产生机会主义行为，导致极高的交易成本。而企业采用权威机制对员工的服从行为进行直接激励，有利于减少纠纷、抑制员工的机会主义行为，节约了大量的交易成本，提高了效率；又由于权威机制无法对员工个人的产出进行有效激励，容易导致员工生产的动力不足和偷懒行为，因此，不利于最大化产出、提高效益。由此可知，市场有利于提高交易的效益（增加产出），但效率相对较低交易成本较高；而企业有利于提高交易的效率（节约交易成本），但效益相对较低。

为了达到既有利于节约交易成本，又有利于增加产出的目标，中间组织应运而生。中间是指介于纯粹的企业和市场之间的各种组织形式，典型的如战略联盟、企业网络、虚拟企业、特许连锁经营等，它们的一个共同之处就在于同时兼具企业和市场的某些特征，依靠价格机制和科层机制这两种控制手段来共同完成资源的配置活动。中间组织是纯粹的企业和纯粹的市场这两种组织形式相互融合、相互渗透的产物。与企业和市场相比，中间组织的优势在于：（1）有利于企业获取生产所需的资源；（2）通过与其他企业的资源联合，有利于企业提升自身所拥有的资源的利用效率；（3）有利于企业保持战略秉性以应对市场的不确定性。

交易成本理论的“企业—市场”两分法由于只考虑到了效率的因素—节约交易成本—而无法将中间组织纳入到分析框架，“企业—市场—中间组织”三分法分析框架，增加了用以反映效益（增加产出）的因素—激励程度，从而以交易成本和激励程度这两个分别反映效率和效益的指标，取代“企业—市场”两分法中交易成本这一唯一因素，作为衡量各种经济组织优劣的标准。

与企业中所有权高度集中在资产所有者一方手中，从而使得员工处于从属地位，并且市场中交易双方都各自拥有独立的所有权而处于双边垄断状态不同，在中间组织中，交易双方是根据事先的协议，按照一定的比例享有共同的所有权。与之相对应，由于企业中员工（没有所有权的一方）要服从于企业主拥有所有权的一方），因此，双方始终是一种“命令—服从”的合作关系；而市场中交易双方处于双边垄断，不存在共享所有权的情况，因此始终是一种竞争的对立关系；中间组织的交易双方既有一部分所有权要共享，又有一部分所有权各自独立拥有有，因此，其关系从本质上来说既对立又合作，是一种竟合的关系。在企业中，权威这只“无形之手”取代了市场机制中价格这只“有形之手”而成为主要的协调手段，用以对员工的行为进行控制，从而避免了讨价还价和机会主义行为的发生，最大化地节约了交易成本。而在市场中，由于价格机制无法对交易双方的行为进行直接控制，而是通过直接控制产出的方法来间接控制交易者的行为，因此，易于产生机会主义行为，带来较高的交易成本。中间组织则依赖正式或非正式的长期契约来协调交易双方的行为，利用科层和价格这两种机制共同对交易者的行为和产出都进行有效控制，有学者将这种协调机制称之为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”；它对交易成本的节约处于前两者之间，较之企业要少、较之市场要多。市场与企业相比虽然交易成本较高，但是由于其价格机制引导交易者自发追求产出最大化；而科层机制直接对员工的行为进行奖励，容易引发员工“偷懒”，不关心产出大小；因此，在激励程度上，市场是一种高能激励机制，而企业则是一种低能激励机制。对于中间组织而言，由于其同时采用价格机制和科层机制对交易者的行为和产出都进行控制，一方面，它能够有效减少“偷懒”行为（价格机制发挥作用）；另一方面，它也限制了交易者追求产出最大化的努力程度（科层机制发挥作用），所以这种组织形式的激励程度介于企业与市场之间，属于一种较强的激励。

在“企业—市场—中间组织”分析框架中，企业和市场这两种经济组织形式都存在着非常明显的优点和缺点：企业的交易成本最少，但是激励相对不足；市场的激励效果最强，但是交易成本相对较高。而作为有别于这两种交易机制的中间组织，其节约交易成本和进行激励的能力均介于两者之间。因此，从追求效率最大化的角度来看，企业组织要优于市场机制和中间组织；从追求效益最大化的角度来看，市场机制要优于企业和中间组织；而从综合的角度（既追求效率又追求效益）来看，中间组织则可能优于企业和市场。由此，诸如特许连锁经营、战略联盟、虚拟企业等中间组织在现实中得以出现并茁壮成长。

三、特许连锁经营形式——具有中间组织特性的流通业态特许连锁经营这种中间组织形式，它兼具市场和企业的特征：“它像市场体现于特许人和受许人在资本、劳动和产品市场上的交易；特许连锁经营类似于企业的特点在于双方之间约束性的双边关系，这种关系常常很像完全的纵向一体化。[5]特许人与受许人以特许合同为纽带，形成了一种契约关系，通过特许合同实现了组织结构的权利安排和控制。特许连锁经营中的双方的所有权是分开的，总部对加盟店没有所有权，在所有权界定的基础上，赋予受许人100%的剩余索取权。由于内部交易费用的存在，使公司所有并经营的分支店被加盟店取代了，因为所有权不同，二者此时是处于市场组织状态；而对外部而言，特许体系是一个有机整体，树立的是统一的企业形象，经营权要集中于总部。因而此时它处于企业组织的状态。这样，特许组织就成功地实现了市场与企业的结合，成为一种新型的组织形式——中间组织。由此，特许连锁经营具有其他业态难以比拟的优势：

1、特定的产权关系能够降低代理成本、监督成本，解决激励问题，从而降低交易成本

在特许连锁经营体系中，特许人与受许人之间的产权是明确界定的，受许人是相对独立的法人实体，总部对加盟店没有所有权，而经营权则高度集中于总部。这样，各受许人要对自己的经营成败负责，并且拥有绝对的剩余索取权，能获得全部剩余利润，从而解决了企业内部的代理、监督和激励问题。而且，特许人与受许人之间有合同约束，一旦发现受许人无责任心，无干劲，不努力，特许人将会对受许人进行洗牌。因此，特许连锁经营的这种产权安排，特许人与受许人在特许连锁经营活动中建立的纽带关系，既可以减少代理成本，降低监督成本，又可以解决激励问题。

2、特殊的宣传和分销方式降低交易成本

特许连锁经营的重要特征就是：广告和品牌的促销活动都是由总部集中进行的，即使不在一国或国际范围内，也会在地区范围内为其商标品牌形象做广告和促销宣传活动；由于加盟店地理上的分散性，其产品和服务的分销是分散进行的。特许人通常会在文化政治背景相对趋同的经营区域内统一发布商标品牌广告并进行促销宣传活动；受许人则是配合这些广告和宣传，对产品或服务进行有效分销。这样，大规模的集中品牌促销与产品或服务同本地化的高效率分销相结合，使特许人和受许人在经营活动中的交易成本都得到了降低。此外，受许人通常都是在本地经营，比较了解当地的政策、消费习惯和需求、风土人情等具体情况。因此，特许连锁经营实现了 “本土化”经营，这在一定意义上比企业依靠自身的力量进行扩张更有利，从而在一定程度下降低了交易成本。广告费用由各加盟者分担，大大降低了特许人和受许人的宣传成本；特许人无需处理加盟者日常经营中出现的人事纠纷等各种问题，因而可以集中精力改善经营管理，开发新产品，挖掘新货源。受许人则可以得到特许人在管理技巧、经营诀窍以及服务、质量、业务知识等方面的培训。

3、特许系统内的交易方式降低交易成本

特许连锁经营系统的建立，通过将市场的交易活动变为特许连锁经营系统内的行为，使得特许人与受许人双方成了紧密相关的合作关系。

实行特许连锁经营，由众多特许分店联合起来，统一由特许总部向生产厂家批量购进，可以防止货源断档并保证产品质量，从而为加盟者节省大量的财力和精力。这种交易方式将市场中的批发交易行为转变为特许连锁经营系统内的产品分配职能，将采购、批发、配送、零售等相互独立的商业职能有机地组合到一个统一的特许连锁经营体系中。实现了产销一体化和批零一体化，从而把个体经营中的市场外部交易关系变为特许连锁经营企业系统内部交易关系，会降低各种交易成本，如合同签订费用、谈判费用以及设备购买费用等，从而使资源得到了有效利用，避免了浪费，最终实现双方的互惠互利。

三、农村连锁经营新模式分析

我国农村人口达9亿多，消费潜力巨大，尤其是我国政府采取一系列惠农政策后，农民收入状况明显改善，对消费品需求的增长十分旺盛，但这些潜在需求要成为现实需求，还需要有良好的商品和服务供给来满足，然而长期以来农村地区商业流通体系构建的不完善、商品流通渠道的不畅通严重地制约着这些需求的实现。发展农村商业已迫在眉睫，需要通过现代化的经营模式推动农村商业的发展，满足农村市场的需求。

1、现代连锁经营模式是农村商业发展状大的有效途径

1）连锁经营行成的规模经济效益将产生低价格优势。

连锁经营在三方面打造低价格优势：连锁总部统一批量采购，从供方得到价格优惠，从而为降低商品售价打下基础；连锁总部实行统一配送，节省了连锁店铺的运输、库存费用，降低了流通成本；连锁总部统一使用信息及广告宣传，统一制定销售战略，节省了经营费用。连锁企业随着规模的扩大，平均总成本的下降，最终实现规模经济效益，使得实行低价格经营策略的连锁商店能够正常的营运和盈利，而单店经营则做不到，这就为农村零售商业产生低价格优势带来了可能。

2）连锁经营的先进管理模式将促使农村商业管理水平的提高。

目前我国农村商品市场仍以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场等商业为主，在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在大量问题。为了提高农村零售业的经营和管理水平，引进连锁经营的基本运营技术和方法是很有必要的。对连锁店铺实施营运管理标准化，用统一的管理制度去指导、监督和调控各零售业态的经营运作，推进管理科学化，确保内部管理的规范化和有效性。连锁总部通过管理的及时输出，使得优秀管理方法、经验能迅速有效地在各连锁店铺内贯彻实施，使得整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上。

3）连锁经营模式将大大提高农村连锁商业的竞争优势，有利于增强其竞争力。

现阶段我国农村市场上绝大多数都是独立经营的单体小店，没有任何组织性，面临着规模过小、竞争力差、效率低下的境地。因此，通过连锁经营模式，对农村众多小型零售业进行整合、重组，形成有序、可控的统一体系，提高其组织化程度。连锁总部可以依靠其雄厚财力，从事广告营销、市场调研、产品开发等活动，亦可以购置价格高、质量好、功率大的加工设备，同时由于多个单体业态组织在一起有利于减少市场上买者（卖者）的数量，从而提高自身的市场地位，增强市场竞争力。通过发展连锁经营，统一价格、营销方针，改变经营主体规模小，无序争问题，进而增强农村商业主体的自身实力，加强整体竞争力。

4）低价格优势有于保护农民的切身利益，有利于解决三农问题。

发展农资连锁经营有利于维护广大农民利益。通过发展连锁经营，可以使农民在价格上得到实惠、质量上得到保证、服务上得到保障。连锁经营有利于净化农村市场。为农民提供安全的日常生活消费品：在生产资料领域的连锁经营能够给农民带来价格上的优惠，还能降低农业生产的生产成本，促进农村经济发展。

2、农村连锁商业现有模式的发展路及特点

目前我国农村商业发展路径正以自身独有的特色和路径，由传统形式向新型模式转变，大量分散的夫妻店、杂货店、代销店等开始向连锁经营方向发展。目前农村商业发展连锁经营有以下几种方式：

1）大中型城市零售业以连锁形式向农村发展

我国已经加入世界贸易组织，外商纷纷抢滩我国零售市场，使我国零售业面临着前所未有的竞争态势。外资零售业在经营理念、技术手段、经营规模、商品价格和人力资源等方面具有明显的优势。我中大中型城市零售业面临巨大的压力，纷纷向农村市场扩张。首先是在县城和中心城镇发展正规连锁店（直营店）。对于资金雄厚的城市大中型零售业直接在县城、集镇建立直营店。亦可以通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店。其次是在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。

2）改制后的国有供销社系统利用供销社已有的系统和网络优势

发展农村连锁经营改制后的国有供销社利用供销社系统发展农村连锁经营也是一种常见的方式。由于供销社拥有遍布城乡、星罗棋布的经营网络。供销社基层社本身就具有连锁性质，具备统一采购、统一配送的某些特征。以县（市）供销社为连锁总部，以基层社的门店为分店实行连锁经营；或对已出租或出售的网点加以重新组合，采取特许连锁，纳入到连锁经营体系：或是吸引农村小企业和个体经营者加盟连锁企业，以改造原有的传统业态。基层供销社在农村建立起具有一定规模的现代连锁超市、便利店，在县城组建农村现代流通服务的物流配送中心，依托名牌企业的良好信誉、低廉价格、规范管理提升竞争力。“苏果”连锁企业通过改造农村传统供销社系统，把城市的超市业态通过连锁经营“克隆”到县城和农村大的集镇，并把供销社发展连锁经营和农业产业化融为一体的经验值得借鉴。

3）农村中小零售商采取连锁加盟的方式实现横向联合

我国农村存在大量私营、个体商业企业，独立作战、规模小、批发环节多等问题，当前农村中小零售商一般采取自由连锁和志愿连锁形式发展连锁经营。自由连锁，它是指中小批发商在保持资本独立的前提下自愿组织起来，采取联合、协作形式，组建购买集团，实行共同进货、集中下订单的经营形式，这种集中采购进货、配货的经营形式，使势单力薄的中小批发商形成群体优势，增强对上游供应商的议价能力，获取采购规模优势，降低经营成本和管理成本，取得价格优势，从而为降低商品售价打下基础。自由连锁经营既避免了批发商之间为争夺市场展开的低层次恶劣竞争，又保持了中小批发商在独立产权下的经营活力和创新能力，不断合理配置资源，实行差异化、个性化经营，满足客户需求。志愿连锁，它是由自由连锁与特许连锁结合而成的混合类型。即把特许连锁的限制性、统一性的经营技巧和自由连锁的独立产权、自主经营特点集中在一起。农村许多个体小批发商、私营商贩由于缺乏资金、经验、品牌、技术，可以以加盟的方式，获得志愿连锁经营带来的好处。

3、我国农村商业发展连锁经营需进行模式上的创新

由于我国农村发展连锁经营的时间短，并受到我国农村发展的历史、地理环境和政府政策的制约，导致连锁企业规模化程度小，经营不够规范；连锁经营成本高、效益低；农村零售业态比较单一；人才匮乏，管理滞后。综合国内外的经验，我国农村商业发展连锁经营应采用政府推动型和市场导向型相结合的模式，以市场为导向，企业为主体，充分发挥政府的调控作用。

1）从宏观层面来看，政府应加大宏观调控的力度，采取有效措施，加快农村商业连锁经营的发展

我国的市场经济还不成熟，农村中小商业业主对连锁经营的认识不足。所以政府在推动农村连锁商业的发展中起很大的作用。首先，政府应稳定增加农民收入，增强农民消费能力：积极调整农业产业结构和产品结构，大力发展乡镇企业，为农村剩余劳动力提供大量就业机会。应切实减轻农民负担，坚决制止各种乱收费行为。其次，各地农村政府应加强政策倾斜，做好宣传引导工作，健全当地的金融系统，为农村零售业提供足够的信贷支持。拟定优惠的税收政策，降低农村零售业主的经营成本；鼓励农村零售业产业组织发展、吸引城市零售商向农村小城镇发展连锁店；加强法制建设，让消费者学会自觉运用法律武器维护自身权益，而且要加大对假冒伪劣商品的打击力度，以保证农村零售业走上健康、可持续发展的道理。当地政府应做好商业网点的规划工作，加强物流中心的建设。大方发展第三方物流企业，实现农村连锁经营的跨越式发展。

2）从实现的途径来看，农村零售业态应施行“城市向农村扩张”的模式，即城市大中型零售企业或有实力的连锁企业向农村发展连锁店。

城市零售业态向农村发展连锁经营，最适宜采用的方式是特许连锁，吸引众多的农村小型零售业态加盟到自己的旗帜下共同发展。这种方式的优点是连锁总部既可以向农村集镇没有资金优势、没有规模优势的小型零售业态输出经营管理技术、统一配送优质价廉的商品、促进其发展，又能够充分利用集镇零售业态已有的销售渠道和经营设施，减少企业资金投入，降低风险实现低成本扩张。实践证明，采取特许连锁经营方式在农村开办连锁店是城市零售业态在现行体制下跨地区、跨行业、跨所有制发展，实现企业规模经营的有效途径。城市连锁总店在小村庄建立便利店也可采用特许连锁或加盟连锁的方式，在周边中小型村庄中选择一些信誉较好、有发展潜力的小杂货店或夫妻店，将其改造成符合要求的便利店。同时，连锁总部实施连锁经营的过程当中还应该对其下线的加盟店和农村便利店进行有效的监督。

3）从农村商业企业自身的角度来看，应适应农村市场的需要，推行新的经营方式

首先，农村连锁企业应积极引入新的技术，打造电子商务+连锁超市的农村电子商务新模式。农村连锁店建立POS系统与总部联网，实现了开放式商品、服务管理。通过网络平台嫁接各种服务于农村的资源，拓展农村连锁超市业务、服务领域，使之成为遍布乡、镇、村的“三农”服务站。同时，重新进行市场定位，调整经营品种，创新经营特色，促进行业结构的合理化。应根据市场情况和本企业的条件，重新进行市场定位，加强针对性，以适应某一部分顾客的需要和偏好，树立本企业产品形象和特点，形成自己的经营特色，树立自己的服务特色吸引消费者，培养稳固的顾客群。这样，有助于建立自己的品牌形象，以区别于其他竞争对手。其次，搞好农村连锁企业的人力资源管理。连锁经营必须要有全新的管理模式和现代化的管理手段，特别是要有一支懂经营、会管理的中高级管理人才队伍。农村连锁经营企业必须重视人力资源管理，培养一大批农资连锁经营管理人才，为企业的长远发展做好人才储备。

四、2008年中国连锁业发展趋势

1、消费者成为首要关注对象

连锁经营在中国的发展，首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十几年中，由于连锁业在业态模式和经营方式的创新，取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时，国际连锁各巨头纷纷涌入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期遇到国际性竞争和聚集性竞争，其注意力集中放到了国际竞争对手和同行身上。当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们看到建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁。

2、大型超市呈现四个方向的业态走势

目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：

第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。

第二，大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000-5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。

第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。

第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。

3、生鲜型食品超市转型的市场空间与机会

从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从300-500平方米的食杂型超市向1000-2000平方米的生鲜超市转型。

从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升y30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索自己的超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金的急剧上升，现有的毛利水平很难消化、不能保证持续性盈利，而要提高毛利率向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。从全国来看，为什么全国的超市经营生鲜食品的经营水平和获利能力都超过了上海的超市呢?就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术上的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。

4、便利店发展的真正出路在加盟连锁

中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及程度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没能实现量与质的突破。

中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。

5、家电连锁业突破三四线市场的发展瓶颈

家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市。

由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：

第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说，在考量家电连锁企业的核心竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢?一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。

6、百货店从名牌招商向品类招商，品牌管理转型

现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是为品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。

7、经营方式从招商经营向自主经营转型

当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。从2006年以来，中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的主导权牢牢地掌握在自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。

8、管理方式从粗放管理向品类管理、人性化管理转型

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向一～ 这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢?因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。

任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。对连锁企业而言实行，人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。

9、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段

通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名前列的上海超市企业排名在逐步下降已失去了领先的地位，其中一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。值得注意的是，连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备?

10、连锁业的发展从外向式学习发展向自主创新发展

中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件，这也是中国的连锁业能够跨越式发展的重要原因。在这一学习过程中值得反思的是，过多地重视了欧美而轻视了东亚，特别是日本和我国的台湾地区。我认为中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段我们的学习视野可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国内地连锁业的借鉴来说更贴切一些，因为日本和中国台湾早将欧美等先进连锁业态和管理经验做了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。另外一个值得反思的是，自主创新不够。我们只有在自主创新上做出不懈的努力才能实现跨越式的赶超。


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