专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
一、战略综合规划
在聚氨酯行业内，产品时有更替，品牌总有沉浮，但无论哪一个品牌厂商也没有垄断市场，也不可能垄断市场。可以说市场为每一个商家，每一个品牌都划定了一个起跑线，都给予了生存和发展的空间。问题在于如何在这个区域里把握空间，适时起跑？特别是当纷杂多变聚氨酯市场，在面对一、二线品牌的营销强势和其他中小品牌的无差别竞争时，将如何在某个地域占领一席之地，如何通过这个区域市场的地利之势发挥潜在优势等问题，已经成为摆在众多聚氨酯企业面前的一个长久的“崭新”课题。
1、如何调研
市场调查的目的就是为了收集足够的、真实的和有效的信息，为企业的市场活动和策略提供必要的服务。在聚氨酯行业内，无论任何一种市场启动方法，都需要有一个前提，就是要在启动之前确定自己的品牌推广方案，并调研出市场切入点、渠道、目标消费群体和品牌产品的卖点。也就是说要明确准星、明确竞争对手、明确消费群体的购买理由和购买偏好。
至此，可以说完成了产品在地域市场进入到成长的铺垫阶段，接下来就进入了厂、商的收获期。当本聚氨酯品牌在地域市场有了一定品牌优势，形成了本品牌的区域样板市场，也必将为本品牌以点带面的进入周边市场做好充足的市场准备。首先，选择考察合适的地域，这是形成发展的起点，在选择时应该重点考虑自身实力和市场态势，最好选择该聚氨酯品牌在某市场有一定基础或较熟悉的地域市场；第二，考察地域市场的市场容量；第三，研究本地域的市场竞争态势，如果中、小品牌竟争力差，品牌知名度低，就不适合在某一线品牌强势明显和重点防守的地域开展活动。选择处于市场竞争相对缓和，有一定消费容量、消费潜力日渐突显的二线城市或一线城市的周边地域是较为理想的，是相对容易操作的。
2、如何制订区域战略
有了详细的调研计划作为保障基础后，聚氨酯企业在激烈的市场竞争中获胜的要旨便是制定正确的区域市场营销战略了，以此使企业的资源与市场需求相匹配。
区域市场要规划什么呢？区域战略规划主要包括：区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位，即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分，根据消费者的主要不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场，即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后，选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。
3、如何集中资源优势
在上世纪50年代初，韩国几乎没有大企业，只有一些小型企业和小商业，大部分市场被欧美产品所垄断。但是从50年代中期开始，三星、现代、大宇和大韩航空公司等企业，在余下的市场区域内，以特定的顾客群为对象，提供特定的产品和特定的服务为主要手段，运用集中型战略，通过市场细分，确定目标市场为某一特定的市场区域、特定的顾客群、特定的生产范围后，经过几十年的努力和发展，已在国民经济中处于举足轻重地位，构成韩国经济的骨干力量。
同理，作为聚氨酯行业来讲，要想从区域市场中迅速占据有利地位，集中型市场战略必不可少。因为，集中型市场战略能够全面深入地掌握特定细分市场的需求，居于强有力的竞争地位，实现企业生产经营的专业化，节省运营成本，增加赢利，提高企业及产品品牌的声誉，达到扩大市场的目的。不过，当确定目标市场时，如果不能完全避开竞争对手，应使企业在这一领域能够充分发挥自己的优势。尽管各家聚氨酯企业往往不能全面建立自己的优势，但是能够或多或少地在特定的市场范围、特定的顾客群中建立一定的特异优势。企业应该能够发现和选择适合于发挥自己优势的目标市场，集中各种经营资源，形成与竞争对手不同的风格形象和产品特征，吸引特定的顾客。
所以，与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上打造优势；与其在广大的市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。作为市场主体的企业，要想在竞争激烈的市场上有所作为，必须建立明确而稳定的目标区域市场。在集中资源空间内，进行有效的配置，重点突破，流动复制，打造出局部优势，形成市场壁垒，从而有效地抵御竞争攻势，这是聚氨酯企业竞争取胜的一把利器。
4、如何突破
在区域市场的运作中，无论是对于老客户、还是新客户订单的获取，持续跟进最关键。这样一是可以有效捕捉信息并动态掌控；二来在持续跟进中增强与客户各层面的人员关系；三是为客户提供更多附加值，赢得客户忠诚与青睐；在持续跟进的过程中，应注重服务、技术、商务策略的综合运用，形成合力，才能在形成区域市场稳定的客户群体与销售业绩。
那么此时“单品突破”就成了聚氨酯企业“突出重围”的有效途径之一。单品突破，是指在一个特定的区域市场上，企业为构建自己的利基市场，选择一个声誉产品，运用综合的营销和传播手段所采取的一系列的营销活动行为。区域市场单品突破是构造聚氨酯企业战略性区域市场的关键一步，单品能否顺利导入市场并且实现从挣扎者到前茅的迅速突破，是关系到企业能够在市场上争夺话语权或者说生与死的问题，而不仅仅是一次简单的新品推广。因此，作为聚氨酯企业来讲，应该站在战略的高度来安排营销战术、分解突破动作。
5、如何实践
实践是检验真理的唯一标准。聚氨酯行业由于自身的定位限制，虽然客户群体比较明确，但定单的偶然性与变化性较强，往往滞后。一个电话、一次拜访可能就会错失一项信息，丢失一个定单，买方与卖方的信息仍然存在很大程度的不对称，反应速度成为订单获取的重要一环，所以在区域市场的进入、突破上，有效潜力点的选择将有效缩短启动时间，在信息获取与销量提升上更有助于区域市场突破。而区域市场的竞争是全国市场竞争的一个浓缩，各个企业在任何时候都不会掉以轻心，任何时候他们都是摩拳擦掌、厉兵秣马且不断储存积累区域市场运作经验，誓要快人一步来打开更大的利润市场。
二、技术开发战略
在当今的市场经济中，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体。企业的生存与发展取决于市场竞争，市场竞争取决于产品及其质量，而产品及其质量在很大程度上又取决于技术开发。这种经营思想的转变，促使企业形成如下几种研究开发战略思想：
１、开发新产品培育市场、提高质量占据市场、调整策略发展市场。在产业产品结构调整中，在新产品立项和开发生产中，市场需求始终是第一原则。开发新产品一是为了开辟新市场，二是为了引导市场。这是优化产业、产品结构、优化国家经济结构的战略思想。提高产品质量是巩固和扩大市场，提高市场占有率的必要条件。调整策略是为了适应市场变化，提高企业竞争力和应变力。
２、适应市场消费水平。企业技术与产品的研究开发，既要考虑到高技术化，促进我国工业技术水平的提高；又要考虑到当前国内市场的技术水平和消费水平。不能盲目强调“高、精、尖”技术产品的研究开发。
３、生产一代、试制一代、预研一代、构思一代。采用此战略，可使企业始终充满竞争和创新意识，使新产品不断涌现，促进企业的产品不断升级和更新换代；同时又保证企业现有产品市场占有量，满足企业现有经济效益。
４、高水平、高起点。当前，科学技术发展日新月异，科研成果商品化产业化速度加快，新产品新技术更新周期缩短。在此形势下，企业，特别是高技术企业的技术开发必须要高水平、高起点。要以国际先进水平为目标。否则，就没有竞争力。
三、业务组合战略
一般来说，大企业要实现可持续成长通常会走多元化经营之路，这一观念在欧美日等国企业已经得到基本证明，而要走多元化之路，从公司战略上考虑必然要涉及到业务选择的问题，也就是要制定企业合适的业务组合战略。
我们必须清醒地认识到，战略业务单元如何选择和组合将深刻影响企业长期战略目标的实现。通常在一个战略计划周期内，那些时常改变核心业务，或者总是将核心业务所依托的各种资源因短期利益所需而挪做他用的企业，其战略计划也会必然要作出相应的调整，甚至将整个战略计划推倒重来。同样如此，那些不能兼顾企业短期和长期利益的战略业务组合，并在事前没有及时察觉的话，为战略业务单元配置的高昂代价，以及不能得到满意回报时的机会成本，都将成为我们不能实现战略目标的心头之痛。
众所周知，企业的战略业务单元组合，应当是由核心业务和非核心业务组成。然而，业务种类的多寡，以及各自所占的比重，应该取决于企业所拥有的资源状况、企业目标和实现目标的时间跨度，以及各种资源未来整合的可能高度。以笔者的观点：仅仅依靠现有资源和已经确立的目标来设定战略业务单元，这是庸人之举，因为这是任何人都可以做到的。只有战略业务单元因组合才能促成企业在采购、或生产、或市场营销上竞争力的形成，才能算是创新之举。具体来说，就是我们在设定战略业务单元或组合的时候，要使企业形成规模采购，或者可以实现规模生产，或者可以提高生产率，或者业务单元之间可以共享管理和生产方面的资源，或者利于深度开发现有市场，也或者可以利用现有渠道和使品牌忠诚度在各个业务单元之间都受到正面影响等。
波士顿矩阵理论告诉我们，企业战略业务类型主要有现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类业务，而企业在进行战略业务重组的时候也往往采用拓展、维持、收割和放弃等对应手段。但必须肯定的是，这些都是学术派的认识和手段，而且在被大多数企业应用的时候，常常忽视了业务单元的发展前景，以及企业资源的整合或配合程度，因此进行的业务重组在竞争力塑造和成本支出方面不能很好地兼顾。如果忽视某一类业务的发展前景和企业资源的匹配程度，而只看到该类业务在目前能够为企业带来主要的现金流，并依照惯常手段来拓展，那么因此产生的两种风险将令企业难以忍受：一是当该类业务因上游生产成本急剧提高或市场萎缩，或竞争变得更加激烈时，即使该类业务的竞争力得到了提高，相对于其他更有发展前景的业务来说实在有点得不偿失。因为企业得到的是暂时的现金流或一项没有前途的竞争力，而失去的是一次又一次的战略机会，毕竟企业可投入的资源是有限的，尤其是先前投入的资源在日后的新业务上不能形成共享的时候，这些投入的资源在日后变现都会带来很大的损失。二是忽视企业资源的匹配程度而拓展那些在现在看来有现金流的业务，其代价往往是现在更高的人力和财力方面的投入和更大的机会成本，除非这个业务是朝阳业务，并且企业在这个过程中能够将竞争力提到无出其右的地步，否则同样是得不偿失。因为大投入带来的大收益，本身并不能体现多少创新。
因此，我们在考察企业业务是否属于现金牛类、明星类、问题类和瘦狗类的同时，还应该将业务前景和资源匹配度作为拓展、维持、收割和放弃的参考系数来修正现阶段的业务重组。相信有业务前景和资源匹配度这两项调整系数，会使企业的战略业务组合能够兼顾到长期和短期利益，兼顾到稳健现金流和提升竞争力与其代价支出的平衡，也兼顾到各类业务之间的协同和资源共享。
既然业务单元的发展前景和能否使企业资源产生匹配作为调整系数，那么就必须将其量化或程度化方能变得可适用。笔者在此将业务前景假定为五级系数：3、2、1、-1、-2。当该项业务发展前景很好为3；次之为2；可能长期保持现状为1；可能有所萎缩为-1，必定会萎缩或萎缩很快为-2。当然，这五个级别决不是我们主观判断的，而是通过设定各种参考依据，并进行调查后取得的。比如当某一项业务为现金牛类，并且企业决定用拓展的手段来扩大投入，如果通过调查后得出该项业务的发展前景系数为-1时，那么企业就必须对先前决定的“拓展”策略加以修正。因为考虑到行业可能会萎缩，那么可以改“拓展”为“维持或收割”的策略，这种策略可能就叫急流勇退吧。必须指出的是，考察某一项业务发展前景时，不能只看到市场需求，同时必须顾及成本、技术、生产力和宏观面的诸多变化，同时还应顾及消费者观念、替代品和行业准入门槛等潜在的变化。
资源匹配度也可以设定为五级：很高为3、较高为2、一般为1、不能形成匹配为-1、业务单元或与现有企业资源之间形成拖累为-2。应该注意的是，衡量资源匹配的系数，我们至少考察企业为新业务投入的多与少，或者现有资源的利用率；日后是否能与其他新业务在采购、生产、市场渠道和终端顾客上形成资源共享；各个业务单元之间能否在采购、生产、市场渠道和顾客方面共享或相互支持等四个方面。当企业决定设定某一项现金牛类业务，在通过业务前景系数调整后，得出“拓展”的选择时，如果该项业务的资源匹配度为-1，也即不能形成匹配时，那么企业同样需要对上述“拓展”的决定作出再次修正。当影响企业长期目标实现的关键因素都存在时，比如新业务无法与其他业务形成支持，并相互削弱，那么企业就应当作出维持、收割或放弃的决定。
其实，某一项业务的发展前景和资源匹配度作为企业选择战略业务的调整系数，其根本目的就是为了主（业）副（业）分明、减少盲目；确立优势、着眼长远。当然，在确定有发展前景的基础上，追求所有业务单元之间的资源共享和保证形成合力，就是企业选择战略业务组合的最高目标。
四、区域战略规划
1、开展区域市场调研分析
市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及企业自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。
在准备开拓一个区域市场之前，必须对该市场进行充分的市场调研，对该区域的消费者消费习惯与消费行为、市场竞争状况、渠道特点、经济状况、人口数量等有个详细的了解。其他问题如销售费用、物流费用等也应事先了解清楚。我国调味品企业本身是以区域性发展为主，这个特点和企业自身的历史、营销策略有关系。同时，企业在销售时也是术业有专攻的，首先是企业自身能力以及产品特点，其次是企业发展的目标。
总之，区域市场分析不是做基础研究，建议中小企业采取重点分析法，对影响产品销售的关键因素进行分析，如区域营销人员还必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。区域市场分析的重点是找出企业发展存在的问题点和机会点，加以改善和利用。
2、制订区域战略规划
区域市场要规划什么呢？区域战略规划主要包括：区域定位、市场细分、目标市场选择、市场定位四个方面。区域定位，即选择什么样的区域市场作为开发对象。市场细分，根据消费者的主要不同特征可给每个细分市场命名。选择细分市场，即企业在综合分析细分市场结构的吸引力以及公司的目标和资源后，选择适合自己的细分市场。市场定位就是企业根据竞争中的地位确定的竞争策略。
总之，对企业区域战略规划简单说就是：找准顾客——选择产品适销的目标消费群；找准区域——抓住最可能获得优势的区域；找准市场——找出自己资源匹配有发展潜力的市场；找准策略——找准竞争对手，制订竞争策略。
3、选择合适的经销商
区域市场开发的重点是选择合适的对象，而合适的选择对象是合适的经销商，因为经销商是公司的销售经理，把产品交给一个好的经销商，销售工作相对就较顺畅，市场较易打开，相对降低产品运营费用。
经销商是企业产品在市场上赖以生存并发展的重要支柱，所以，企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。
选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。
4、管理渠道经销商
如何管理渠道经销商？对此，很多企业尤其是中小企业都比较模糊。
其实，对经销商的管理不仅仅停留在“管”上，更重要的是要与其共建贴近目标消费者且相对稳定的终端网络，提供市场支持，建立与经销商的分工合作，深化建立长期互利友好的合作关系，共同抗竞，实现厂方、经销商、消费者多赢模式。
而且，配合完善的渠道政策和有效的经销商激励，也是企业渠道经销商管理中必不可少的一个环节。
与此同时，消费者决策模式的差异化、区域资源的复杂化等因素使得任何调味品企业都不能把某区域的成功经验“放之四海而皆准”，那些懂得区域资源评估、整合、经营的区域经理和企业才有可能使自己先成为“区域强势品牌”，然后再凭“星星之火可以燎原”之势扩大在更大范围内的影响力。
五、产业战略规划
随着国际贸易和国际劳动分工的深入开展，当前世界经济正迅速融合为高度一体化的经济体，与此同时，以发达国家跨国公司一体化的全球价值链战略正主导着全球产业格局。跨国企业处于全球产业链的高端，他们拥有品牌，负责标准的制定和产品的研发以及系统的集成，控制着核心产品。而我国大部分企业处于产业链的低端，主要从事一般产品的加工生产，基本上处于“价值链接受者”地位。“价值链接受者”的企业在整个产业链条上分布式地开展业务，只是被动地接受产业价值链条中某个环节，其利益依附于产业链体系，其特征是多数产品位于价值链的低端，附加值较低。
企业在产业价值链的位置直接决定了其在该产业获得的附加价值。我国企业在产业规划中，必须提高其产业战略规划的高度，为此，明确提出了从“价值链接受者”到“价值链组织者”这个观点。从“价值链接受者”到“价值链组织者”的提升需要企业锁定产业链条上高价值环节，从而改变其在价值链中的被动局面，并成为行业的领导者，最终成为“价值链组织者”。在这个过程中，企业可以通过形成以企业自主创新和产学研资相结合的技术创新体系，实现从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到价值链条升级的四种不同层次的产业升级模式，其中工艺流程升级（ProcessUpgrading）是企业通过对生产体系进行重组或采用新技术来提高投入产出率，使自己的生产比竞争对手更有竞争力，生产过程变得更加有效率；产品升级（ProductUpgrading）是通过提高产品的档次和品种，加大新产品的研发，不断推出新功能和新款式，以更好的质量、更低的价格与对手进行竞争；功能升级（FunctionalUpgrading）是企业从生产环节向设计和营销等利润丰厚的环节跨越，改变企业自身在价值链中各个环节所处位置；价值链条升级（IntersectoralUpgrading）是企业从一条价值链跨越到另一条新的、价值量高的相关产业价值链。对于工艺流程升级、产品升级、功能升级和价值链条升级四种产业升级的方式，众多研究表明其内部是有一定规律可循的，普遍认为产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到价值链条升级这一规律。此外，产业升级过程中有一点是可以肯定的，是随着产业升级的不断深化和最终成为“价值链组织者”，企业的附加价值将不断提高。
六、营销品牌战略
品牌战略是指围绕企业经营战略目标制定的品牌发展目标，方向，价值以及资源。品牌战略目标全面服务于企业经营目标，最大化体现企业发展战略思想；品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等；品牌价值主要包括品牌在各个不同阶段所要达到的比较具体的价值高度，这些量化的品牌高度一般由专业的品牌价值评估公司站在比较中立的立场进行的公开评测，也有企业会聘请专业的咨询公司对自己品牌价值进行内外测评，从而给品牌决策提供战略方向；品牌资源主要是为完成品牌任务而进行的资源投入计划。由于品牌是一个企业发展重要而核心的要素，因此，品牌发展规划判断与制定一般都会成为一个企业非常重要的长远的思想。
营销战略是企业经营战略十分核心的部分，特别是一些消费品领域已经建立起了顾客导向的经营战略，营销战略更加成为一个企业发展战略的核心战略，此时，企业经营战略很大程度变成了营销战略。
在营销战略体系中，营销要素比较简单，就是企业的产品、价格、渠道，促销，传播，品牌等等一系列深刻营销营销进程的内部可以灵活改变的要素。营销组织则主要是根据企业自身战略性资源，围绕经营目标而制定的组织结构系统。人力资源主要是根据营销系统需要而进行的人力资源储备，人力资源配置等方面工作；市场布局涉及到与要素以及人力资源战略组合。
要想让品牌鹤立鸡群而又无需花太多的钱，企业必须在品牌经营上变得更为精明。二十世纪九十年代，营销商投入了前所未有的资金，但许多人后来才发现更多并不意味着更好。一些公司不加选择地进行推广活动，将这些活动聚焦于品牌中不会驱动客户购买型态的方面。另一些则未能注意到客户喜好的转移和不断发展的市场细分。简而言之，营销商过于依赖直觉，而对市场基于事实的理解则重视不够。少数企业正开始更为科学地打造自身品牌，将营销推向了新的领域。关键在于将前瞻性的市场细分与对客户需要和品牌特性更为准确的理解相结合。从忠诚度计划到廉价互联网调查的研究表明，有关客户和购买型态的大量信息以及更为高级和易于获得的统计工具的出现，使人们可以以前所未有的准确性来履行这些任务。换言之，要达到新的水平就要求品牌经营战略具有更为严格和基于数据的优势。
事实上，即使是最为先进的定量技术也无法挽救在价值定位上落后于竞争者的品牌。而采用新的方法也自有其挑战性。位于新方法核心的严谨分析论不仅要求营销部门具有新的技能，还强调了组织的其他部分——从产品开发、运营到客服部门——为帮助推广品牌所必须采取的步骤。此外，一些营销商可能会担心，采用更多的定量技术将会以牺牲创造力为代价。其实，对客户需求和品牌标识进行更多分析有助于将想象力导入真正能够产生影响的区域。能够避免昂贵的试验和错误以及更有效地打造更好品牌的能力是难能可贵的，在充满挑战的经济时期尤为如此。
一般来说，经营品牌战略首要的业务任务是仔细审视每一客户分类的长期利润潜力，否则，营销商可能会浪费巨大的精力来定义和推广并不能保证投资回报的分类品牌。尽管好的品牌经理不会忽视明显正在发生的变化，但营销商一直以来都将其分类计划基于当前的情况，如不同目标人群的规模、收入、年龄和种族，对于其消费和忠诚度的预测，以及关于其住址、生活方式、需求和态度的信息等。尽管传统的分类工作能够有所帮助，但也有引导企业追逐长期潜力不强的客户群的风险。
客户分类只是一个起点。营销商还需要采用特定方法的轨迹进行预测。尽管这种预测肯定是不确定的，但预测还是能够帮助营销商划定潜在影响，决定哪些是值得为之作出反应的，并识别哪些是转瞬即逝的。而一旦营销商发现了有意义的趋势，下一个挑战就是决定其对客户前景以及由之产生的客户细分可能的收益性可能产生的影响。快速发展的潮流今后利润并不一定最高，因此，将增长预测转化为钱才是至关重要的。这种理解能够帮助营销人员决定应该以哪些分类为目标，以及如何去追求这些目标。在可能增长但收益性不确定的情况下，稳妥的方法通常是限制负面风险，如扩展现有品牌以满足新的需要。
打造品牌就要经营品牌战略。营销商可以促进许多有形和无形的品牌特性，但目标是发现各个特性与客户的关联性，以及能够帮助品牌与竞争者品牌相区分的程度。起作用的品牌要素数量和有形特性与无形特性之间经常存在的相互依赖关系可以使这些评估变得复杂。幸运的是，统计技术现在可以增加这些评估的可靠性。正如这种分析通常所显示的，一些特性可以将一个品牌与竞争者区分开来，但却对客户意义不大。这些特性正是品牌经营中没什么价值的东西。然而，有一些特性却十分重要，即使客户认为它们是任何竞争者都会提供的。尽管如此，这些基本的品牌效益却是不可忽略的，否则，品牌也将很快威信扫地。最为成功的品牌既重视对客户意义非凡又重视与竞争者品牌相区分的特性。我们将这些特性称为“品牌驱动力”。
此外，还有一个关键问题：如何以具有成本效益的方式对其进行推广。品牌是在接触点进行推广的，权衡也是可能的。越是持久的品牌推广机制成本就越高。在接触点的推广需要整个组织内的创造性协同努力。企业甚至需要开发运营目标以帮助打造其品牌。对于营销人员来说，说服组织中其他部门一同协作往往比发挥其创造力并计划品牌的广告、赞助和推广要更加困难。幸运的是，通过大大增加提出正确建议的可能性，分析的方法能够帮助营销人员做到这点。
总之，通过使用能够提高定义和推广品牌精度的前瞻性分类和高级分析工具来经营品牌战略，公司能够以更少的资金打造更好的品牌，为公司争取更大的品牌效益。
七、竞争战略规划
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
（一）成本领先战略（Overallcostleadership）
1、成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2、成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
3、成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
（二）差异化战略（Differentiation）
1、差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略
服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
2、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3、差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4．过度差异化。
（三）集中化战略（Focus）
1、集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2、集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
第二节 对我国聚氨酯品牌的战略思考
一、企业品牌的重要性
品牌是后现代企业生存的基础，一个成熟的品牌代表着一种话语和权力—如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。
1、品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本
在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。像美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。
2、品牌是一个复杂的文化系统
有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。
首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。
要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。
3、品牌、权力与话语
一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就像可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。
4、后现代企业的品牌—文化战略
后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。
在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。
二、聚氨酯实施品牌战略的意义
1、知名品牌就是优秀企业文化
品牌是诞生在企业文化基础之上的。具体体现在企业文化的营销功能方面。企业文化建设应该具有企业自身特色，这样才能塑造出知名品牌。目前兴起的企业文化建设顺应时代发展，在企业文化建设中更应该注重企业的经济效益，而品牌能够给企业带来巨大的经济利益。
2、知名品牌就是优秀的理念
知名品牌的背后往往包涵着优秀的理念。品牌的创意以及设计必须具有企业特色。在物质、精神、制度上综合体现企业文化内涵。良好的创意能够在消费者头脑中留下深刻地印象，引导消费者的消费取向。北钢集团应该在整合六大板块发展思路基础上，结合企业具体情况，建立起系统化、专业化的品牌战略。
3、知名品牌就是优秀团队实施品牌战略，离不开一支高效、优秀的团队支持。应该从以下几个方面去建设一支优秀团队。
1）树立正确的思想价值观念，把营销观念彻底灌输到企业员工的头脑。
2）必须树立创新的理念，要求企业员工随时更新自己的思想。
3）树立长远规划蓝图，确立企业发展目标。
4）确立详细的实施方案，按照规划要求做好当前工作。
5）做一个学习型企业，不断学习吸收先进的管理和技术，使企业从容面对竞争。
三、聚氨酯企业品牌的现状分析
目前，我国的聚氨酯企业主要有烟台万华聚氨酯股份有限公司、山东华鲁恒升集团有限公司、山西三维集团股份有限公司、沧州大化集团有限责任公司和蓝星化工有限责任公司。
1、烟台万华聚氨酯股份有限公司
烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。
公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有两套MDI装置，产能达到50万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
MDI是制备聚氨酯的最主要原料之一，聚氨酯具有橡胶、塑料的双重优点，尤其是在隔热、隔音、耐磨、耐油、弹性、挠曲性等方面有其它合成材料无法比拟的优点，广泛应用于化工、轻工、纺织、建筑、家电、建材、交通运输、航天等领域。
2、山西三维集团股份有限公司
山西三维集团股份有限公司系国家大型一类高科技化工企业和山西省36户优势企业之一。连续三年进入全国化工企业500强，目前公司拥有资产总值近30亿元。
公司以有机化工为主业，主要产品有10万吨聚乙烯醇（PVA）、3.5万吨聚醋酸乙烯酯乳液（白乳胶）和3万吨1,4－丁二醇（BDO）等三大系列一百余种产品，其中四氢呋喃、PTMEG、γ－丁内酯、可再分散性乳胶粉、粉状氨基树脂、多聚甲醛等均为引进世界一流技术建设，系国内首套万吨级规模生产装置。此外，公司季戊四醇、甲酸钠、1,4-丁炔二醇、甲醛、双乙酸钠、醋酸甲酯、醋酸乙酯、醋酸丁酯、醋酸异丙酯、（邻苯二甲酸）二丁酯、二辛酯、碳化砖以及包装钢桶、塑料桶等产品均具有规模化生产能力，享有良好的市场信誉度。
3、蓝星化工有限责任公司
蓝星化工有限责任公司是中国蓝星(集团)总公司的直属企业，是蓝星清洗上市公司的重点企业。
蓝星化工有限责任公司的主要产品是TDI（甲苯二异氰酸脂），是我国TDI四大生产厂商之一，TDI装置生产能力为3万吨/年，并副产盐酸9万吨/年。生产装置采用DCS集散控制系统，引进国外先进技术和关键设备，生产工艺和产品质量均达到国际领先水平。TDI（甲苯二异氰酸脂）产品主要用于生产软质泡沫、弹性体、土建建筑材料、涂料、粘合体，可制作汽车座垫、传动带、密封剂、建筑防水料、复合包装袋等，是目前我国最具发展潜力的化工产品之一。
品牌忠诚度示意图
四、我国聚氨酯企业的品牌战略
20世纪是追求生产效率地世纪，21世纪则是追求品牌和质量地世纪。在现代经济中品牌是一种战略性资产和核心竞争力地重要源泉。对任何企业来说树立品牌意识打造强势品牌成为坚持战略领先性地关键。
对于我国聚氨酯企业，品牌地重要性亦是毋庸置疑。我国聚氨酯行业由于受技术水平，传统地发展观念影响，品牌意识与发达国家相比存在一定地差距。在国际贸易竞争中，我国许多聚氨酯企业受到不公平地待遇。究其原因，除自身技术水平有限外，很大程度是因为企业没有树立自己地品牌。很难在同行业和消费者心中树立自己地企业形象和产品形象。因此在我国聚氨酯企业产业升级过程中，除了在技术层面上地创新，在树立品牌意识方面更要得到加强。强化品牌意识，首先要将品牌正确定位。品牌定位是“企业营销要素组合地战略起源”“企业品牌特征地罗盘”是企业思想、理念、纹化、价值观和商誉地真正表达是企业优势和实力地综合输出。成功地定位能够使企业建立品牌声誉培育品牌竞争力博得品牌顾客资产。品牌定位又是企业策划“品牌上市”地综合经济系统工程是多角度、全方位地工作贯穿于建立品牌特性地每一个环节依赖于多种要素地制约和影响例如品牌特征、品牌个性、品牌环境、品牌策略等。
烟台万华集团之所以能成为我国聚氨酯行业中地主要领军企业，一方面由于其生产技术相对先进，另外一方面就是因为它能在市场上树立自己地品牌。
五、聚氨酯品牌战略管理的策略
企业要建立自己的品牌战略，这是企业在市场竞争中立于不败之地的根本。可从以下几个方面开展工作：
1、企业领导首先要树立现代品牌战略意识。
企业的领导一方面要树立现代品牌战略意识，重视品牌工作；另一方面，要对品牌战略有一个正确的认识。企业在激烈的市场竞争中靠什么来生存？靠的是自己的产品。产品靠什么来进入市场？靠的就是品牌。只有品牌搞上去了，产品的销路才会好，企业才能站住脚，才会在消费者的心里留下良好的印象，最终树立起企业良好的品牌形象。企业领导人在作重大决策时，要考虑到品牌，要看到品牌也和有形资产一样是公司的宝贵财富。
2、要重视树立自己的品牌
企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标，拥有自己的品牌当作一件大事来抓。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业无一不是重视商标注册的。英荷联合利华公司就拥有在各国注册的商标证7万多件，美国在华注册商标2万件，日本是11500件，德国是6100件。对于目前尚无商标的企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要有一个扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才不会落败。
3、要努力用好自己的品牌
商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受，才能带动产品的出口，起到良性循环的作用。
4、要大力宣传自己的品牌
创品牌要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品的知名度。我们的一些企业在资金紧张时，首先是削减广告费，企业因经营困难而不做广告，但不做广告会使经营更困难。
5、要积极保护自己的品牌。
要培育一只品牌不容易，要保护一只品牌也不容易。企业要积极打击侵权、假冒行为，这是培育品牌不可缺少的一项重要工作，也是维护企业良好品牌形象的重要工作。
6、要更多取得产品“通行证”来强化品牌。
企业领导应重视各种国际通行的质量体系认证，如ISO9001:2000质量体系认证(POLOMEISDO英国保罗通过ISO9001：2000国际质量管理体系认证)，此外还要注意ISO14000环保认证及各种专业性、地区性的产品认证。这是企业产品进入国际、国内市场的通行证，也是企业在激烈的市场竞争中制胜的有力武器。
总之，企业在创立品牌的过程中，既要树立起对品牌的正确认识，又要真正重视企业的品牌战略工作，只有这样，企业才能保持顽强的生命力。
化工行业受宏观环境影响非常明显。2009年我国经济增速有所放缓，化工行业增速也随之继续走低。房地产、汽车、纺织、农业等化工行业的主要下游领域中，除农业尚能维持较高的增长速度，其余行业仍明显受困于经济增速放缓。不过，行业的景气度将在4季度有所回升，拉动了市场对化工产品的需求，促使化工行业逐步回暖。
细分行业总体忧多于喜。
1、氮磷肥企业库存较大，因国际氮肥价格下跌，氮肥出口能力不强，尿素价格将随煤价下跌；磷肥因磷矿石成本优势，在2009年一季度高价库存消耗后，开始恢复增长；钾肥因其稀缺性，尚能维持较高价格。
2、农药价格在暴跌之后基本接近底部，2009年农耕需求恢复后逐步有所增长。
3、纯碱、氯碱产能增长过快，电石法PVC成本优势不再，氯碱行业存在重组可能。
4、新材料短期增速较低，增速提升尚需下游需求恢复。
2009年，我国已成为MDI、TDI产能和产量增长最快的地区，自给率稳步提高。同时，受益于建筑节能、汽车工业、高铁地铁、新能源、轻纺工业等领域的强劲拉动，聚氨酯产业将成为新的经济增长点。
烟台万华聚氨酯股份有限公司是我国生产MDI的龙头企业。烟台万华目前在烟台和宁波两地共拥有MDI年产能50万吨。宁波万华年产30万吨MDI二期工程将于2010年建成投产，届时烟台万华MDI总产能将达到80万吨，宁波也将成为全球最大的MDI生产基地。
目前在行业内外扩建和新建项目层出不穷。这种现象可以理解，但投资者和项目批复单位必须要保持清醒，否则，将造成恶性竞争，其后果必然是价格大跌。如氨纶项目的过快发展，造成氨纶价格从l6万元，t降至l0万元／t以内。目前我国万吨级以上的聚醚多元醇特别是硬泡用聚醚多元醇生产厂家近20个，技术和品种雷同，实际开工率几年来一直维持在50％左右，并造成对原料环氧丙烷的争夺，使聚醚企业生产效益普遍不高。
三、2009-2012年聚氨酯行业投资形势
（一）原料需求上升
中国聚氨酯行业包括上游原料生产和下游聚氨酯制品两大分支。上游原料生产主要包括黑料、白料和添加剂3类生产企业。黑料是聚氨酯上游的关键原料产品，主要有二苯甲烷二异氰酸酯(MDI)、甲苯二异氰酸酯(TDI)。白料主要有聚醚多元醇等产品。添加剂主要有发泡剂、稳定剂等。下游聚氨酯制品行业包括建筑保温、管道工程、冰箱冰柜、热水器、制鞋、家具、涂料、胶黏剂等诸多领域，相关企业达上万家。
2008年，我国TDI和MDI需求分别增长了约5.4%和13.4%，达到39.3万吨和71.6万吨。聚醚多元醇的需求达到110万吨，同比增加了11.9%。2009年元旦后，国内聚合MDI价格开始回升，从年前11000元/吨以下普遍恢复到11500元/吨左右。与此同时，其他聚氨酯原料，如纯MDI、TDI、多元醇等的价格也止住了下跌，呈现出稳步回升的走势。与此同时，建筑节能的MDI消费市场在2008年2万~3万吨的基础上，分别于2009年与2010年有望增至近10万吨及30万吨以上，进入2009年下半年后，MDI进入建筑节需求拉动性的价格上涨期。
（二）下游发展迅速
聚氨酯的上游原料产品MDI技术门槛很高，目前全球只有五六家企业能够生产，国内惟有烟台万华一家掌握了生产技术。而聚氨酯的下游是劳动密集型产业，品种繁多，市场广阔。2009-2012年国内聚氨酯的发展亮点，是在这些下游产业上。
目前聚氨酯的另一大配套产品——聚醚在国内呈现出产销两旺的发展态势。随着家电下乡的政策拉动，国内农村市场对冰箱的需求将出现爆发式增长。2009年国内冰箱、冰柜实现9%左右的增长，冰箱、冰柜产量达到7000多万台。按照每台冰箱消耗3千克硬泡组合聚醚计算，国内冰箱、冰柜对硬泡组合聚醚的需求量为21万吨。
2009-2012年国内聚氨酯发展商机还体现在发泡剂的更新换代上。目前国内聚氨酯用发泡剂主要是HCFC-141B。由于其具有破坏臭氧层的作用，国家环保部已要求从2010年开始淘汰HCFC-141B，用环戊烷来替代。目前国内实施环戊烷替代在技术上已不成问题，并且现在原油价格低迷，环戊烷是炼油厂的副产品，价格也在下跌，用环戊烷替代HCFC-141B具有较好的经济竞争力。
四、2009-2012年聚氨酯行业投资战略
发展型投资战略是企业在现有水平上向高一级迈进的战略，在国民经济高速发展的时期及企业经营状况良好的情况下，推行这一战略会收到良好的效果。这一战略的特点增加对企业设备、原材料、人力资源等的投资，以扩大企业生产规模，提高产品市场占有率。
第一，低成本创建强势品牌，建立品牌区隔，获取高溢价空间。
运用品牌的利器，创建强势品牌。一个强势品牌的创建并不一定意味着高额的广告传播费，与利润微薄的实际情况也不相符。所以，低成本创建强势品牌更符合企业的需求。
第二，建立技术创新平台。
在我国聚氨酯工业领域中，无论技术还是品种都极其缺乏创新，更缺乏原创性成果，这种状况将使我国聚氨酯工业在未来的竞争中处于劣势。为此，应充分发挥行业协会的桥梁和纽带作用，加强国内外聚氨酯界的交流与合作，搭建技术交流平台，优势互补。
第三，产品创新将是永远的潮流。
我们经常可以看到这样的案例，一个进入者，凭借营销手段摧城拔寨，似乎一夜之间取得了无比的胜利，但过不了多久就销声匿迹。人们分析他们失败的原因时，往往只注重他们失败的营销手段和资金，但就忽略了一个最重要的事实:产品革新一个好产品打遍天下的时代已经成为历史。
消费者的不断分化与个性化，使得产品再也没有吃遍天下的机会，只有不断的根据细分化市场的变化调整产品，才是最可行最重要的营销模式，而且这种营销模式永远不会落伍。
第四，多元化发展
聚氨酯企业无论是上游还是下游，在原来生产产品的基础上，目前都在大力开发新的产品生产线，步入企业多元化发展的时代。
华峰集团计划与德国普恩公司合作投资聚氨酯保温材料项目，同时积极参与港口、仓储等配套产业，华峰集团将逐步实现产业一体化发展。烟台万华2008年的生产计划除了以MDI为产业龙头，计划总产量40万吨之外，MDA计划产量8500吨，TPU计划产量1.3万吨，此外，HDI等MDI产业链的相关项目的研发工作都在进行当中。蓝星与沧州大化在TDI的生产之外，都有意MDI的生产规划。
对于一个企业而言，生产产品的单一化，有助于企业集中力量朝专业化发展，但同时也给企业的赢利增加了风险，一旦该产品的市场表现不佳，容易直接影响企业的经济效益。而从上述企业的现有产品来看，纯MDI的下游整体表现疲软，导致纯MDI的市场需求不旺，而随着国家节能环保政策的落实，聚合MDI的市场前景被普遍看好，同时，虽然MDI尚不能完全替代TDI，但TDI应用将逐渐遭受限制。
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
