专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
我国自从上个世纪80年代初开始引进市场营销的观念至今已有近20年，但食品企业在市场营销方面仍然存在不少问题，尤其是在国际大的跨国食品集团公司，如可口可乐、雀巢、卡夫等凭借其雄厚的资本、先进的技术、世界著名的品牌、准确的营销目标、成熟高超的市场开拓能力、大规模进军中国市场的前提下，我国食品企业营销观念的滞后和营销能力的欠缺已经成为明显的竞争劣势、并直接导致不断失去国内和国际市场份额。所以，在入世后，我们要不断挖掘自身在整体营销和市场运作方面存在的不足，跟上时代发展的脚步。
一、企业营销观念的落后
1、大部分食品企业还处在推销观念阶段，企业仍然停留在以生产产品为中心，把生产看成"一线"，经营销售作为"二线"，而没有从消费者和市场的实际需要出发。而是希望通过加强推销活动在大量销售中获得利润，致使产品货不对路，有的即使产品销不动，也要边积压边生产，包袱越背越重。
2、有些企业已经意识应从消费者的需求和市场的实际需要出发，以销定产，但只是被动地根据消费者的需求来调整自己的生产，甚至盲目迁就消费者，忽略了顾客的不成熟性与顾客导向对企业资源的适应性，未能在满足现有顾客需求的基础上综合考虑消费者、企业和社会长远利益，采用主动式的社会营销观念，创造更多的需求引导消费。
3、营销道德水准偏低，有些企业为了片面追求利润最大化，置消费者与社会利润于不顾，表现严重的违法经营行为，如在市场上生产和销售假冒伪劣产品、采取掠夺性价格、欺诈性价格、垄断价格等不正当的价格手段牟取暴利；制作及播放虚假广告：诱惑甚至强迫消费者购买等，而且目前违背营销道德的企业大部分都是食品、饮料等与消费者生活息息相关的行业，给消费者造成严重后果。
二、企业对整体产品概念理解模糊
目前，我国食品企业普遍比较重视实质产品，忽视形式产品和延伸产品带给消费者的利益，一是企业产品雷同化、缺乏创新意识，在新产品的决策和生产中，应变能力差、创新能力低、促使产品结构单一，或者在新产品的决策和生产中，不会引进技术加以消化、吸收和创新，显然入世后失去价格优势的国产产品将面临严峻的挑战。二是产品的质量不过关、销售服务不完善。质量是一个企业生产经营的核心，销售服务则是质量的承诺和保障，但许多国内的食品企业并没有意识到这一点。三是国内食品企业生产的产品存在外观包装粗糙、颜色单调、毫无时代气息等问题，使产品无特色和竞争力，并降低了产品的价格。
三、企业品牌意识淡薄
许多食品企业并没有把食品的品质与品牌有机的结合起来，在营销中不突出品牌、厂牌和名牌意识的宣传工作，只注重短期的销售量是不够的。主要表现在：
没有创牌意识，没有把创立名牌作为企业发展的主体行为；
没有把名牌作为一种重要的无形资产加以保护。
之所以强调品牌意识，这是因为：
1、名牌是能给企业带来财富的最可珍贵的无形资产。如1997年，“可口可乐”的品牌价值为479.78亿美元，我国“红塔山”的品牌价值为353亿元人民币。这些名牌的品牌价值实际上已远远超过了产品的使用价值，甚至超过了企业的有形资产。如1994可口可乐"的品牌价值相当于当年经营额的10倍。
2、名牌意味着市场和效益。谁拥有名牌，谁就拥有了市场、效益和竞争力，谁就兴旺发达。而其它一些非名牌商品市场份额不断萎缩，有的已逐渐退出了市场。然而，我国仍有相当数量的国有企业对此认识不足，品牌意识相当淡薄。
四、企业患有市场营销近视症
有些企业患有"市场营销近视症"，片面地认为"酒好不怕巷子深"。认为把有限的资金投到生产、技改上是正道，广告宣传投入是花"冤枉钱"，"酒好不怕巷子深"这种市场营销近视症在商品经济不很发达、市场竞争微弱、产品销售范围不大的情形下或许有一定道理，但在现代市场经济高度发展的条件下，它肯定是不适用的。有的企业即使在广告促销上花费了人力物力，但取得的成绩仍不理想，在促销上手段比较单一和落后：
1、与国外同类食品比较，企业的促销手段单一落后，突出表现为广告和价格手段的频繁使用，忽视其它促销方法。广告的制作水平低下、甚至虚假，表达效果令人难以接受；价格战导致企业自相残杀不仅损害自身利益，还危及整个食品行业的发展，因为薄利不一定导致多销，低价容易走入质次价低的怪圈，导致商品的信誉下降，诱发消费者的信任危机。
2、不断追逐新客户，忽视与顾客建立长期稳定的关系，企业的促销往往侧重于如何最大限度地招揽新顾客，不断扩大产品销售区域和市场份额，这种促销策略导致促销成本居高不下而促销效率却不高。
五、销售渠道的网络不健全、不通畅、运行效率低下
分销网络是食品企业最宝贵的营销资源，它的建立需要一定的时间，一旦建立不像广告、产品、公共关系、促销等方式容易被人模仿，且能给企业带来源源不断的市场信息和动力，因此成为企业生命活力的基本标志。但目前国内的食品企业却很难找出几个具有我国特色有运行良好的营销网络。原因是：
1、企业在分销网络的设计上，仍然体现出以生产为中心的理念，没有意识到分销网并不应附属于生产产品的推销，而应是企业经营的龙头，应以市场为中心，并随着市场的变化引导生产并随之调整。
2、在网络的设计和建设中，企业过于考虑自身利益、以自我为中心、市场意识淡薄、服务意识缺乏，导致分销商忠诚度低，利益的分配失衡和网络运行的大量耗损，导致网络的稳定型减弱。
3、企业在销售渠道的长、短和宽、窄搭配上决策失误。一是销售渠道太长，从厂家到消费者的环节过多，增加企业成本和消费者的负担；或是太短，销售渠道的延伸不够，导致销售渠道的中下段往往掌握在“大户”手中，生产企业的市场调控能力较弱，假冒商品大肆横行。
六、不注重市场细分和目标市场营销意识淡薄
现代企业面对着复杂多变的庞大市场，顾客人数众多，需求多样，只有通过市场细分，有了目标市场，企业才能明确自己的目标顾客和竞争对手，才能有效地进行市场调查和预测，我国食品企业的许多管理者对产品的目标市场是什么﹖目标客户是谁﹖知之甚少。于是将出现两种情况：一是对顾客来说，不是我想买什么，你就有什么，而只能是你有什么我买什么，顾客的需求得不到很好的满足。二是同一行业内的众多企业的产品雷同化、趋同化并去抢占同一市场而形成恶性竞争。
总之，在传统的企业制度下，市场研发、生产、销售三个环节在经营活动中所占的份额是两头小、中间大，有人形象地称其为橄榄式的，只注重生产，而市场经济下的现代企业经营理念，应是哑铃式的，生产应服从于市场研发和营销。加入WTO以后，企业的管理者们要谨慎从事、居安思危要尽快变革自身之不足，赶上入世之节奏，向家电业的龙头企业海尔学习，创名牌效应，力争打入国际市场。
一、营销渠道分析
中国食品行业往往遵循由厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者这种传统营销渠道模式，此种渠道营销模式固然对食品营销来说，可以使产品能够更广泛的延伸到消费者需要的每一个角落，可以方便消费者购买的便利性，也适合食品行业本身的特性，但是这样的销售网络也存在着先天不足，多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。所以食品行业在营销渠道上也不妨作一些改革和创新探索，向多元化的营销网络发展。
（一）渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
（二）渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
（三）渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多：
（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。
（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。
（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1.合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2.管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3.所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
二、广告策略分析
中国食品行业的广告营销力度是比较大的，主要原因是因为食品的品牌十分繁多，如果没有广告支持即使再好的产品恐怕也无人问津，这也是由食品行业本身的特性决定的。综观中国食品行业的广告策略可以大致分为：
（一）明星效应型
一般来说，走明星效应之路的食品大都是以青少年为主要消费人群的产品，并且在广告诉求上是以感性诉求为主，可以起到提升品牌美誉度的作用，采用这类广告策略的前提一般是该产品已经具有一定的知名度，在强化消费者记忆阶段比较适宜，如果是一个新上市的品牌，就不太适合；
（二）幽默型
这类广告侧重加强消费者对产品的记忆功能，往往能让消费者在无形中记住产品品牌，但值得强调的是，一定要注意幽默的尺度，不能让消费者产生反感情绪，否则就会变成我们通常所说的“有知名度没有美誉度”的畸形产品，是难以形成销售力的；
（三）概念型
本来在广告中采用概念是中国保健品行业贯用的手段，概念化广告策略，是一把双刃剑，用得好能形成产品的独特优势，在众多品牌中脱颖而出，用得不好，就会引起媒体、消费者的质疑，形成危机。“金龙鱼”“1：1：1：”的广告策略，就是概念型策略在食品行业的具体应用，并取得了相当的成功，尽管它也招致各方面的非议。
每一种策略都有其独特的地方，在“营养、健康”成为人们食品最为关注的今天，中国食品行业在广告策略应用方面确实是一个不能马虎的事情。
三、产品策略分析
食品行业品种多的特性决定了中国食品企业产品的多元化，好的产品策略能够使资源得以更充分的发挥，反之则牵一发动全身，得不偿失。
（一）发展核心主业，培育核心产品的竞争力
纵观“双汇”、“康师傅”成功的历程，都是在一心一意培育自己核心产品的竞争力，而没有一味的贪大求全，“春都”曾一度是中国火腿肠的代名词，遗憾的是春都在“无往不胜、无所不能”的经营理念指导下，在较短的时间内投巨资分别上马了生物制药、果汁饮料、茶饮料、房地产、旅馆酒店、木材加工等数十个项目，而且跨地区、跨行业收购兼并了洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、商丘肉联、开封肉联、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，多元化和盲目扩张，不仅没有给春都带来效益，兼并的17家企业大多数亏损，给春都带来了资金和管理上的巨大包袱和累赘，更为严重的是后果是“春都”品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者心目中，“春都”由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材和猪饲料，最终被后起之秀“双汇”取代。
（二）依靠主业发展、带动相关产业，用相关产业支持主业参与市场竞争
这也是一条不争的取胜市场法则，主业发展好了，可以利用现有的知名度、企业形象等有利资源，实现关联产品的延伸，在这方面，双汇的成功就是一个很好的例子。
为促进企业整体规模和实力的提高，双汇依靠肉类加工这个核心产业的资源消化优势，积极发展相关产业，使产业范围扩大到种植、养殖、屠宰、肉类加工、骨素、香精、纸箱、肠衣等。双汇一是利用肉类加工业强大的生产加工能力来消化这些相关产业的产品，相关产业没有销路不畅的后顾之忧；二是这些相关产业可以通过自身内部强化生产、质量、成本等管理手段大幅度降低生产成本，从而降低肉类制品的生产成本，提高主业产品的价格竞争力，保证主业参与市场竞争的利润空间，实现了主业带动相关产业的发展、相关产业“反哺”、支持主业参与市场竞争的战略目的。
免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
