合资外资酒店在中国的经营和管理分析

第一节 合资外资酒店进入中国旅游市场的回顾

一、合资外资酒店产生的历史背景

20世纪70年代末，中国进入了自中华人民共和国成立以来最具有历史意义的变革时代。对内改革、对外开放的决策改变了中国的命运，使中国呈现出生机勃勃的新景象。随着国门的打开，古老文明、奇异风光、绚丽文化、多元化民族、特殊社会制度以及长期封闭所造成的“神秘感”，对全世界产生了一种巨大的吸引力，从而促进了中国现代旅游业的崛起。海外旅游者来华旅游要求之强烈和来华旅游人数增加速度之快，是始料未及的。当时除了航空、铁路运力紧张之外，酒店住房紧张表现得更加突出，成为旅游业发展的瓶颈。在北京，就曾经不得不汇报国家政府有关领导，请求派出专列将在北京无法安排住宿的入境游客送往天津过夜；甚至发生过请求中央领导同志批准派出专机，将北京的游客运到南京住宿的情况。

当时，“文化大革命”刚结束不久，国家经济正处于十分困难的处境，国家发展旅游的主要目的是为赢得外汇收入。即便当时的旅游业还不是真正意义上的旅游业，并且后来也列进了国家社会主义经济发展计划，但是旅游基础设施的落后还是严重影响了旅游业的发展，影响了国家原本想通过发展国际入境旅游获取外汇以促进国民经济增长的初衷的充分实现。

二、引进外资搞酒店建设，引进外国管理集团管理

作为我国改革开放的总设计师，邓小平同志为我国旅游业的发展指明了方向。邓小平同志明确指出：利用外资建旅馆可以干。应该多搞一点。继而又指示：搞旅游要把旅馆盖起来。下决心要快，第一批可以找华侨、外资，然后自己发展。1979年5月国务院召开办公会议，研究国家投资和利用外资、侨资建造酒店问题。会议决定批准在北京、上海、广州、南京等4个城市利用侨资外资建造旅游酒店6座。同年6月，国务院批准了关于利用外资2000多万美元建设北京建国饭店的请示报告。北京建国饭店成为我国第一家利用外资合作建造的现代化酒店。在此期间，国家旅游局曾多次召开全国旅游酒店工作会议，研究我国酒店业的发展问题，并向国务院提出诸多关于改革酒店宾馆管理制度的建议。1982年4月北京建国饭店正式开业，并首次引进境外酒店管理公司——香港半岛管理集团进行经营管理，成为我国现代酒店业崛起的标志；1983年2月广州白天鹅宾馆全面开业；1983年12月北京长城饭店试开业（1985年3月由美国喜来登酒店管理集团接管）；1984年2月北京丽都假日饭店开业，并聘请国际假日酒店集团管理；1984年6月广州中国大酒店开业……从此以后，合资外资酒店在中国如雨后春笋，蓬勃发展。面对中国这个全新市场，各跨国酒店管理集团也纷纷抢滩。

为了进一步推动我国酒店业的加速改革开放，国家旅游局向国务院递交了《关于推广北京建国饭店经营管理方法有关事项的请示》报告，报告中提出：在酒店领导体制上要实行经理负责制，副经理是助手，经理对董事会负责；在酒店自主权问题上酒店经理有权提名副经理人选、可以直接任免部门经理以下的干部和对职工进行奖惩及聘用或辞退；实行职务和技术津贴、奖金与酒店经营效益挂钩，取消奖金封顶等。国务院就批转了国家旅游局的报告，同意在全国选择50家酒店做试点，推广北京建国饭店的现代化经营管理方法，并明确指出：这是我国酒店管理的一项重大改革。从此，中国开始放弃原有的酒店宾馆计划经济成本中心事业性传统运作模式，并开始了转向市场经济的利润中心企业型运作，掀开了中国酒店业更新换代的历史篇章。

三、关于引进外资酒店和外国酒店管理集团的利弊之争

在当年，引进外资搞酒店建设还较比容易被接受。虽然人们已经习惯以“一无内债、二无外债”为自豪，但是引进外资到底还是让人把钱带进国内、境内，更何况是变为固定资产，被认为只有留下没有拿走的可能。然而对引进外国酒店管理集团管理中国境内的酒店则很不容易为人理解。因此，在社会上、在舆论界一时间议论纷纷，众说纷纭，有些说法与观点甚至在20年后的今天仍然存在。当时争论的焦点主要集中在以下几个方面：

1、在中国到底该不该让外国人来管中国工人

在合资酒店里，昨天还是“国家主人”的人，一日之间就变成了得听命于外国经理的人，不少人在感情上接受不了，便片面认为在合资酒店里是“洋人专制，国人无权”。因此，就有人认为在中国让外国人管中国人有伤民族自尊、有损国格，一方面产生了对外方管理的抵触情绪；另一方面抱怨中方做出了错误的决定。北京某高档酒店在被外国酒店管理集团接管后，就曾有人向党委质问：为什么在我国的首都北京要让外国人管中国工人？并说，“做出这种决定的党委是卖国党委”，“书记是李鸿章”。

2、外国酒店管理集团到中国是抢走了市场还是带来了市场

外国管理集团进入中国后，立刻表现出了掌握入境客源市场的优势。相比之下国有酒店在这方面就显得力不从心。这时有些人就认为这是外国人抢了中国市场。他们没有看到，外国管理集团在入境客源经营上，一方面通过自己的品牌为中国招揽了更多的客人；另一方面当他们在世人面前宣传接管了中国的酒店时，也同时向全世界宣传了中国的开放，扩大了中国的影响。他们也没有看到，由于外国管理集团带来的管理技术、服务水平、酒店用品，乃至蔬菜和食品对国内相应行业与制造业起到的更新换代和提高水平的推动作用。

3、“洋人”管理费用高、工资高是不是“肥水流入了外人田”

当然这是典型的小农经济思想，但是这种思想不仅在当时很有市场，直到今天仍然还有人不能客观的对待事物所需要的发展过程，只是简单的认为“民族自尊、自强”思想可以代替实际能力，当时有人觉得让外国人花着外汇，拿着“高工资”和“高额管理费”不值得，与其肥水外流，不如自己来干。因此，甚至设法赶走外国人自己来经营，结果使酒店遭受重大损失的事例也屡屡发生。

针对上述争论焦点，当时的国务院旅游协调办及有关政府部门、国家旅游局、中国旅游饭店协会多次在全国各地召集中外合资酒店负责人座谈会，通过研讨统一思想，并针对中外合作中出现的问题研究对策，有力地推动了酒店业改革的正常进行。

四、引进合资外资酒店对中国酒店业的意义

合资酒店的意义，不仅在于引进了外资建酒店，更重要的是在当时的历史条件下，引进了市场经济的观念，建立起现代企业模式，对中国旅游酒店方面的改革起到了积极的推动作用。

从中国境内第一家合资酒店开业到我们跨入21世纪，中国现代酒店业只用了近20年的时间，便走完了现代国际酒店业走过的近百年路程。我们无法否认，在这20年里中合资外资酒店一直发挥着旗舰、样板和行业龙头的作用。正是这个作用使得整个中国现代酒店业看到了市场经济的挑战，体验了市场竞争的残酷，感到了市场运作的必要。这一形势迫使中国现代酒店企业的经理们积极地投入到改变传统观念的革命中，投入到管理制度的改革中，并获得了市场经营思想的飞跃。中国现代酒店业也在全国各行各业中成为最早实现国际化，最早与国际市场全面接轨的行业。

第二节 合资外资酒店经营情况分析

一、合资外资酒店综合经营情况

1、合资外资酒店在数量上发展平缓

合资外资酒店在中国的发展基本上是正常的，平稳的。1987年共有162座合资外资旅游酒店，到2003年增加到678座。16年增加了671座，增长了4.14倍，平均每年增长速度为13.42%。

2、合资外资酒店在中国的发展只在1998年出现了唯一的一次负增长。

合资外资酒店数减少40座，客房数减少4.5万间。这次负增长的直接原因是因为境外投资商，特别是东南亚投资商减少和撤出对我国境内的酒店业投资造成的。

3、合资外资酒店经营情况综述

合资酒店在进入中国的初期（1987～1992），经营情况并不理想。这不仅与境外投资人对国内情况不够了解有关，同时也与中方在引进外资上缺乏经验有关。那个时期酒店建造工期不能按计划完成，或是建成开业后负债累累步履艰难。原因当然是多方面的，如，由于缺少经验，合资合同中写有本息同时偿还的条款，增加了前期还贷的负担；由于认为酒店是投资少，收效快、获利高的错误认识，议定的合资合作期限过短；对外汇汇率变化估计不足；国内相应的管理力量、工程技术、建筑材料等不能满足需要致使工期延误等。尽管如此，建国饭店、长城酒店等前期建造起来的酒店仍然进行了前人所没有进行过的试验，克服了无数困难，用实践为合资酒店的进一步发展提供了极为珍贵的模式和经验，它们也同时与其他几个前期运作起来的合资企业一起为我国首部《中外合资合营企业法》的出台奠定了基础。

1993年，进入中国的合资酒店完成了它的市场培育阶段，开始了被动状况的改变，在经营管理方面无论是出租率，还是经营利润等各项指标都赶上和超过了全国旅游酒店和国有酒店企业的平均水平。虽然，合资酒店在拥有酒店的数量上只是国有酒店数量的1/4，甚至1/7，但是，营业收入却等于或超过了拥有全国酒店70%的国有酒店的总和，成为全国酒店行业的骨干企业。1994年，当国有酒店整体利润开始下降时，合资酒店延续到1996年才开始进入低利润期，并于1998年比国有企业晚一年进入亏损期。

目前，合资酒店在出租率方面比全国平均出租率高出5.8个百分点，比国有酒店平均出租率超出7.2个百分点。全国旅游酒店业出现亏损26.4亿元，其中国有酒店亏损25.5亿元，约占总亏损的97%。外资合资酒店出现亏损0.9亿元，仅占全国总亏损额的3%。

从历史统计数字看，合资外资酒店在经营方面一直占据优势地位。原因只能是，国有酒店虽然拥有数量上的优势以及不低的档次，但是并没有卖出应有的房价。为什么在同样的市场环境里，合资外资酒店不仅能够获得高出租率，而且还能够比土生土长的国有酒店在经营收入上卖得更好的房价，取得更好的效益呢？除了要看到合资外资酒店通过自己的品牌和国际销售渠道在获得境外高消费客源方面占有优势以外，还应该看到他们在经营体制、市场运作、销售方针以及价格策略等方面所占有的优势。

二、合资外资酒店的经营方式

各合资外资酒店在经营方面基本上都遵守同一原则，这就是明确酒店市场定位、以市场需求为导向，及时调整产品结构，争取经营利润最大化。

1、实行市场营销计划制度

合资酒店的“市场营销计划”就等于酒店营销工作的“圣经”。这一计划中包含了对当地市场的研究、竞争环境的描述、酒店与本地竞争对象之间优劣势对比、本酒店产品开发和调整、客户分析、销售方案、价格政策、公关宣传计划及各类客人和各类客房每月每季应完成的营业指标等。目的在于使全酒店都能按统一步骤、统一标准、统一策略和统一市场形象进行销售。“市场营销计划”一般在头一年的6月份开始准备，10月份完成。既要经过管理集团地区分部审核批准，又要通过酒店业主董事会的批准。一旦批准就必须严格执行。北京长城饭店就曾经因为连续三个月离完成销售预算相差5%以上，由喜来登地区销售总裁主持，酒店市场销售部停止工作三天，以便寻找原因和修订销售计划。

市场营销计划制度，使酒店在经营的过程中有标准可依，有底线可寻，提高了运作的科学性。

2、严格按酒店市场定位推销

酒店市场定位是酒店进行正确营销的起点。长期以来，酒店业市场上的恶性价格竞争的产生都被归结于市场过剩。供过于求，确实是引起价格战争的一个客观原因；但是作为经营者在主观方面如何运作，则又是另一个问题。合资酒店特别注意酒店市场定位，正是解决这一问题的答案。之所以说“不是所有的客人都是你的客人”，是因为不同的客人需要不同风格的酒店，不同的客人会因为“人以群分”而寻找自己所归属的群体。认清这一点，就能通过酒店市场形象的树立和目标客源的培育过程而获得自己的客源群体，并能推出相应价格。反之，如果总想夺得别人的客人就只有削价竞争，并只能处在低级的价格战争阶段。北京建国饭店和京伦酒店同时地处北京长安街一侧，间隔仅仅十余米距离，相邻而不相争，主要原因就是各自有着不同的市场定位。同理，这就是为什么当我们一些本土酒店管理集团认为，在同一城市拥有多家自有酒店不利于经营的时候，假日集团却正准备在北京市一地接管它的第六家酒店。

3、依市场需求调整产品结构

随着市场大环境的变化，如人们生活水平的提高、东西方之间日益增加的交流、高科技的应用、世界经济一体化的推进，等等，使得市场需求多变。为此，合资外资酒店和跨国管理集团就特别注意市场需求变化的动向，并以此不断地调整酒店的产品结构（而不是按主观的意志去决策酒店需要何种服务）。在我国，适应商务客人需要而最先设立商务中心、商务楼层的是合资酒店；为满足入境客人猎奇心理，适应奖励旅游团需要，而把主题宴会搬上万里长城、搬进颐和园的是合资酒店；利用各种节假日，举行既做宣传又赢得客人的食品推销活动是源于合资酒店；提供超值服务被称为“无所不能”的金钥匙是源于合资酒店；为提高客人满意度保证客房设施良好状态而首先采用“万能工”制度的是合资酒店；甚至领先对中国中秋月饼进行质量提升和包装改良的也是合资酒店……在北京，长城酒店创造了国宴在民间酒店举行的先例；凯宾斯基酒店则开了接待国宾居住的先河。

产品要适应市场需要，并要不断随市场需求改变而改变，这就是“创新”。这也是为什么合资外资酒店总能以少数酒店占有额却能获得相对多数客源的主要原因。

4、以市场行情作为定价准绳

酒店价格是由市场决定的。根据所谓成本定价法去制定酒店的价格策略，最后得出的结论应该是卖什么价格才不亏损，而不是能卖出的最好价格。合资酒店在制定价格时，或是根据自己的市场定位定价；或是根据当地市场“价格领袖”的价格定价。在比较价格时，并不是与所有同档次的酒店比，而是只同与自己具备相等水平或同等竞争力的酒店比。这样比出的价格将是良性价格竞争。当酒店的价格低于同等竞争力的酒店价格时，酒店就会得到来自内部，来自业主的压力。这样就使他想方设法把价格提上去，以达到业主“老板”的要求。

合资酒店在价格政策上还往往采用“旺季争取最高利润，淡季采取有限浮动”的原则。“有限浮动”是有底线的，超过底线宁愿空房也不卖，否则就很容易走进另一个客源层次，而改变自己的市场定位。这样尽管在淡季要空一些客房，但相应降低了成本，并可以在旅游旺季到来时在第一时间恢复自己的市场价。行情决定了价格，而价格又必须找准它的消费者。北京凯宾斯基酒店曾多次在淡季的一月份卖出总统套房，不仅不打折扣而且还加上服务费；北京建国饭店（四星级）多年来每年卖出的实际平均房价，总是高于同一城市十余家五星级酒店。这就是我们所说的“没有高价格，只有卖不出去的价格”，关键在于酒店的价格策略是否符合自己的市场定位，而市场定位又是否找准了目标客源。

5、细分客源获取最大效益

人们经常提到细分市场问题，但是人们又常把市场划分得过于简单。对市场客源进行细分是为了寻找目标客源；对目标客源进行细分是为了制定价格策略。这也是合资酒店非常重视和常用的经营手段。客源划分得越细，就越有利于针对不同类型的客人、不同市场区域的客人在不同的季节报出不同的价格，或给与不同的优惠，为酒店争取最佳效益。

某合资酒店就曾坚决地执行一项价格策略，即决不允许混淆团队价和商务散客价。如果发现某个合同公司以组团的形式将旅游团队价卖给了商散客人，就立刻终止合同关系。这种方式看似不近人情，但它对保证酒店市场定位以及平均房价起到了非常好的作用。只有细分客源市场，才有可能形成自己的特色，从而保持自己的特定客源和市场定位。北京燕莎中心周围有四家五星级酒店，互相间的竞争曾经也很白热化。但由于各家都注重利用自己的特色喜迎客人，随着时间的进程，不同的客人也找到了适合自己的酒店。这几家酒店还经常有联合接生意和互相介绍生意的现象，他们甚至提出，不竞争价格，竞争服务和质量。

第三节 合资外资酒店管理体制分析

一、企业所有权与经营权分离

企业所有权和经营权的分离是现代企业制度的一大特点，这一点在股份制、特别是大型股份制合资企业中表现得尤为突出。股份制企业的资产是属于所有股东的。但是拥有股份的股东，即便是最大的股东未必就有进行经营运作的能力。这也是在西方经济学中为什么要区别“企业家”和“经理”的原因。经常把企业的经理称作“企业家”，实际上这是一种误解。也正因为这种误解的存在，在我们的企业运作中就经常混淆企业的“所有权”和“经营权”，并使其无法“分离”。之所以要分离这两个的权力，是因为他们实际上代表了两个不同团体的利益，即业主的权利和管理者的权利。

经理（manager）——从一般意义上说，经理是对企业里担任领导职务并负有责任的人的称呼，并经常带有将企业经营向前推动的延伸含义……在经济学中经理和企业家的区别在于：

1、企业家自己承担着企业经营领导的风险，他必须具有全面的经济学才能潜质。常规里，他的企业管理权通常受到他所能支配的资本的限制。

2、经理是被雇佣的领导者，他不必自己承担企业资本风险，并常拥有比企业家本身还要大得多的企业管理权。但经理必须是经过专业培训的人。

在合资外资酒店里，经理都是社会上聘来的，即便是跨国酒店管理集团派来的人也是社会上招聘的。当然，首先他们都是职业经理人；其次，他们都必须是专业人才；再次，他们都应该是有职业道德的职业经理人。这样他们才能不管来自何方，都能在酒店行业里为业主的利益工作。

二、资本运作与经营运作分离

资本运作与经营运作分离更有利于明确经营者的责任和确认经营者的管理效益。酒店业的经理是负责企业经营运作的，不是企业资本的投资者，他不应该为企业的资本运作直接负责。因为资本运作和经营运作原本是两个范畴。因此，各跨国酒店管理集团在管理合同中从不承诺有关资本运作或还本付息的责任。一般在管理合同中也只规定经营者在经营过程中至产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。至于一个酒店的业主们对因投资自己的酒店所负的债务是否有能力偿还，与酒店经营者无关。这样也就比较容易判断酒店经营者的经营成果。如果业主公司想让经营者为自己争取更好的经营效益，他只能在审批市场计划和酒店年度经营预算中去想办法。而我们国内很多酒店的总经理们既是资产所有者的代表，同时又是酒店的经营者。他们既要具备因不同工作性质所要的专业知识或全面专业知识，还要具备应付所有工作所必需的业务能力与精力。他们实在不堪负重，同时极尽努力也很难有所成就。

三、董事会领导下的总经理负责制

在合资外资酒店的管理体系里，酒店的总经理拥有管理上的“绝对权力”。首先，在酒店的指挥系统上实行“一个船长”制度。一个船长一个声音。酒店里突出的形象代表人是总经理，遇到问题最后决策人还是总经理，副总经理或驻店经理都是总经理的助手；其次，在管理体系上实行“一条线”制度，即每一个管理人员向下可能管理着多个分部门或多个职工，但是，每个下属职工和各分部管理人员却只有一个领导。这样就避免了多头领导的问题，并且也容易分清管理责任；再次，总经理对直接下属和他的助手有着充分的任免权，从而保证了令行禁止的有效系统指挥。总经理只向业主公司的董事会负责。而董事会也依据管理合同和雇佣合同掌握着总经理的命运。

权力过于集中在总经理手中会不会出现负面问题呢？这种可能性是存在的。因此在合资酒店或管理集团里也有着相应的控制措施。这些控制措施有道义上的，也有制度上的。

所谓道义上的，首先这些总经理都应是有职业道德的职业经理人，他们之所以能够走遍世界各地并能找到工作，除了专业技能外最重要的就是个人职业道德的名声。

在制度上，管理集团和酒店业主代表机构重点控制市场营销计划和经营费用预算的审批、执行和监督。作为控制措施之一，委托管理合同中也有业主公司的代表可以随时进入酒店了解财务账目的规定。

另外，酒店的财务总监人选必须由管理集团推荐并任命，并有权直接向集团汇报工作。而其他部门的经理如果这样做则可被总经理视为越权行为。总经理无权决定任免财务总监。进入中国的某外国酒店管理集团甚至规定，如果旗下酒店的总经理要报销现金账则必须由财务总监报总部批准。另一跨国酒店管理集团则每年召集总经理集训一次，并组织酒店的所有高管人员对总经理进行评估，评估中提出的问题由集团的最高执行官亲自找总经理面谈，等等。

实际上，在我国酒店体制改革中就总经理应有的管理权和向董事会负责的问题，1984年7月国家旅游局在向国务院提交的关于推广建国饭店经营管理方法的报告中已明确地提了出来并得到国务院批准，报告中关于酒店的领导体制问题是说：酒店要实行经理负责制，扩大经理的权利和责任。一个酒店设经理一人，副经理一至二人。副经理是经理的助手，不是分兵把口。全酒店要建立一个办事效率高、指挥灵便的同步运行系统……经理对董事会负责。但是，时至今日这一规定还远远没有落实。不仅国有企业没有很好地落实，就是合资酒店有时也因中方业主过于强调对总经理的控制而受到不同程度的制约。

四、严格实行财务预算制度

严格实行预算制度是合资外资酒店管理中的又一个突出的特点。合资酒店里，特别是跨国酒店管理集团旗下的酒店，对预算的制定、执行和监督都非常的严格。这主要包括资本更新预算、市场营销计划、经营费用预算和经营短期测算四项内容。

1、资本更新预算（capitalbudget）

这个预算主要是解决设备设施更新问题。在大多酒店管理合同中都有关于提取营业额的百分之几作为设施设备更新费用的条款，一般在3%。这笔钱提前列支作为资本更新费用处理。每年由酒店管理班子提出资本项目改造的建议，报董事会批准。这一措施保证了酒店年年有更新项目，也为酒店适应市场需求变化调整产品结构提供了资金支持。由于这笔资金属于资本更新费用，所以不计算在酒店经营费用之内。如果我们国有酒店也能推行这一制度，则可以避免等到酒店“一槽子烂”的时候再找钱更新的窘境。

2、市场营销计划（marketingplan）

这一计划由市场销售总监负责，它的主要功能是对市场进行调查研究，并依据调研结果从而做出本酒店有关市场定位、产品结构调整、市场营销策略以及价格策略和公关宣传的决策。在这个计划里，基本上确定了按不同客源、不同房价、不同季节预计获得的客房销售数量和营业收入的目标；其他各部门参照市场销售部制定的营销方针和确定的客源定位，再根据自己部门的生意特点，制定各部的部门经营预算。从这一点也可以看出为什么我们称市场销售部为“龙头”部门。

3、经营费用预算（financialbudget）

这一预算由财务总监主持。先由各部门制定本部的预算，然后汇总到财务总监处。这个预算包含来年所有的收入和费用计划。这个计划一旦被董事会批准，则不允许再改动。如果有些数字不得不调整，也只允许在被批准的年终数字不变的情况下进行。制定这个计划无论从哪个方面来讲，对部门经理的专业技能程度，工作经验多寡、市场预测能力都是一种考验。

上述三项预算都要经过酒店管理集团总裁、财务副总裁和市场销售副总裁三堂会审始得通过。然后还要经过业主公司董事会的批准。

4、短期测算（forecast）

这项制度主要是对前三项预算的实时监控。每一个月进行一次，每次滚动式的审查过去月份完成指标的情况和未来三个月预算完成的可能。无论是费用指标还是收入指标，都要重复计算和检测。如遇到市场行情变化、或是费用超支、或是预算指标有完不成的可能，就必须及时采取一切可能的措施来调整，否则将被业主公司视为是不负责任的表现。

第四节 合资外资酒店中方经理人运作时务分析

一、“中方经理”的由来及问题的提出

在合资酒店里，人们经常把中国人出任的副总经理和部门经理称之为“中方总经理”和“中方经理”。实际上这是一种误解。因为在酒店管理班子里根本不存在中外方的问题，这里只有一套管理班子，这个班子里的所有成员都向总经理负责。只有在合营公司的董事会里才应该有代表各自出资方的中外方问题。但是“中方总经理”的称呼是有它的历史原因的。

在合资外资酒店里，很多业主公司聘请国际性酒店管理集团来全权管理自己的酒店。这种实际上的雇佣关系及经营管理权的转移是通过《委托经营管理合同》来实现的。在这类合同中有的还明确指定酒店高管人员中的副职一定要由中方业主推荐的人来担任，其中高级别的还有同时被委任为中方董事的。这些人自然可以在参与管理中代表中方业主的意愿，同时也可以在工作实践中向外籍管理人员学习，以便成长为我们自己的高层管理人员。在《中外合资合营企业法》里也有着相应的规定。由于他们是被中方业主选拔和推荐的这一背景，这些副经理们便有了一种特殊的处境：他们虽然是副职，可是他们的上级（正职）对他却要表现出某种尊重，因为形式上他们代表了中方业主的意志；他们虽然不承担正职的责任，可是他们对管理班子的最后决定又有着一定的影响。由于这种种原因，无论是他们的下属，还是社会上的有关人员，就很自然的“免去”他们职务中的“副字”，而称之为“中方总经理”或“中方经理”。

这种现象在合资酒店的管理中起到了某种积极的作用。但是这种积极作用又是因人而异的。因为它没有制度上的保证，实际上也不符合现代企业制度。

二、“中方经理”在中外方磨合中的“润滑剂”作用

当初，当外界的先进管理制度引进并实施的时候，东西方两种文化产生了猛烈的撞击。各种观念、思想、观点的冲突都暴露了出来，一些不当的批评、过激的言辞也纷纷发泄出来。更有一些人使用消极怠工或破坏酒店设施的方式来发泄他们的不满和不理解。多元化的文化背景虽然给合资企业文化的建立提供了丰富的资源，但是，也将双方同时带进了痛苦的磨合过程，特别是对在合资酒店里担任一定管理责任的“中方经理”——本地经理来讲则更是痛苦。因为他们始终处在外籍管理者和中国职工那种带有民族情绪的尖锐矛盾中，处在改革开放的最前沿。

但是这些“中方经理”中的大部分人思想统一、信念坚定，坚持改革开放，一方面向外籍管理人员介绍我国的法律和政策、风俗和民情；另一方面做好中国职工的工作，说服和教育职工如何理解暂时还不习惯的管理方式和方法。在东西方文化的冲撞和磨合中起到了很好的“缓冲”作用和“润滑剂”的作用。

如果没有这样一批“中方经理”在合资企业里充当中坚力量，企业中的中外合作也是不可能实现的。无论是在合资还是外资企业里，只要中外籍职工能够求同存异，良好合作，企业就能成功，否则一定失败。因为在中外双方合作的问题上，单独强调任何一方面都是片面的，既然是双方合作，就要注意发挥中外双方两个积极性。

由于处在本土文化和外来文化的磨合之中，正确与错误的界限往往是非常模糊的。有时作对了也可能被认为是错误的。因此，在与外方合作的过程中，不仅仅要用积极的态度、专业的观点、理智的语言去进行沟通，还要做到原则性、灵活性、耐性三性结合，缺一不可。

当然不能否认，“中方经理”当中有不少人在“磨合”中充当了无谓的“牺牲品”。但是无论如何，他们在改革开放的最前沿、在合资企业的“试验田”里所做的贡献是不可磨灭的。

三、“中方经理”在工作中面临的问题分析

1、专业工作与社会工作的矛盾

合资企业里的工作对本地经理们的要求是很高的：从业务上讲，他们必须是科班出身的人，懂得经营；从管理上讲，他们必须会管敢管，还要会处理社会上的各种关系；从人际关系上讲，他们必须具备丰富的社会工作经验，善于协调中外关系，会做职工思想工作；从语言上讲，他们还必须掌握作为工作语言的英语，来与外方员工和客人之间进行交流。然而很多“中方经理”们发现，他们每天做的实际工作并不是酒店的经营业务，而是繁杂的社会工作：应付各种检查，宣传计划生育，强调各种安全，负责人事难题，申办繁琐的各类官僚手续等等。年复一年，原来学的专业知识生疏了，自己成一个社会工作者。作为职业经理人，想当总经理实际上已经没有可能了。这种现象不仅普遍，而且已经影响了人们对酒店管理工作的兴趣和选择。

2、现代意识与传统观念的矛盾

在合资酒店里工作必须要具备一定的现代化意识，否则就很难与外籍管理人员沟通合作。但是又不能扔掉传统观念，否则又会与中方业主领导人无法沟通。徘徊其间往往不得要领。

3、道义责任与法律责任的矛盾

在合资酒店里，总经理经常受企业法定代表人的全权委托处理酒店内外里的一切事务。但是，经常仅仅因为总经理是外籍人，有关政府主管部门在遇到与酒店有关的问题时并不找其谈话，而是找中国籍的副总经理。并将中国籍的副总经理作为法定负责人对待。这是不对的。副总经理作为一个公民应该履行他的公民义务，但是他不应该，也不可能在法律上顶替合资企业中的总经理（不管他是哪国人）应该承担的责任。因此，副总经理这时在没有法定代表人正式委托的情况下被谈话是无效的，即便他不得不配合也仅仅是在履行他的道义上的责任，而不是法律上的责任。而且总是让副总经理“担任”这样的角色也是不公平的。

4、事业进取与不被承认的矛盾

在合资企业里有许多工作了十年以上的当地经理们，至今仍然还是副职。尽管他们成功的配合了一任又一任的外方正职，教会了一个又一个外国经理怎样在中国工作，可是他们自己却始终得不到提拔和承认。很多人最后不得不另寻出路而离开酒店行业。这种状况已经远远地偏离了当年计划培养当地职业经理人的初衷。在这个问题上无论是外国管理集团，还是中方业主公司都不仅负有责任，而且都有条件为改变这种状况作出努力，问题是重视程度如何，甚至还存在中方领导的心理状态问题。六洲集团正在中国推行酒店总经理本土化的方案，他们计划25%在中国境内的酒店由中国人任总经理，并且已经任命了第一批。

5、工作付出与报酬不均的矛盾

在合资酒店中至今还有所谓“名誉工资”现象，即由经理本人与酒店总经理谈合同和工资待遇，合同签署后，工资将转到中方帐户上，然后由中方决定实际发给工资的数量。这种现象在在改革开放的初期是可以理解的，并且政府也有相应的规定。但是时至今日，改革开放已经20年了，在这个问题上还放不开，谈何培养“世界级的经理人”。

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