专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 倾销及反倾销涉及因素
倾销，是指一个国家或地区的出口经营者以低于国内市场正常或平均价格甚至低于成本价格向另一国市场销售其产品的行为，目的在于击败竞争对手，夺取市场，并因此给进口国相同或类似产品的生产商及产业带来损害。
反倾销，顾名思义是指一国（进口国）针对他国对本国的倾销行为所采取的对抗措施。贸易的全球化趋势愈强，各国对本国产业的保护倾向也随之愈强，反倾销就成为大多数国家主要采取的贸易保障制度。随着世界经济贸易关系的不断发展、国际市场竞争的几近白热化、各国关税水平的不断下降以及经济发展的不平衡，国际间的倾销与反倾销的斗争显得更加激烈。
目前对于我国动态心电图仪产品而言，并不存在倾销与反倾销。因为倾销涉及的低价销售特征并不存在于动态心电图仪产品市场。
第二节 贸易壁垒及技术壁垒涉及因素
目前国际贸易过程中的贸易壁垒主要是指以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒和社会壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动的新型非关税壁垒。区别于传统贸易壁垒指的关税壁垒和传统的非关税壁垒，如高关税、配额、许可证、反倾销和反补贴等。新贸易壁垒的根本特征是：新贸易壁垒往往着眼于商品数量和价格等商业利益以外的东西，更多地考虑商品对于人类健康、安全以及环境的影响，体现的是社会利益和环境利益，采取的措施不仅是边境措施，还涉及国内政策和法规。
第三节 人民币汇率变化的影响因素
汇率变化对国民经济的影响，首先表现为进出口价格变动引起的初始影响(直接影响)。在其他因素不变的条件下，这一影响的大小主要由进出口价格弹性决定。对改革开放以来我国贸易发展的定量分析显示，我国出口价格弹性为1，即我国出口价格相对世界出口价格每上升1个百分点，一般贸易出口增长率降低1个百分点。我国进口价格弹性为0.4，即我国进口价格相对世界进口价格每下降1个百分点，进口增长率提高0.4个百分点。
汇率变化对国民经济的影响，除了要考虑进出口价格变动引起的初始影响外，还要考虑汇率变动引起经济增长变化的回波效应(间接影响)。对进口而言，汇率升值的初始影响会导致进口增加，但升值造成出口需求下降使国内生产总值增长率放缓，却会减少对进口的需求。定量分析表明，我国GDP增长率降低1个百分点，实际进口增长率减少1.33个百分点，因而进口的回波效应起到一定的削弱作用。对出口而言，作为经济贸易大国，不仅汇率升值的初始影响会抑制出口；同时，由于本国经济贸易减速将导致世界经济贸易趋缓，又会进一步减少本国的出口需求。定量分析表明，世界经济增长率降低1个百分点，我国实际出口增长率减少2.7个百分点，因而出口的回波效应对减少出口表现为叠加效应。
由此可见，货币升值对出口的抑制作用大于对进口的刺激作用，国内国际经济减缓对进出口的影响，强于价格变动对进出口的影响。
第四节 产品投资前景分析
一、产品投资机遇
近年来，中国医疗保健体系的需求呈上升态势。经济持续繁荣和饮食习惯的变化意味着越来越多的中国民众正在面临与发达国家患者同样的健康问题。在中国，排名前三位的致命疾病分别是癌症和恶性肿瘤(28.53%)、脑血管疾病(18.04%)和心血管病(16.29%)。
在2009年新医改政策的影响下，预计到2014年，中国医疗器材市场总值预计将达到280亿美元，是2006年的两倍以上。业内人士认为，持续增长的原因主要在于，对高端医疗器械或家用医疗器械购买力的上升、以及政府对于发展农村地区医疗设施的重视，这对动态心电图仪产品发展来说是难得的机遇。
第五节 外销与内销优势分析
目前，我国动态心电图仪的优势主要在内销市场上。由于在价格和销售渠道上的优势，我国本土的动态心电图仪厂商与国际知名医疗器械的厂商在国内市场的竞争还有些许的优势。但是，在国外市场则不行。
第六节 项目投资注重事项
认真分析宏观环境及其变化情况，提高企业对管理环境变化的适应能力和应变能力。宏观环境虽然存在于企业以外，企业无法对其施加影响，但并不是说企业面对环境变化就无所作为。为防范风险，企业应对不断变化的宏观环境进行认真分析研究，把握其变化趋势及规律，并制定多种应变措施，适时调整管理政策和改变管理方法，从而提高企业对环境变化的适应能力和应变能力，以此降低因环境变化给企业带来的风险。
制定支持自主创新的科技政策，建立可依靠的团队，通过自主创新掌握救援抛投器产业的核心技术。尽量减少不计成本的引进和仿制，打破行业垄断。注重自身技术力量的储备，加大对于国内外动态心电图仪最新动态的调研力度，掌握行业进展，依托强大的研发力量针对市场需求的变化，不断开发出新产品以满足需求。同时加强对于下游应用领域的研究，引领发展方向，把研发的主动权牢牢掌握在自己的手中。大力开发高附加值产品，以填补我国在这一方面的不足，应对市场需求变化，积极调整产品结构，优化资源配置，扬长避短，避免无谓的竞争与浪费，推动我国动态心电图仪行业向着更高的层次发展。
建立和不断完善企业管理系统，以适应不断变化的企业管理环境。企业应设置高效的财务管理机构，配备高素质的管理人员，健全企业管理规章制度，强化企业管理的各项基础工作，使企业管理系统有效运行，以防范因企业管理系统不适应环境变化而产生的风险。
企业要形成产业规模。没有一定的产业规模，不仅无法占到相应的市场分额，也无法降低成本，增强竞争能力。因此，只要选准投资项目，就应考虑形成产业规模，这样才有实力在市场叫响，才有抗御市场风险的能力。形成产业规模，不光是看国内，而且要站在国际市场的高度来确定。
中国的动态心电图仪产业要求得生存和发展，就必须积极应对挑战，扬长补短，在市场竞争中不断壮大自己。大力开发改性新产品，严格质量管理，强化技术服务，争创知名品牌；同时积极配合下游企业企业。在国家政策的引导、扶持下，中国的动态心电图仪产业只要自强不息，并加强上下游企业与终端用户之间的通力合作，必将在蓬勃发展而又竞争激烈的国内外市场中争得一席之地。
第七节 供应链与供应链管理（销售及采购模式）
目前医院采购动态心电图仪的从整个过程看，就三方：厂家--经销商或代理商---医院，这三者之间关系较为复杂。
目前公立医疗机构的医疗器械采购模式中，50万元以下的医疗器械由医院出资，以院内招标的方式进行；50万元以上的大型医疗设备由医院提出申请，卫生主管部门拨款，以院外招标的方式采购。院外招标由卫生、药监、纠风办、工商等多部门共同操作，大多数为卫生部门牵头，也有以纠风办等其他部门牵头的省市。
首先说生产商：国外品牌的厂家不能在国内直销，所以必须在国内设立经销商，国内的厂家，有的是做批发，就是走渠道，但所有的产品都是经过经销商或代理商到医院。
其次，经销商或代理商，现实中大多数经销商和代理商只是负责销售，售后维修的都还是由厂家负责的。
医院：基本程序是：
科室主任根据临床诊断治疗和科室经营的需要，对新项目进行论证和制定计划，判断临床价值和经济价值；决定因素是经济和临床价值以及科室能否开展这个项目。经销商或者代理商销售人员必须把相关的内容传导给主任，并帮助主任制定一个合理的方案。如果科主任认为上这个项目可以获得临床和经济价值，并认可你的公司价值观和服务，以及对你个人的信任和认可，就会按照程序填写申请购买表，递到器械科（特殊情况是递给院长）；或者先与院长沟通以后，获得许可才书写申请。
医院根据当年采购计划，按照常规处理；或者根据你的工作力度，进行相应处理。由院长批准或院长会或采购办批准后，交器械科采购。
器械科长会根据产品情况选择一家或多家供应商进行多次谈判。如工作做的好，很快就会和院长或医院谈判委员会进行谈判，确定合同细节。
第八节 供应链管理中供应商管理的优化策略
对于动态心电图仪行业而言，供应商管理优化可采取的策略有以下几个方面：
1、减少供应商数量
企业以往的做法是对同一原料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。
2、供应商的早期参与，在新产品、技术开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。
3、选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。
4、制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。
第九节 企业组织结构演进与成本信息供需模式分析
成本信息供需问题既是一个新的理论问题，同时也是一个实践问题，由于企业成本信息供需既受到企业外部经济环境、政治环境、法律环境和文化环境等的影响，也受到企业内部一些因素的影响。从企业内部影响成本信息需求的因素看，主要包括成本信息使用者的文化素养、信息技术发展水平、市场竞争程度以及成本信息使用收益等，而从企业内部影响成本信息供给的因素看，主要包括信息使用者的信息需求、企业组织结构、企业文化、会计人员素质和成本信息生产成本等。
1、企业组织结构演进
在信息社会，原有的以控制、等级制和职能部门为主要特点的企业的组织结构已经不能满足新的结构设计要求。原有的结构在很大的程度上就是“官僚组织”，这种结构的形态特点就是一个高高的金字塔，尖而窄的顶端，复杂的中间层和广大的下层，在顶和底之间的为数众多的中间层是传统结构的突出特点。中间层的存在首先满足了对信息传递加工的要求，使从上输入的战略指令成为下层的具体目标，同时抽象、归纳收集的信息，为上层的决策提供支持，并通过控制下层的行为来保证任务的执行。在信息时代，企业的组织结构将向扁平化、柔性化、虚拟化、网络化趋势发展。
一是扁平化。组织结构扁平化就是要通过破除企业自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织。扁平化的组织结构由于中间层次少，上下信息传递快而准确，从而一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化作出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更重要的是使中下层管理或业务人员在高层管理者可监控范围内具有较大的权限，有利于他们主动性和创造性的发挥。此外组织结构向扁平化趋势发展，也是企业组织实现柔性化、虚拟化的先决基础。
二是柔性化。柔性化是指组织具有参与国际竞争，对意外变化迅速适时地作出调整的能力。组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，建立能适应企业内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构变革的又一趋势。柔性化组织的职权结构是集权与分权的有效结合。对企业影响相对较大的决策以及与企业整体战略息息相关的决策权力必须集中在高层管理小组，保持有效的控制；同时要保持一种宽松、少干预的管理方式，使组织保持一种有利于富有创造性思维的环境，赋予一线员工自主处理新的紧急情况的权利。柔性化的组织既要能够随时调整又要具有一定的稳定性。柔性化的典型组织形式是项目团队、临时团队和持续适应性调整的组织结构形式。
三是虚拟化。虚拟化和一体化(或内部化)是两个相反的过程。虚拟化是指利用市场的协调作用，而一体化是利用企业组织内部命令的协调方式。由于虚拟型组织具有组织的特定性、联能集合性、市场协调性、完全的信息共享性、核心能力组合性、无边界性等特点，因此，虚拟组织的类型，根据组织中企业的实力的差别可以分为三种：第一种是围绕着一个核心企业，也就是所谓的经纪人组织，建立起来的虚拟化网络。第二种是二个或多个实力相当的企业之间的，为达到某种目标而联合起来，建立的虚拟化网络，对这种大型跨国企业在国际间的合作，也就是跨国公司的战略同盟的形式；第三种就是多个小企业的联合，而这种小企业的联合不仅体现在通过纵向的合作完成生产上，也体现在处于同一生产阶段，即共同生产同一种零部件的小企业之间。
四是网络化。网状组织作为一种组织结构生存，离不开信息技术的发展，能符合社会未来发展的趋势以及企业发展的方向，其优点主要表现为：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高企业的快速反应速度，以适应市场快速多变的需要；符合未来社会朝个性化、自由化方向发展的趋势。
从组织形式的演变过程不难看出，管理学者和管理实践者对组织结构适应信息传递问题进行了不断的探索。组织形式的变化实质上就是为了降低信息处理的需要和增加信息处理的能力而相应变化的。
2、不同网状组织结构下成本信息供需模式比较
人们一般所讨论的信息的传递模式有三个明显特点：一是将信息的传递方和接收方均放在市场上去考虑；二是所讨论的信息传递模式均以信息产业和信息传播为主；三是在信息传递和信息接收的关系上表现出明显的主动信息供给和被动信息接收的关系。而本文所研究的成本信息供需问题与上述一般信息的传递问题相比有两点区别：一是成本信息供需是属于企业内部的一种信息传递，其传递内容和模式不完全按照市场规律来运行；二是成本信息的供给方和需求方呈现出高度的互动关系。尽管如此，一般信息的研究成果对立足于企业内部非市场环境下成本信息供需模式的研究也有着非常大的借鉴意义。
由组织结构的演进过程可以看出，组织结构是一个动态的概念，随着经济社会的发展而发展，不同的社会经济环境下就会有不同的企业组织结构产生。适应社会发展的企业组织结构往往要比落后于社会发展的组织结构更为有效，这里的有效其中就包括在企业内部各种信息(包括成本信息)传递的有效。
在网络系统中，常见的结构有循环式、轮式、链式和全通道式结构。不同的成本信息传递方式下，组织特征会有很大区别(见表1)。在这几种结构中，循环式和全通道式网络系统是比较分散的组织结构；链式，特别是轮式网络系统，则是比较集中的。企业在选择成本信息供需模式时应根据自身特点，做出最佳的选择。
第十节 控制供需战略规避经营风险的策略研究
1、对不确定性因数风险的化解措施
企业年度经营规划所采用的变量和参数大部分来自于预测和估算，有一定程度的不确定性。不确定因素主要为销售价格与原材料价格的动态影响。为了化解不确定性因素带来的经营风险，企业采取利润锁定的策略。即原材料方面签订长期供货合同，原材料价格随铝锭市场价格上涨或下跌而上下浮动。同时，企业具有健全的经营管理机构，对市场动态进行及时分析评估，必要时进行原材料低价储备。
2、规避负债经营风险措施
企业的资金成本是由负债资金成本，权益资金成本和比率共同决定的。在负债资金成本和权益资金成本确定的情况下，企业资金成本随着负债率比率的变化而变化。当资金成本最低时的资金结构即是最佳的资金结构，此时的负债规模也是适度的。企业应在发展过程中逐步改变资产结构。
随着经济形势好转，动态心电图仪价格逐渐上涨，因此企业未来清偿能力较强。
3、加强经营管理，建立以提高经济效益为中心，以成本控制为导向，以内部市场化管理为手段的一种新型管理机制和科学地全面经营管理与控制系统。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源的配置更加合理，并且在企业的“供应链”管理流程中，对各种资源的使用进行有效控制，使资源的使用符合企业的战略目标，其重点是“控制”，为企业的内部节省更多的成本，以达到效益最大化。
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