专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 我国企业财务管理主要问题
一、财务机制不健全，导致融资困难，资金严重不足
民营企业的金融服务严重滞后。据《产经新闻》2004年9月4日报道，1997年～2002年，我国民营企业自筹资金比重由33.1％上升为42.7％，贷款资金由38.9％下降为22.6％。2003年，国际金融公司（IFC）曾在中国做过问卷调查，30％的大型私营企业认为，金融问题是阻碍其发展的主要问题，40％的中小民营企业认为融资困难是影响发展的重要因素。民营企业在发展过程中一直被资金不足、融资渠道不畅所困扰。究其原因主要有：一是企业自身的原因。民营企业由于自身的经济实力和财务管理科学化的欠缺，往往达不到银行规定的信贷标准。而且，相当多的民营企业资信相对较差，企业和银行之间的信息不对称，取得抵押担保贷款困难。二是体制上的原因，民营企业与国有银行在所有制上的差异，造成了银行与企业之间的距离，银企联系不强，使民营企业获得贷款困难。
二、财务目标不清晰，导致投资能力较弱，且缺乏科学性
目前我国民营企业的老板懂市场、会营销、善交际的占80％以上，而擅长于企业内部管理的只占36％。换句话说，许多民营企业老板扮演的角色是高级采购员、营销员、公关先生，而不是企业家、经理。因此，民营企业在投资中经常表现出轻率和违背经济规律的行为，主要表现在企业盲目追求多元化经营上，只看到多元化经营所带来的分散风险作用和将企业规模做大的虚荣成就感，而忽略了企业扩张与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面的矛盾，忽略了跨地区、跨行业乃至跨国的多元化经营是需要条件的，且多元化经营也不一定能满足人们分散风险的初衷，反而可能导致财务分散、风险增大。事实证明，在世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。
三、财务控制薄弱，导致资金闲置或不足，周转失灵
民营企业日常经营活动中的财务管理问题主要表现在：①对内对外资金管理不善，致使资金呆滞甚至流失。由于缺乏对客户经济实力的调查和信用的了解，草率发货，产生大额货款的长期挂账，催款无门。在供产销方面，民营企业大多缺乏统一指挥和计划，形成材料物资超储、成品库存积压严重，而且这些不良资产长期挂账，导致账实不符、财务状况虚假。②不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大。很多民营企业缺少资金使用的长、中、短期计划，缺乏现金流量管理观念。特别是在经济繁荣时，企业可选择的机会多的时候，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。此外，许多企业在扩大规模新增固定资产时，动用日常周转的流动资金，压缩了营运资金，使资金紧张愈加突出，进而造成经营资金周转不灵，使企业无法正常运作
四、财务管理混乱，导致管理模式僵化，管理观念陈旧
企业的财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面，外部环境的构建主要依赖于政府政策的制定和相关机构的支持，而内部环境的构建，则主要取决于企业自身的制度建设。民营企业在自身财务制度建设方面存在的主要问题体现在：（1）没有建立严格的财务核算制度，会计资料的真实和完整性值得怀疑，账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序并不能得到保证，从而严重影响到会计资料的真实性和可靠性，进而使财务信息失去应有的经济价值。（2）内部控制和监督机制不完善。据有关对民营企业的调查显示，民营企业财务上的内部控制要么形同虚设，要么就根本没有设置。对会计职责的分工不明确，混岗现象普遍，即使是大型民营企业的会计职能分工明确，但没有严格的内部控制和审核程序，也无法形成对财务的严格管理，很容易造成资产的内部盗用和流失。
第二节 企业主要财务分析方法
1、财务管理咨询的基本思路和方法
财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。
2、财务管理咨询的分析模型
财务管理咨询的分析模型由三部分组成。
1）战略性分析。
侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：(1)企业所处行业的特征；(2)企业的特征；(3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；(4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；(5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；(6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
2）执行性分析。
它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：(1)企业财务管理体制的现状；(2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)；(3)企业筹资和投资工作及其管理的现状；(4)企业成本及成本管理的现状；(5)改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3）.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：(1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么?侧重点是什么?(2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么?侧重点是什么?(3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。(4)企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。(5)企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：(1)建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制(包括组织机构、规章制度等)。(2)从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。(3)从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。
2、财务管理咨询的程序与方法
财务咨询在预备咨询阶段、正式咨询阶段和方案实施阶段需要做的工作不同，因此采取的方法也有所不同。
1）预备咨询阶段。
该阶段的任务是：(1)进行初步的战略性分析和执行性分析，从主要财务报表入手分析反映资金流运行状况和功能状态的各类指标，了解财务工作的基本状况，以便判断关键问题所在，为确定财务咨询课题提供依据。(2)了解财务人员对企业经济财务状况和财务管理体制的看法和对财务咨询的态度，以便在正式咨询时能采取相应的办法，争取客户的理解、支持与合作。(3)了解企业财务资料的完备程度，以便在正式咨询时能充分利用原有资料，补充缺少的资料。(4)设计调查表。调查表主要列举在正式咨询前所需要了解清楚的问题。如客户的人员、产品、流通渠道、协作厂家等基本情况；客户所属行业的状况，特别是同行业中竞争厂家的经营状况，财政实力和成本水平；有关企业经济效益的各种指标情况，各类资金的筹集与占用情况等。在这个调查表中，还应提出如何弄清这些问题的办法，其中特别是关于如何深入掌握企业外部情况的途径。
2）正式咨询阶段。
正式咨询阶段的主要工作是根据已经确定的课题，深入调查企业在财务课题范围内存在的主要问题及原因，提出改革的措施并形成咨询方案。这个阶段的调查，不应限于狭义的财务(会计业务)部门，因为财务问题涉及到经营分析、利润和计划等全面经营的问题。
为了使调查卓有成效，可以先设计出一份比较详细的调查单，列出要调查的方面及每个方面的主要问题；并在调查过程中，根据实际情况和需要，加以增减。在这一阶段，为了确定在的问题，往往需要把企业财务方面的实际数据与各种标准进行比较。这些标准有的是同行业的平均水平，有些是国家规定的水平，有些是企业的目标水平。究竟采用哪种标准，应当根据分析评价的目的来决定。改革方案(咨询报告)的形成是这一阶段结束的标志。在方案形成的过程中，需要和企业财务部门及经营管理部门的有关人员进行磋商，听取他们的意见；同时，还应当与其他的咨询课题组交换意见，使咨询报告与其他咨询组提出的改革方案相协调。
3）方案实施阶段。
如企业提出帮助实施的要求，咨询人员要给予帮助、指导。在这个阶段，主要是和企业财务部门的人员一起，分析落实改善财务状况措施的主要障碍和难点，研究排除障碍落实方案的对策。特别是有关需要横向协作才能落实下去的措施，要对财务部门作更多的指导，使他们能依靠企业高层领导的支持，落实改革方案。
第三节 企业成本管理
成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。
一、企业成本水平分析
企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。
1、企业总成本水平的分析。
分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。其计算公式如下：?
产量变动影响成本降低额=Σ(本期实际产量×上年实际平均单位成本)×计划总降低率-计划降低额?
产品品种结构变动影响成本降低额=Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)-Σ(实际产量×计划单位成本)-Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)×计划总降低率?
产品品种结构影响成本降低率=Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)-Σ(实际产量×计划单位成本)Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)?
单位产品成本变动影响成本降低额=Σ(实际产量×计划单位成本)-Σ(实际产量×实际单位成本)
单位产品成本变动影响成本降低率=实际降低率-Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)-Σ(实际产量×计划单位成本)Σ(实际产量×上年实际平均单位成本)?
通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2、各战略经营领域成本水平的分析。
分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：
(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?
(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?
(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理?
3、主要产品单位成本分析。
在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。
分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。
判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。
同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：
(1)材料费分析要点：
①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?
②是否研究过降低采购价格的措施?
③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当?
④库存程度是否合理?
(2)工资费用分析要点：
①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施?
②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?
③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当?
④是否作过必要的差异分析?
⑤多余的二线人员是否进入一线工作?
(3)车间经费分析要点：
①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性?
②标准值的确定是否妥当?
③是否积极地控制实际发生的车间费用?
④在差异分析后是否作出必要的处理?
(4)企业管理费分析要点：
①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?
②管理费的预算和企业的需要是否平衡?
③管理费的使用是否严格按照预算执行?
④是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施?
如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。
二、成本的形成过程分析
企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和各单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：
第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。
第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。
第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：
(1)描述部门功能。
①该部门在组织机构中处于何地位?
②该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?
③该部门承担的任务或功能有哪些?
④该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)?全部功能需要多少时间来完成?
(2)描述部门各功能提供的产品或服务。
①每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?
②每个功能提供什么产品或服务?
③每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何?
④每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么?
⑤每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少人/年?
(3)描述部门各功能的成本。
①每个功能的人工费用是多少?
②每个功能的设备、设施折旧费是多少?
③每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少?
④每个功能的其他费用还有哪些?各多少?
⑤每个功能的年总费用是多少?
⑥部门各功能的年总费用是多少?
通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进建议。
(1)“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进?
(2)部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?
(3)部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。
值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。
三、成本管理职能分析
当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即研究解决成本管理中存在的问题。
成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。
(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?
(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?
(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?
(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当?
2.、成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。
(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点：
①是否进行成本预测?
②如果进行，预测的内容是否全面?
③预测的方法是否科学、适用?
④预测的人员素质是否适当?
⑤预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?
(2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本计算可比产品成本的降低率测算变动成本和固定成本项目的降低率测算、确定、修订定额核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间编制企业成本计划。
(3)成本计划体系是否完整?
(4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受?
(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例?
对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表3.1所示。
3.、成本控制职能分析。
成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。
(1)对控制环节的分析。对事前控制，主要应分析：①有无明确的目标成本(即控制标准)?②目标成本是否具有动态合理性?③各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。
对事中控制则应着重分析：①企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态?②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门?③控制手段是否健全?其有效程度怎样?④企业是否已建立了成本控制的责任体系?⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施?对事后控制的分析，主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。
咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。
(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：
①成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?
②各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?
③在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整?
④待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?
⑤低值易耗品的摊销方法是否合理?
⑥各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象?
⑦是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况?
对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：
①是否及时取得核算资料?
②是否及时结算有关帐目?
③是否按时提出准确的成本报表?
(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：
①成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能控制关键产品及关键成本项目?
②成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?
③成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系?
(4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点：
①考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?
②成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素质如何?
③成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公正?
在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况作出评价，提出改进意见。
在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。
第四节 企业全面预算管理
全面预算管理是提升企业经营管理水平，强化内部控制和提高管理效率，实现企业内部资源合理配置的现代企业管理模式。
随着经济体制改革的深入，我国许多企业，尤其是许多大中型国有企业已经实施了企业预算管理，并取得了一定的成效。但是，也还存在着一些问题，诸如缺乏全员参与意识、预算体系不够科学、没有有效的激励配套措施、缺乏规范操作等。有鉴于此，铁路企业推行全面预算管理应着重处理好如下几个方面的问题。
一、要注重全员参与
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程，这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面和各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的，加之铁路运输企业组织架构的复杂性和运输工作的联动性，更加决定了企业管理的全员性。因此，要动员全体员工参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。
二、要优化组织结构，加强机构建设
不同组织结构体现了不同的企业管理思想。一般分集权管理方式和分权管理方式。铁路运输企业属于集权管理方式，下级单位的任务就是管理好上级部门下达的各项考核指标。因此下属单位日常经营管理主要以上级单位的考评内容为工作标准，缺乏灵活性和积极性，在全面预算管理模式下，这种组织架构不能有效地保障预算目标的完成，制约了企业管理水平的提高，组织架构应该逐步向分权和集权相结合的方式靠拢，给各级管理部门以较高的独立性，享有充分的自主性。
建立科学、合理的组织架构对于发挥全面预算管理的作用很重要，但是要真正推动这项工作的开展，还需建立、健全组织领导机构。目前多数铁路企业没有建立独立的预算管理机构，只是在相关的业务处室内增设了一个部门，来抓具体日常管理工作，这样的设置在推进初期阶段能够满足全面预算管理推进的需要，但是随着管理力度的加强和全面预算管理责权的明确，各项工作的不断深入，没有一个独立的组织管理机构来行使通盘管理、协调的权力，已经不能根本性地解决管理中存在的一些问题，预算管理的执行力就会被大打折扣，全面预算管理的预期目标根本无法实现。所以说，建立一个隶属于全面预算管理委员会下的独立日常办事机构是做好全面预算管理的前提，是铁路改革发展和企业管理水平不断提高的需要。
三、要重视预算编制、执行、调整、分析考评工作
预算的编制、执行、调整、分析考评是开展全面预算管理的几个主要环节，在日常工作中必须严格遵循这个程序。
预算编制是实现全面预算管理的起点，预算编制水平的好坏将直接影响管理的效果，所以在编制预算时应重点抓好"两个结合"和"三个坚持"，即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作的安排紧密结合起来，要同一系列的经营决策紧密结合起来；坚持三个原则，即一要坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求的原则；二要坚持积极稳健、以收定支、收支弹挂，控制财务风险的原则；三要坚持权责对等、切实可行，围绕经营战略实施的原则。
预算的下达和执行是预算管理的关键环节之一，在具体操作中首先应考虑预算指标的下达、执行是不是充分体现了企业的经营目标、经营方针，其次是预算目标是不是能够支持年度的重点工作，最后是各项预算之间是不是充分协商，衔接平衡，执行的结果是不是有相应的分析。作为关键环节之二的是预算的调整，预算一旦制定、下达，一般不应调整，实在要调整，必须按调整原则进行，严肃预算调整纪律，符合条件的可以调整，并且要报原批准机构批准，不能擅自改变，不符合条件的要无条件执行预算。作为关键环节之三的是预算的分析考评。这个环节主要是考评企业各项业务的实际同企业经营目标的一致性和偏离度，同时也是对预算编制质量的一个检验。在铁路现有管理模式下，各单位应结合上级部门下达的预算考评指标建立一个统一的业绩考评管理体系。同时应该把各个方面的业绩考核工作都能综合在一起，打破原有条条管理的考评方式，制订一个考评管理办法。
四、应正确区分全面预算管理与现行管理工作的关系
全面预算管理与现行各项管理工作有较大区别，前者是一种管理方法和模式，而后者是各职能部门具体职责的体现。尽管二者存在差异，但不能将它们对立起来。全面预算管理需要靠现行管理工作支持和体现，需要提高现行管理工作质量；反过来，现行各项管理工作必须服从于全面预算管理，需要按照全面预算管理的原则、思路、方法去开展工作。
五、要加强权、责、利制衡机制的建设
责、权、利机制的建立是规范管理的要求，也是管理完善的重要标志之一。为了保证预算目标的顺利实现，企业必须加强机制建设。按照先易后难的原则，建立起各级管理部门的责、权、利关系模型。制衡机制的一个重要内容是要建立起一套完整的预算考评体系，通过预算考评体系主导性作用的发挥，从根本上杜绝过去管理中经常出现的责任模糊、权利集中、利益冲突等现象。
六、打破部门界限，建立联动工作机制
按照目前管理现状，铁路内部的各职能部门是依据上级有关规定和人员情况设置，计划经济的烙印较重，在一定程度上满足了铁路运输生产和经营管理的需要，然而在推行全面预算管理的情况下，职能式部门管理方法就存在着很多不足和缺陷，制约了运输生产集约化经营目标的实现，部门配合和工作职能延续就显得尤为重要。因此各单位首先要强调联劳协作和互通有无，在全面预算管理目标的指引下去完成本职工作。
七、要加快信息化建设步伐，整合管理信息系统
目前铁路运输经济的发展速度非常迅猛，对科技投入的比重逐年提高，信息化手段已经成为提高经济效益和管理水平最为关键的因素之一。在这种背景下，开展全面预算管理工作，首要的问题就是将信息网络建设作为重要工作来抓，做好规划，建立预算管理四级网络。鉴于目前铁路许多单位已经开展了信息化的推广应用工作，在管理上开发和应用了不少项目，下一步的工作重点应放在优化网络建设总体规划和扩大信息网络覆盖面上，在巩固现有信息化建设成果的基础上，逐步解决管理子系统之间缺乏有效沟通的问题，重新审视、调整信息化发展目标，全面整合财会管理信息系统和预算管理系统，加大数据资源共享力度，满足全面预算管理全过程、全员参与的需要。摘自新疆重
第五节 企业全面风险管理
一、企业全面风险管理与一般风险管理的比较
全面风险管理不同于传统的一般风险管理模式，它是管理模式的创新和转变，二者区别主要表现在以下几方面：
（一）管理理念。传统风险管理模式下，各种风险被假定为相互独立，每一种风险都被视为个别威胁，企业的风险管理目标也只是为被动地降低风险和减少损失。而在全面风险管理模式下，各种风险被认为是互相关联，甚至是高度关联。
（二）组织框架。传统风险管理模式下，风险管理主要在职能部门或独立性较强的产品事业部完成。全面风险管理则从战略的高度强调高层参与风险管理。
（三）管理手段。传统风险管理模式下，日常操作则以限额管理为主。在全面风险管理下，企业风险管理的中心由单个风险的识别与评价转向风险组合的开发。
（四）风险管理的实施。传统风险管理模式下，风险管理的对象主要是财务风险，风险管理也是非连续的，几乎完全依赖于职能部门或部门负责人的意愿。在全面风险管理下，通过设立高层专职风险管理职位和建立具体的风险管理机制，企业内部风险管理机构得到了有效整合；风险管理强调部门、单位之间的协调，企业的风险管理常规化。
二、企业全面风险管理的主要内容
（一）风险规划。风险规划即决定如何着手进行风险管理活动的过程，规划时须考虑风险管理策略、预定义角色和职责、各项风险容忍度、工作分解结构、风险管理指标体系等因素，这一过程需要确定一套完整全面、有机配合、协调一致的策略和方法，用于识别和跟踪风险，进行持续的风险评估。
（二）风险识别。在全面风险管理框架下，风险识别的目标，就是要广泛、持续地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，发现企业面临的各种风险。全面风险管理组织体系是有效识别、评估和控制风险的制度保障。
（三）风险评估。对企业面临的风险进行有效识别后，应对各种风险发生的可能性及其对公司运营造成威胁的大小进行衡量和评估。按重要性、严重性或者对企业影响的大小，对风险进行排序，形成企业风险评估报告。
（四）风险控制。风险控制的核心，就是制定出适当的风险应对策略。根据风险发生的可能性及对企业造成影响的大小，结合公司风险偏好和风险承受程度，处理风险的策略主要有：避免、转移、小心管理或可接受等。
三、企业全面风险管理体系的构建
（一）构建全面风险管理体系。包括风险管理人员体系、风险管理权责体系、风险管理组织机构体系、风险管理运行机制体系四方面。
（二）完善风险管理规章制度体系。
（三）加强信托责任管理和建设。
（四）强化法律责任意识。
第六节 经典案例解读
一、公司概况
多年来，中国水产广州建港工程公司以加速发展为努力方向；以国有资产保值增值为目的；以完成总公司下达资产经营责任制为目标，在竞争激烈的建筑市场奋力拼搏。传统的会计核算体系和财务管理体制随着企业的发展在不断变革。逐步改进不合理的工作流程，逐渐实现由分散管理向集中管理的转变。
二、面临的问题
1、公司属下现有五个内部核算单位，长期有数十个工程项目跨越省市和港澳各地施工。
2、施工队伍流动分散、施工条件艰苦、会计信息滞后的行业特
点使财务管理受到制约。
3、如何规范会计核算、强化项目财务管理、控制成本费用开支、集中资金统一管理、有效地规避抵御财务风险、真正建立财务监督控制网络成为财务管理尤为重要的核心内容。
4、公司经过多年的探讨与实践，从单项工程成本核算、资金集中统一管理、直至今日实行财会集中管理，重点强化项目财务管理，逐步体验到因企而异进行财务改革给企业机制创新增添的活力。
三、财会集中管理的操作方法
（一）制定公司财会集中管理试行办法，确定公司财务资金部，下设会计核算、资金管理、成本管理、审计监督四个工作机构。
（1）明确各工作机构的工作范围、工作职责。制定实行会计核算和会计人员集中管理；实行资金统一管理；实行项目成本的分项管理；实行对财务工作审计监督的各项工作流程。
（2）确定各财务岗位的工作职责和职权；明确各岗位财务人员的任职资格；财务人员聘任和管理的规则；年度与任期考核评比的标准。按岗位设置工资标准，制定奖惩办法，按月对照完成工作情况进行考核，公布考核结果，兑现奖励工资。以此促使财务人员遵守职业道德，爱岗敬业；确保财务工作流程通畅；激发财务人员争创工作业绩的动力。
（二）制定完善的财务管理制度贯穿企业经营活动全过程，有效地规范财务行为，抵御经营和财务风险。在制定财务制度的过程中既注重贯彻执行国家的法律法规，又对微观的财务活动作出明确具体的规定；既不脱离企业会计制度的主体，又注重结合企业自身的经营特点和管理要求。使各项财务工作有章可循，有法可依。
（三）明确财务部门工作机构的职能
1、会计核算机构是公司的会计核算工作管理中心。工作职能是：负责公司、专业分公司、工程项目部的会计核算工作，对公司的财务收支采用“集中管理、按工程项目核算、按专业分公司归集”的管理模式。各专业分公司一律取消会计岗位，所有会计人员由公司集中管理。对外地的工程项目实行“项目会计委派制”，负责办理项目财务收支的各项经济业务，负责成本费用的控制，负责工程项目的资金回收。
2、资金管理机构为公司内部银行。主要职能是：负责公司资金的统一筹措、集中管理、平衡调配，负责内部单位之间的资金结算工作。各专业分公司统一在内部银行开立内部账户。对外地的工程项目，根据项目的要求由财务资金部在工程所在地的银行开设账户。项目资金的使用实行按计划审批拨付的办法，以收定支是项目资金使用的基本原则，尽量将分散的资金合理调配，以加强对全公司资金的统筹管理。
3、成本管理机构是公司成本管理中心。主要职能是：负责对成本管理的检查与监督。通过建立公司、专业分公司、项目部三级成本管理系统，实施低成本战略。制定以项目成本管理为手段；以控制项目成本为目标；以实现目标利润为目的，责、权、利明确的成本管理办法。根据生产经营部门下达的项目目标成本，落实成本责任的考核，达到实现利润最大化的效果。
4、审计监督机构是公司对财务工作的检查和监控中心。主要职能是：负责对财务收支的审核，对财务工作流程的检查，对执行财务规章制度的监控，对会计核算、成本费用控制进行审计。不断完善内部稽核制度，形成财务工作网络相互制约、相互协调、相互促进的良好氛围。
四、强化项目财务管理的实施过程
随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成。虽然行业市场的竞争突出体现在造价竞争，但总体规模强大的企业由于资产数额大，资金实力雄厚，施工设备配套齐全，高管人员及项目经理众多，仍然占绝对优势。往往在投标竞争过程中，我公司要低于较大型同类企业10%的报价才有望中标。因此，必须在项目施工过程中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗降低项目成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内才能产生效益。
要做到控制直接成本，必须明确成本控制职责，核定责任成本降低率指标。而以往各分公司财务人员各自站在本单位的立场，迎合分公司领导的意图，将分公司一级的费用随意摊销在项目成本之中，掩盖固定费用无限量攀升的弊端，造成工程项目成本不实，项目经理责任不明，项目成本控制不利，项目资金流动不畅的被动局面。找到问题点，经过反复探讨，制订整改实施方案，采取整改措施。
（一）预测下达固定费用指标，明确施工项目边际贡献率。
首先，认真分析，反复测算，预测全年公司总部及各二级单位的各项固定费用，罗列各项费用产生的依据。随后，深入各项目工地，与分公司领导和项目经理、技术主管共同测算各工程项目的边际贡献率。工程项目月度工资分配与项目产生的效益直接挂钩，力求在完成利润指标任务的前提下提高分配标准，确保目标利润。
（二）认真核算项目成本，杜绝固定费用与项目成本混淆的现象，严防固定费用失控，项目利润流失。
与此同时，以项目为单位单独列账，建立完整的成本核算系统，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，编写成本分析和盈亏预测，以便公司领导和项目经理随时掌握项目成本情况，及时采取措施，防止工程竣工时成本超支。
（三）加强资金总体筹划，严格项目资金管理，确保资金正常流动。
资金严重紧缺是施工企业普遍存在的问题。承接施工项目存在资金占用的不确定性，项目资金使用计划性难以控制。面对现实，要对资金使用进行总体筹划，严格将银行贷款指标与企业经营规模所必需的资金流量、企业总体利润率、企业所能承受财务成本上限等相关指标进行配比分析，确定企业最适宜的贷款额度。既防止借贷失控，也避免资金成本过度。进一步强化资金集中管理，统一调配，严格控制资金分散、沉淀固化在项目所在地。财务资金部按施工合同、工程进度密切配合收取工程款，一经发现资金流入受阻，即刻采取措施。严格控制资金流出。在确保项目资金使用不受影响的前提下，合理调配资金。
五、实行财会集中管理和强化项目财务管理的成效
（一）分散管理的弊端。
财会分散管理时，专业分公司配置财会人员最少2名，多至4名。由于长期跟随项目走，远离公司，人事劳资关系也在专业分公司。即便项目完工，尚未有新的任务，财务资金部也无法把握财务人员的去向，统筹安排工作，人工成本居高不下，而财务工作却很难到位。公司曾经采取财务人员全部实行委派制的策略，财务人员的工资关系全部归入财务资金部。由于工作量不均衡，管理松散，治标不治本。
（二）实行财会集中管理取得的成效。
（1）实行财会集中管理，岗位职责明确，工作流程清晰，会计电算化具备条件全面实施，不仅财务人员配置减少，而且为强化项目财务管理创造了条件。财务人员立足全局处理会计业务，不偏不倚，公正而真实；及时而准确。
（2）公司从规范财务基础管理入手，完善会计核算体系。实行统一原始记录标准，界定一致的会计核算准则，明确项目成本的核算原则、对象、成本台账的设立和银行账户的管理要求。建立健全完善、规范的工程项目成本核算的运行模式，达到了会计工作促进项目管理有序运行的目的。
（3）公司内部银行已设立15年，由于在财会分散管理的状态下运行，外地施工项目资金的使用和监管始终处于被动局面。实行财会集中管理，为公司资金的统筹安排创造了有利条件。公司能够根据轻重缓急安排资金使用，减少了资金沉淀，降低了资金成本。外地施工项目的资金源源不断汇入公司总部基本银行账户，流进又流出，增强了公司整体资金实力，提升了企业经营形象。
（4）财务松散管理使会计信息失真的现象屡见不鲜。由于成本核算存在随意性和人为因素，造成考核专业分公司完成经营指标不准确，按劳分配的原则不能充分体现。实行财务集中管理，会计人员结构优化，会计人员素质和专业技术水平提高。随着会计电算化的普及，不仅会计信息传递速度加快，而且会计信息质量不断提高。
（5）实行财会集中管理，连接审计监督系统，有利于财会人员依法履行职责，充分发挥会计的监督控制职能。对容易疏漏的工作流程接口和工作衔接部位均有审计系统把关，规避了财务风险。
六、在实行财会集中管理和强化项目财务管理的过程中密切关注的主要问题。
（一）深入探讨，充分酝酿，大力宣传财会改革的重要性和必要性，得到各专业分公司的理解和支持，消除误解与顾虑。建立健全与财会改革配套适应的管理制度，保证政令畅通，信息通畅。搞好内部相关各部门的协调配合。认真梳理在财会改革过程中可能出现的问题，研究可行的解决办法。
（二）远离公司总部的施工项目，往往需要在施工所在地开设银行账户。因此，对外地工程项目委派的项目会计必须认真考核，严格把关。不仅要有独立工作能力，还要具有良好的职业道德。银行印鉴要严格按规定程序保管，项目会计只能保管一枚印鉴，项目经理和技术负责人各保管一枚，确保银行账户安全。
（三）财务资金部定期或不定期派财务人员检查项目部的财务收支，核实库存材料，指导财务工作，到银行核对银行存款余额。防范可能出现的一切风险，堵塞漏洞。
（四）实行财会集中管理，最终目的是管好企业资产，用活资金，提高企业经济效益。决不能因为集中管理而影响企业生产经营活动的正常运行。因此，财务人员良好的服务态度，优质的服务质量是财会集中管理的前提保障
（五）施工企业工程结算经常处于被动状态。往往由于建设单位资金不足而拖延结算。因此，按月确认工程进度，及时收回工程进度款是一项非常重要和紧迫的工作。虽然项目会计无法直接确认工程进度，完成工程结算，但工程量的确认直接影响会计核算的真实性、准确性，影响到中介审计机构出具审计报告。因此，项目会计必须对工程施工进度进行深入了解，认真核实，配合项目部及时确认工程进度，完成工程结算，收回工程欠款。
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