公司治理及组织结构管理

第一节 公司治理主要模式

当今世界各国公司治理模式可以分为四种：英美国家的市场监控模式、德日国家的股东监控模式、东南亚国家的家族控制模式以及前苏联和东欧国家“内部人控制”模式。

1、以英美国家为代表的公司治理模式是以外部监督为主的模式

美国公司受到企业外部主体如政府、中介机构等和市场的监督约束，但因股权过于分散，股权结构不稳定，一般股东不可能联合起来对公司实施有效的影响，使股东对高级管理人员的监控力度大为减弱，形成了“弱股东，强管理层”的现象。

2、以德、日国家为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式

虽然它们也有发达的股票市场，但对于公司筹资以及监控而言，发挥的作用极其有限。其主要原因在于，公司的资本负债率较高，股权相对集中。特别是法人之间相互稳定持股，以及银行对公司的持股和干预，使公司内部的各相关利益主体监控公司成为可能。但是这种公司治理模式存在市场治理机制薄弱的缺陷。

3、以东南亚国家和地区为代表的家族治理模式

是建立在以家族为主要控股股东基础上的以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡。其特征是：一方面，董事会成员、经理人员具有一定的排外性；另一方面则表现为企业决策方式的“家长化”。

4、前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式

这种模式本身是一种不健全、不完善的模式。这种模式既缺乏股东的内部控制，又缺乏公司外部治理市场及有关法规的监控，从而导致公司的经理层和职工成为企业实际控制人，导致经理层利用计划经济解体后留下的真空，对企业实行强有力的控制，在某种程度上成为企业的实际所有者。

上述四种治理模式都面临着新的挑战。采用外部监控模式的企业开始怀疑完全依赖市场监控的有效性，从而把目光转向公司内部，要求独立董事发挥更有效的内部监督作用；采用内部监控模式的企业开始重视市场因素对公司治理的有效作用；以东南亚国家和地区为代表的家族模式的企业也开始借鉴良好公司治理的成功经验，着手进行公司治理的系列改革，包括：加强法律法规等制度建设、制定公司治理规范、强调公司信息披露的质量和监管、引入独立董事制度、加强对中小股东的保护等等；而以前苏联和东欧为代表的内部人控制模式存在更多的弊端，更需改进。

近年来，各种治理模式之间正在呈现互相交融、趋同的趋势。英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括：制定公司治理的各种原则、指引、章程，鼓励机构投资者参与公司治理，要求公司增强董事会的独立性，在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补外部监控不足的缺陷。而德日国家企业也效仿英美国家的公司治理模式。目前，东南亚国家采用家族控制模式的企业正在学习英美国家的公司治理模式，其家族特色逐步弱化；而前苏联和东欧等转轨经济国家的内部人控制模式，也在随着其市场经济的建立和完善逐渐向国际标准靠拢。

第二节 我国国有企业常见公司治理问题

一、所有者代表缺位

除所有者和经营者一体化的企业之外，所有者与经营者的分离、所有权与经营权的分离成为现代企业的一种普遍现象，包括规模化的家族企业也是如此。在所有者和经营者分离的情况下，委托-代理成为企业治理中的必然。随着企业规模的扩大，企业治理中委托-代理的链条越来越长，信息在传递中的衰减越来越严重，导致所有者缺位现象的发生。国有企业是所有者缺位现象的突出代表。在股份制企业或者劳动合作制企业中，如果股东人数众多、股权过于分散，对于每个股东而言，信息的沟通成本过高，而且股东之间很难形成一致的意见，导致多数股东对于企业的经营管理活动并不关心，从而形成所有者缺位现象。另外，当投资者与投资者的代表相分离时，容易导致投资者投票权的廉价化，拥有廉价投票权的投资者代表很容易被其他投资者或者企业管理层所“俘获”，从而导致所有者的缺位。

二、关联交易

关联交易是指在上市公司与关联人士之间发生的交易，关联交易与普通交易之间的重大区别在于前者是发生在具有特定关联关系的当事人之间的交易。由此可进而看出关联交易的两个主要特征：一是它是在上市公司与关联人士之间发生的交易行为；二是上市公司与关联人士之间所进行的是交易行为，而不是管理或其他行为。

从我国目前国有企业改组为上市公司的情况看，关联人士主要是关联企业。虽然法律并不限制自然人作为股份公司的发起人或股东，但从我国目前的实际情况看，作为上市公司控股股东的主要是国家股或国有法人股。我国进行国有资产重组并在境内外上市后，国家股或国有法人股的股东控制着该上市公司，这样一来则该上市公司必然会与上述控股股东所属的其他经营实体或业务之间存在关联交易。因此，国有企业改组为上市公司之后的关联人士主要是国家股或国有法人股的持股者。但对上市公司国有股持股单位的不同选择将导致不同的关联企业，一般情况下，持股单位级别越高，与上市公司之间构成关联关系的企业就越多。

三、股权过于集中

股权结构不合理，国有股东一股独大是国有企业普遍股权治理结构问题，另外如何解决管理层持股、职工持股问题也是普遍存在的问题。解决股权过于集中的问题：可以通过引入战略投资者和管理层持股来解决，但管理层持股应当符合60号文的规定，通常不超过10%的比例。如果公司存在职工全员持股，解决办法是职工持股转让给战略投资者，或者回购股份进行减资，以使得公司股东在上市之前不多余200人。

四、内部人控制

在所有权和经营权分离的情况下，相对于投资者（股东）而言，企业的管理层和员工为内部人。我国企业中普遍存在的所有者缺位导致了普遍存在的内部人控制现象，内部人代替所有者成为企业的实际控制者，企业治理的重心转移到这些“内部人”。企业员工作为内部人，成为“内部人俱乐部”的重要组成部分。企业员工虽然人数众多，其组织性以及在组织中的地位无法和管理层相提并论，导致“内部人”中的企业管理层成为内部人中的内部人，使“内部人控制”在相当大程度上演变为管理层控制。我国典型的国有企业的治理呈现出非常特殊的“政府干预下的内部人控制”的特点，但由于政府干预人作为所有者代表其投票权的廉价化，使得承担政府干预责任的官员很容易成为企业管理层的合谋者，更加剧了企业的内部人控制程度。在股东人数众多、股权过于分散的股份制企业或者劳动合作制企业中，同样存在管理层对于企业的内部人控制。“一股独大”的企业中，大股东控制的管理层成为拥有实际控制权的内部人。

五、经理人员的激励与约束失效

激励和约束是一对既对立又统一的有机体：激励意味着给予代理人以物质和精神上的满足，以刺激其为委托人的利益工作，而约束则是运用法律、道德等手段抑制代理人对个人欲望的追求。激励和约束过多，都会提高委托人的代理成本，一般来讲激励过度的管理者必然约束不足，而约束过度的管理者则激励不足，二者成此消彼长的势态，这体现了二者的对立；同时，激励离不开约束，没有约束的激励就好像没有监督的权利，必然引发代理人对其个人利益的极度追求而损害委托人的利益，而约束亦离不开激励，离开了激励的约束就会缺乏动力，其直接结果就是效率的丧失。

然而现实中，激励和约束机制普遍失灵，这把双刃剑并没有发挥其应有的作用。究其原因，主要有以下几点：

1、激励不足。激励不足是目前国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。在工资、薪金等货币性物质激励方面，国有企业及一部分集体企业的管理层与普通职工之间、及与企业所在当地的平均水平之间距离没有拉开，事实上形成了一刀切；或者，企业采取变通的手段，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用、在职消费等，以灰色收入方式增加了管理层的收入，但是却没有增加其真正的可支配收入；或者，管理层与普通职工的收入距离虽已拉开，但绝对数依然较低。

2、激励过度。这与激励不足并不矛盾，主要表现在：一部分管理者，尤其是最高管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用；按照经济学的效用递减规律，收入达到一定水平，再通过提高收入来激励就非常困难，此时管理者就会更多考虑维持现状、规避自身风险等问题；精神激励过多，荣誉的光环太甚，或者“一叶障目”、忘乎所以，被冲昏头脑，造成决策失误，或者荣誉感麻木，丧失前进的动力。

3、约束不力。管理者违背委托人的利益目标，其最主要的条件就是双方的信息不对称，即管理者了解的信息比委托人准确完整。由于国有企业，包括一些民营企业，存在产权不明晰，委托代理责任不明确，“内部人控制”现象非常严重。作为国有企业直接所有者的国有资产管理公司或者主管部门，其本身的产权与责任关系就比较模糊，再通过其间接对国有企业进行约束和管理，客观上必然造成“所有者缺位”问题，甚至会造成内外勾结的严重恶果。

4、约束过度。行政干预过多，政企职能不分，是约束过度的主要表现。虽然《公司法》、《企业法》等法律法规明确了企业自主经营的权力，同时在现代企业制度的建立过程中始终作为重点来抓，但是由于隶属关系的客观存在，行政干预并能够也不可能彻底的消除，甚至会局部的蔓延，即使这种干预不是以行文的手段表现出来的，但比如领导的意图、有关方面的期望、所附的重托等，使得企业的管理者觉得在做出经营决策时不得不考虑这些因素，从而自觉不自觉的偏离经营的目标，违反市场运作的规律，影响了企业的正常经营活动。

第三节 我国民营企业常见公司治理问题

一、产权问题

长期以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束。

二、一股独大问题

在民营企业中存在严重的“一股独大”现象，据估计全国300多万户民营企业中大部分为家族企业，家族控股比例极高，相当部分为绝对控股，民营企业绝大部分为董事长个人或家族控股，大股东的机构非常单一，股权过于集中不利于董事会和管理层在更大范围内接受多元化产权主体的监督和约束，从而使小股东的利益得不到切实保证。在“一股独大”的情况下，由大股东提名和实际控制的董事往往在董事会占绝大多数，无论是一般决议还是特殊决议，董事会决策往往体现了大股东的意志，由此导致的大股东侵害公司及中小股东利益、董事会未能履行诚信义务、不勤勉尽责的现象非常普遍。

三、关键控制人问题

在所有者缺位的情况下，国有公司通常表现出公司管理层的“内部人控制”现象。这些“内部人”既可以不考虑国家这个“虚拟”大股东的利益，又可以置中小股东的意愿与不顾，而以家族企业为特征的民营企业则由于所有权与经营权的统一，基本上消除了公司管理层架空股东的内部人控制问题，但出现了以控股股东代表（实际控制人）为“关键人”的“关键人控制”问题。

第四节 我国集团公司常见公司治理问题

1、部门墙：每个部门均倾向于维护本部门认为"正确"的事情，维护自己的利益，奉行的是"多一事不如少一事"的处世哲学，因为谁都可以不刁谁，所以没有更高领导发话，总存在沟通与协调问题。

2、绩效轮：不考核的事情不愿意干，不易出成绩的事情不积极干，工作围绕考核做，业绩围绕亮点做，这本身没有错，但边缘事情或整合事情就会被弱化、忽视。但愿"项目高于职责、公司高于部门、工作高于业绩"的理念可以实践

3、领导道：第一、集团一栋楼，里面全是头。需要拍板的人太多，所以事情推进效率不高；第二、领导重面子，有时为了权威耍脸色，官僚主义是大企业病症状之一；第三、项目看效果，效果看领导，有时是领导的评价而不是项目的价值在主导工作的开展与推进

4、文化链：文化建设在会务管理地基础上在活动组织与策划上比较完善，但在体系化建设与规划上缺乏足够的理性，怎样服务战略，渗透管理，支持经营，结合品牌还只是个初级阶段。影响有影响力的人怎样在工作中实现？内部文化建设队伍的建设怎样开展？外围文化建设员职业规划的发展？这是一个尴尬的生态

5、单管控：目前集团的二级分公司与三级分公司在管理管控上主要依靠企管总部，然而企管的绩效管理、流程管理、制度管理、管理项目与管理创新只是一种骨科的医疗手段，但是凝聚力、管理者素养、进取心、激励机制的问题是一种血肉与神经问题（人力资源管理与企业文化），但愿管理体系的建设乃至管理模式的建立能够兼顾规范、效率与激励

第五节 企业公司治理主要方法及组织结构管理建议

1、引入独立董事和外部监事

外部董事包括职业董事和独立董事，外部职业董事往往由股东任命，直接代表股东利益；独立董事是指“不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事”。

我国证监会于2001年8月21日发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，明确规定：“各境内上市公司应当按照本指导意见的要求修改公司章程，聘任适当人员担任独立董事……”上市公司近3年的实践表明，独立董事制度的实行对改善我国上市公司的治理状况起到了一定的积极意义。但在非上市的国有企业中，由于没有法律的强制规定，独立董事还不多见。

与独立董事类似，外部监事制度被广泛认为是一种加强监督，防止小股东及外部利益者利益被损害的一种有效措施。

引入独立董事和外部监事，能够有效的医治内部人控制、遏制一股独大(霸)，有利于维护中小股东利益和其他利益相关者利益，充实董事会知识结构，提高董事会决策质量。

2、设立专业委员会，完善董事会职能

1978年，纽约证券交易所规定，上市公司必须建立完全由独立董事组成的审计委员会、薪酬委员会、提名委员会。我国的法律对公司设立专业委员会并没有强制性的规定，但有许多上市及非上市公司在董事会下设立了专业委员会，并取得了较好的效果。

仍以上市公司为例，《中国上市公司治理调查分析》中数据显示，在调查的382家上市企业中，设立专业委员会的有97家，占调查总数的25%，其公司业绩、信息披露质量、企业规模显著高于未设置专业委员会的上市公司：在实践中，最常见的专业委员会包括：

1）审计委员会。由董事和董事会聘请的外部专家组成，其主要任务是负责公司财务活动的审查和监督；审核公司的年度预算方案并制定年度财务决策报告；审核和评价外部会计师事务所的报告，使公司的经营活动符合股东和其他相关者的利益及法律规范；对财务负责人的工作进行考核并提出解聘建议。实践证明，董事会下设的审计委员会能够很好的起到监督经理层行为的作用。

2）战略发展委员会。其主要任务是负责研究和制订公司的发展战略、方针、政策；负责对提交董事会的重大投资建议进行评估；负责公司所处行业的调研，以及行业政策、制度建设等方面的研究，并向董事会提出意见和建议。

3）薪酬委员会。应该由非受薪董事（非执行董事或独立董事），主要职责是调查行业内的收入水平，并确定主要执行人员，包括总裁或常务董事长（CEO）、总经理、财务负责人的报酬额和报酬构成。

4）提名委员会。负责主要执行人员的提名，包括总经理、财务负责人等。

3、加强对“内部人控制”的反控制

解决内部人控制问题，需要进行综合治理，因为形成内部人控制的原因，既有制度上的缺陷，也有个人方面的不足。因此，要根本解决内部人控制这一难点问题，需要多管齐下，除了上面谈到的独立董事和专业委员会制外，其他可采取的措施包括：

1）进一步完善产权制度。产权制度不完善是我国证券公司出现严重的内部人控制最根本的制度性原因，是造成内部人控制的一个巨大的体制性"漏洞"。在产权不明晰和资产所有者缺位（或者说不到位）的情况下，委托人没有权益的代言人，权力的重心自然偏向了代理人一边。

2）建立一套有效的管理层激励机制。在缺乏有效的管理层激励机制的情况下，管理人员的经营能力和付出劳动得不到合理的补偿，或者经理人员与股东的利益没有得到妥善的协调，这样反过来会加剧经理人员与股东间的利益冲突和对抗，促成内部人对所有人利益的侵害。

3）增加公司运作的透明度。如果公司的运营状况和经营业绩透明度很差，只有少数高层管理者了解公司的运行状况，就无法形成有效的外部监督，最终只能是内部管理人员"说了算"。

4）限制执行董事在母子公司的双重兼职。

综上所述，公司治理结构作为企业的基本架构，在理顺企业运营机制、保护股东（包括大股东——国家以及其他投资者）利益、有效的激励和制约管理层等方面都具有重大意义。作为我国经济的骨干力量——国有企业由于股权结构和历史沿革的特殊性，再加上国企改革的敏感性，其完善公司治理结构的工作显得尤为任重而道远。