专业性
责任心
高效率
科学性
全面性
第一节 房地产营销模式
一、品牌营销
随着市场经济发育日渐成熟，商品的品牌形象已成为消费者认知的第一要素，房地产产品也不例外。当前业界普遍存在的一个误解是将房地产的品牌效应简单地等同于案名效应，片面注重楼盘的案名设计，而忽视了对房地产这种复杂商品在质量、服务、功能等方面进行全方位的品质提升。同时，由于市场竞争的激烈，以及资金周转等方面的原因，不少开发商不愿进行较长时间的品牌营造，过多借助于新闻炒作和广告轰炸，希望通过宣传造势来快速树立公司品牌，殊不知这种本末倒置的做法已阻碍了房地产业的健康发展。开发商们如果能静下心来，脚踏实地的进行一流的规划设计、提供一流的配套服务和物业管理，对于品牌形象进行良好构建，营造名牌企业和名牌产品，必然会成为未来房地产市场的赢家。
二、关系营销
当前业界流行的整合营销理论，实际上就是关系营销思想的体现。其营销主张重视消费者导向，强调通过企业与消费者的双向沟通，建立长久的稳定的对应关系，在市场上树立企业和品牌的竞争优势。在营销组合中，产品、定价、通路等营销变数都可能被竞争者仿效甚至超越，唯独商品和品牌的价值难以替代，而这与消费者的认可程度紧密相关。因此，开发商必须完全从消费者的角度安排经营策略，必须充分研究消费者需求，努力加强与消费者的沟通，注意关系营造。
三、竞争营销
开发商能否在当前激烈的市场竞争中站稳脚跟，对竞争对手的深入分析和准确应对以及培育自身独特的竞争优势很重要。为此，开发商必须树立竞争营销理念，练好内功，不断提高自身素质，加强培养企业的核心竞争力。开发商要在各区域市场上取得竞争优势必须建构完善的企业治理机构，创造一种持久的发展动力和动力支持系统，以独特而优越的品牌、质量、技术、营销网络等区别于竞争对手的策略占领市常
四、合作营销
开发商在市场运作中既要讲求竞争，又要求寻合作；既要注意与地方政府、金融机构和其它社会组织的合作，更要注意开发商之间的合作，特别是后者的合作尤为重要。开发商为了获得更大的市场份额而开展各种竞争，当各种竞争压力使之难以支撑时，应多方寻求释放压力的途径，而寻求合作就是一种有效途径。开发商之间通常采用松散性的结盟方式，使合作各方避免直接冲突或共同打造区域品牌，以达到合作各方都有所收益的理想效果。
五、文化营销
现代生活给人的外在压力越来越大，人们需要的不是“钢筋水泥的丛林”，他们更渴望居家之中的文化内涵。开发商如果发现了这一点，并加以演绎，就能出奇制胜。开发商必须把创造一种和谐的邻里关系、温馨的居住文化作为经营理念，采取各种有效的措施加强业主之间的沟通、交流。另一方面，为了给孩子创造一个良好的成长环境，购房者对居住小区文化设施的要求越来越高，不仅关心周围文教单位的配置、距离，而且愈来愈重视小区文化设施的数量、品位，以及小区内大部分住户的文化层次。为此，开发商不仅要注意在建筑风格上尽量体现文化内涵，通过富有特色的主题创意，提升住宅小区的文化价值，给人展现一种高品位的美好生活蓝图，而且要注意通过高品位会所、藏书丰富的图书馆、温馨祥和的邻里中心、设施齐全的幼儿园与中小学来营造小区的文化气息。
六、诚信营销
目前，虚假宣传已使购房者不太轻易相信楼盘广告。冲动型购房永远也成不了楼市特征，而对物业这一支出巨大的消费品，购房者关心的不是概念新奇，而是房屋质量过硬、产品物有所值、合同信守兑现、物业管理到家。在房地产业进入全面的整体素质竞争的今天，开发商如果仅仅局限于推出一个新奇的概念，依靠某一简单要素去争取客户，一旦概念失真，反而让购房者困惑和反感，让开发商失去口碑市常另一方面，当开发商在售房价格上“玩猫腻”、在销售面积上“短斤少两”、在位置表述上闪烁其词以及配套承诺遥遥无期时，不可设想还能有效地吸引消费者。为此，开发商必须树立诚信营销的经理理念，塑造出开发商的良好社会形象。
七、特色营销
消费者特别是新成长起来的年轻一代，往往把个性能否得以发挥和张扬，作为衡量和选择商品的一个重要标准。为此，开发商必须注意特色经营的重要性，把研究市场需求、强化使用功能、追求个性特色、营造人性空间的思想作为经营理念，不仅在小区布局、建筑外型、色彩、楼层、阳台、内部结构等产品策略方面力求突破雷同，突出居住者个性，而且在广告宣传、价格确定、促销方式等方面也要独具风格，努力成为市场亮点。
八、环保营销
随着环保意识的逐渐兴起，消费者已愈来愈关心自己的居住环境，更加关注拟购房屋的环境设计。他们不仅希望小区内绿草如茵，花团锦簇，有充足的阳光和清新的空气，而且要求住宅小区远离工厂，附近没有污染源。开发商应该以环境保护为经营理念，改变过去寸土寸金、见缝插针的开发模式，充分考虑小区的住宅空间、阳光照射、绿化间隔等，为消费者营造人与自然和谐共生的理想家园。现在不少开发商提出的“搞房地产要先搞环境”、“卖房子也是卖环境”，不能不说已涵盖了环保营销的经营理念。
九、网络营销
随着信息时代的到来和电子商务的发展，房地产市场营销将出现渠道创新，其一便是利用internet网络资源，进行网络营销。现在不少开发商都在互联网上注册了自己的网站，为企业和产品进行宣传和推广。通过互联网双向式交流，可以打破地域限制，进行远程信息传播，面广量大，其营销内容详实生动、图文并茂，可以全方位地展示房地产品的外形和内部结构，同时还可以进行室内装饰和家具布置的模拟，为潜在购房者提供了诸多方便。可以预见，随着电子商务的进一步发展，网络营销将成为房地产市场上一种具有相当潜力和发展空间的营销策略。
十、知识营销
悄然临近的知识经济时代使企业经营法则开始发生变化，企业营销活动不再只关注物质分配，更强调为消费者提供更多的应用支持，以此确立新的产品概念和市场秩序，引导消费者产生对新产品的现实需求。在这一背景下，以知识普及为前导、以知识推动市场的营销新思想，应该为精明的开发商所注意和接收。开发商通过开展大规模的住房知识普及活动，向广大消费者介绍房屋建筑选择标准、住宅装修知识、住房贷款方法和程序以及商品房购置手续和政府相关税费，在增加消费者房地产知识的同时，也增加消费者对开发商的认同感。这必然会在引起社会极大反响的同时，也使开发商的销售业绩不断上升。
第二节 房地产公司的商业模式分析
一、开发公司模式
1、房屋开发模式
该模式又分三种类型。
第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，该模式经济增长非常快，万科今年营业额估计可以超过40亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过30亿这样一个纪录。
第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内很多综合性的大型国营开发公司。
第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，但是每一辆的价格高，所以营业额较高。万通今年销售额会超过20亿元，主要集中于高端产品。
2、土地开发模式
一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，主要是综合金融、贸易、商业等业态。陆家嘴每年的营业额实际上很少，但利润很高，主要是土地出让的收益非常大。
一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地主要是工业区，城市机能较差，所以工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚至是主要的一个靠土地经营的工业区赚钱的一个企业。
3、混合开发模式
混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业管理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，这样功能上就不够专业化，公司内部管理上又互相重叠。在广东，甚至有相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工建设公司。
另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿地，但是合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。这样交叉起来，同时又是一个老板，在北京、上海和广东有大量的开发，去年他们也将近有30亿元的销售。这种方式能够避免什么？按照第一种混合模式，如果你是十万平方米的项目大概要三到五年才可完成，如果是三十万平方米以上要五到七年可开发完，因为你是纵向混合，你从拿地开始一直到做完，那么合生和珠江的方式，使得每一个公司的财务周期都缩短到三年左右的时间。财务周期的缩短，使公司对经济周期的抗跌性比较好。
二、房屋（物业）经营模式
一种是专业物业的经营。比如一些物业经营公司，和沃尔玛有一个战略合作，它走到哪儿我只是做一个专业物业出租给它，随着沃尔玛在全国开店，我的物业成为一种专业物业，配合沃尔玛来收取租金回报，这样一种专业物业经营是物业经营当中比较有意思的一种方式，一般特点是客户稳定，但是资金回报并不是很大。
一种是混合物业的经营。比如香港置地，他们拥有香港中环42%的物业，每年收取的租金5亿美元，所以香港置地几乎没有开发在香港，主要是出租经营，每年保持稳定的租金收益。
一种是开发与经营混合的商业模式。典型如长江实业与新鸿基。新鸿基的收益1/3来自于租金收益，其余是开发性收益；长江实业地产当中每年大概有两亿元左右租金收益，它占比例较小，其余是开发性收益。另外，还有在北京南区比较活跃的香港新世界，开发和出租经营是混合交叉在自己的公司当中一起进行。
在香港上市的嘉里公司出租收益甚至要超过开发收益，所以它在香港市场的股票也不错，另外台湾远雄公司也采取这种模式，相当一部分靠出租收益，同时有少量的开发作为产业支出。
三、房地产的服务模式
中介经纪和评估，是较常见的形式。
其次是物业管理。我们现在理解的物业管理多数为狭义概念，美国的市场服务公司实际上是把它作为一种资源的支持系统来服务，把物业管理拓展成一个很大的产业，包括军营管理，工厂的后勤系统管理，医院的病房管理以及像天津开发区的行政大楼管理，这就是把物业管理作为广义的一个拓展。
第三种是房屋制造服务。像日本大和，以房屋的定制收取服务费的方式，还有美国的科尔公司，通过项目管理、工程管理获取大量的服务性收入。
还有一种模式，是万通开发出的独立住宅定制与服务系统，今年进入盈利时期。
四、不动产金融公司的商业模式
目前较受关注的是美国的REIT模式，即不动产投资信托模式，使大众分散的资金通过信托方式集合成一个公司，最后通过税收减让促进民间的投资来参与，然后他们拿到这笔钱再投入长期物业，从而获得稳定收益。
此外，还有不动产证券化、不动产基金、债券方式、股票方式等等都是通过金融方式来参与不动产的投资。
一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。在行业兴起初期，一种单纯的混合开发模式和百货公司模式会占主导地位，等到房地产进入到相对稳定阶段，开始以经营和开发混合的模式为主，甚至是分裂出单独的经营公司，等到房地产非常成熟的时候，金融投资的模式开始逐渐地增加，另外定制服务类的商业模式，开始成为一个主导商业模式，随着行业的不断演变，实际上我们的开发模式是要逐渐缩小范围，而金融性投资和服务性投资模式渐成为一个主导商业模式，目前盛行的开发公司不可能“万岁”，行业越发展，越成熟，简单开发商业模式的生存空间是越小。
第三节 构建我国房地产企业战略联盟
一、我国房地产企业选择战略联盟的理由
房地产企业战略联盟，是指两个或两个以上的房地产企业之间出于对共同市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达成特定的战略目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结合的优势相长，风险共担的松散型组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。笔者认为我国房地产企业选择战略联盟主要基于以下四方面需要：
（一）房地产企业特点的需要
房地产企业具有资金密集型，管理技术密集型，人才密集型企业等特点。大型房地产项目往往涉及土地储备、资金运作、建筑设计、金融、法律、建筑施工、市场营销、物业管理等多个方面。任何一个方面的疏忽和缺陷都可能导致开发项目的失败。由于单独开发企业受自身资金、人才实力的限制，各方面投入较少，特别是项目调研和策划工作投入的资金减少，时间短，大大增加了其开发风险，只要市场出现较大波动，就可能导致公司陷入危机。如果采取组织联盟的形式必将会降低项目开发的风险，获得较大的项目和发展机会。
（二）筹融资金的需要
房地产业一个突出的特点就是产品价值高，投资需求大，建设周期长，资金周转慢。任何一个房地产开发企业都不能完全依靠自有资金解决开发经营的资金问题，而资金是影响我国房地产企业当前发展的决定性条件。我国房地产金融尚在起步阶段，没有对该行业的发展形成有力的支持和促进。因此，银行为保证资金的安全，一般只借贷给开发实力雄厚的公司以降低风险，相对单独开发企业来说，大型组织联盟更容易获得资金。
（三）应对WTO的挑战
中国房地产企业相对弱小，以北京、上海为例，其房地产开发前10名大企业只拥有本地市场份额的15%-20%左右，资金不足表现明显。我国的房地产开发企业近90%是1992年房地产热中一哄而起的，造成了我国房地产企业多、小、乱的局面。目前国内房地产开发企业的平均净资产只有1000多万元，最高的也不过几十亿元，而境外开发企业的净资产达到几亿甚至几十亿美元。加入WTO以后，境外的房地产开发企业将会大批进入中国市场。这会使当前竞争已经激烈的房地产行业出现更加严酷的局面。我国相当数量的房地产企业无论是在资本金、管理水平方面，还是在人才素质、经营效益等方面，都无法与境外同行业对手相匹敌。因此通过采取战略联盟的形式，发挥整体大于部分之和的效果来增加整体竞争优势显得尤为重要。
（四）迎接WTO带来的机遇
加入WTO后，国内外各商业企业尤其是邮电、通信、金融、商业、汽车、航运等有实力的公司将很快进入中国主要城市，必然要求当地提供写字楼、公寓、住宅以及旅游饭店等配套的房地产产品，会给这方面的房地产带来机会。同时，由于我国多年来实行福利分房制度政策，房地产市场尤其中小城市的房地产市场发育较晚，市场潜力巨大，发展前景广阔。因此企业采取战略联盟形式可以赢得更多项目开发的机会。
房地产企业战略联盟组织的形式可以多种多样，包括合资企业、互相持股、合作企业、合作开发等。不同的合作协议不仅取决于合作者的结构偏好，而且主要取决于企业现有的价值资源。联盟的本质是既有竞争又有合作，在合作中，联盟合作者可能会采取非合作行为，以提高公司的利益，这样，基于信用基础上的战略联盟由于信息的不对称性，就给企业带来了道德风险、信用风险和产生投机主义行为的风险。因此，选择合适的联盟原则、方式和合作伙伴是联盟构建中最为困难而又最为重要的工作。
二、联盟伙伴的选择
联盟伙伴的合适与否，直接影响到联盟的成败。如果联盟双方不匹配乃至不相容，就容易产生消极的后果。对我国房地产企业来说，境外开发企业和国内企业均可作为联盟伙伴：
（一）境外开发企业
我国已经入世，国内巨大的房地产市场对外商的吸引力是不言而喻的。在中国实行战略联盟是国外企业避开中国商业障碍最为重要的方式。国外企业先进的技术、管理理念和营销技巧正是我国房地产开发企业所需要的，而且，作为东道国企业具有的与政府和相关部门良好的关系也正是外商企业所缺少的，故双方可以优势互补。另外，我国房地产企业的东道国企业优势可以弥补其与国外跨国公司的不对等性，消除因此而产生的被动和消极后果。积极同境外领先开发企业合作，不仅可以发挥我们的本土竞争优势，同时有利于学习国外房地产开发企业的经验。
（二）国内企业
国内房地产企业之间的联盟，应该是建立在彼此之间价值链基础上的互补性合作。由于企业自身资源和能力的有限，不可能在每一个环节中都占有优势，这种在某些价值链环节方面的不足，造成了企业整体机能的不完备，缺乏相应的竞争力，使某些具有相对优势的价值链环节因整体的不足而发挥不出应有的功效。这时可从企业价值链的优势环节入手，发掘并形成企业的核心竞争力，通过价值链的重构来扬长避短。即选择适当的其他房地产企业进行联盟合作，从而实现双方的优势互补，以形成更大的合力。
三、联盟的基本原则
房地产企业联盟战略的制定必须要和企业的发展目标结合起来。从我国房地产企业自身现有的经营状况和经营目标出发，在构建战略联盟时应以下面三个基本原则为基准：
（一）联盟成员核心能力互补原则
我国房地产企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。在联盟规划与实际操作中，应以企业之间的差异为基础，才能更好进行业务上的优势互补，否则企业将丧失自己的竞争优势。
（二）战略性的互相学习原则
不管实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。
（三）保持灵活战略和独立地位的原则
竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是一般企业无法承担的。
战略联盟是我国房地产开发企业在激烈竞争中继续生存和获得长久竞争优势的有效手段，这种互利双赢的合作方式，必将会吸引更多的房地产企业。从而不仅可以促进房地产业市场的良性发展及竞争，更可凭借资金、技术的交流提高土地开发经营效益，进而带动相关产业及国家整体产业经济的成长。
第四节 我国房地产竞争策略分析
一、房地产业竞争策略分析
（一）企业合作、产业战略联盟以解决资金、土地等生产要素紧缺
战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。
市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。
（二）品牌化经营是企业发展的必由之路
未来的市场竞争就是品牌的竞争。据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在70%——80%左右。由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入“品牌消费”阶段。
房地产开发项目在空间上的不可移动性使得它在营销上与一般商品不同。房地产开发企业必须把项目和企业形象、声誉结合起来吸引消费者。信誉卓著、企业形象良好的开发商，其开发项目有极大的感召力。
（三）提高顾客满意度是企业竞争的关键所在
与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说，关注顾客的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。
当然，获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上，寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高顾客的满意度。
（四）人力资本和组织文化将成为现代房地产企业发展的重要战略资源
在知识经济时代，人力资本增值能力高于非知识资本，而组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范，又对企业的发展提供强有力的支持。一个现代企业在竞争中兴衰存亡，越来越取决于其所拥有的知识资本和组织文化等战略资源的存量和有效的制度安排能力。
（五）价值链管理是房地产企业竞争致胜的根本途径
房地产行业发展规范化，专业化特征日益明显。在房地产开发价值链的企业集群中，开发商位于价值链的顶端。单个企业难以在整个价值链的各个环节都做得最优。从价值链的角度来参与竞争，加强链上各经济主体的管理与协调尤为重要。以价值活动、效用体系、运营体系三维共同支撑的价值链管理模式是房地产企业实现业主价值最大化与企业生存发展的有力保障。
二、房地产市场竞争的低成本战略
（一）低成本战略的涵义及作用
所谓低成本战略也就是迈克尔·波特的“成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于低成本—高利润的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二、可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三、当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四、当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。第四、那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五、在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
（二）房地产企业如何实施低成本战略
企业降低产品成本的途径有多个环节、多个方面。通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。一般地说，实现这种战略的主要措施有：
1、提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在材料、设备的采购时，应尽量采用大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。
2、应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。
3、要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的是在开发的设计阶段，此时是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。
目前，在北京、上海、广州等大城市的房地产行业，这一战略已被不少开发商所成功运用。比较著名的如广州的汇侨新城就是一个成功的案例。汇侨新城通过大规模批地、大规模开发、大规模推广三大“法宝”，取得了房地产开发总体成本低的相对优势。首先，汇侨新城是由广州市政府规划、广州市落实侨房政策办公室开发的超大规模华侨新城。凭借政府和政策优势，他们能够大规模批地，从而有效地降低了单位地皮的价格。其次，汇侨新城的大规模开发，能有效地降低各种原材料的单位成本，也可以获得人力、资金等方面的规模优势，从而大大降低了单位房地产物业的开发成本。结果，汇侨新城的首期均价仅2700元/平方米左右，是广州市区的最便宜楼盘之一，比同档次的其他楼盘价格低了近25%。同时，汇侨新城在市场推广上也成功地运用了规模优势，从而使单位商品房的销售成本很低。结果。该项目获得了很大的成功，取得了可观的目标利润。
（三）低成本战略的风险分析
低成本战略也存在一定程度的风险。第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新，使得新产品不断出现。有时法规政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用；行业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。第三，物价的上涨导致成本上涨，成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象（或建立差异性）以与对手竞争。这方面的经典例子是20年代美国的福特汽车公司：福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少变化以促进学习积累，并通过学习积累严格推行低成本措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的以及封闭型的汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能而多出钱。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行投资有所准备。而福特汽车公司为把生产成本降到最低付出了巨额的投资，这些投资现在成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大的挑战。结果，福特汽车公司因不能适应需求而逐步丧失了巨大的市场。在房地产行业，此类风险也会存在。所以，企业在运用这一战略时，一定要避免陷入这样的困境，必须随时注意市场变化，并采取相应的竞争方式进行竞争。
三、如何提升房地产企业竞争力
房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略规划。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。
（二）调整组织机构设计
房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计（因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化）、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。
（三）建立、健全管理制度
房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：
（1）对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。
（2）分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。
（3）决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉（总经理亲自起草时往往如此），或者过于简单、应付（指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”）。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”（预防将来发生的可能做出损失的情形）。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。
（4）成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。
（四）加强学习培训工作
有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。
针对房地产市场所采取的宏观调控政策是及时的，必要的，相信也是有效的。房地产企业应顺应市场政策的变化，变心动为行动，变冲动为行动，采取切实可行的具体措施，为本企业的持续健康发展打下坚实的基础。
第五节 房地产行业的客户关系管理与企业发展战略
一、对客户关系管理的理解
客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标。
1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化
客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源（房地产业主）毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心
企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%——85%.房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过研究客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。
二、企业战略发展需要客户关系管理
随着客户关系管理系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系管理营销的范畴。
客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：
1、解决产品的销售问题
据国家统计局公布的统计资料显示，2003年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系管理，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。
2.提升客户满意度
当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提高客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。
3.提升企业的服务品质和能力
房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。
4.提升品牌形象
基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。
三、房地产行业建立客户关系管理的措施
1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起
建立客户关系管理系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：
（1）企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？
（2）企业目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？
（3）争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？
（4）同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？
（5）如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？
（6）企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？
回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系管理的投资，并寻求公司和业务部门的支持。
2、建立个性化的客户关系管理体系
客户关系管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。
（1）事先建立可量度、可预期的企业商业目标
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系管理厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的应用成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
客户关系管理最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
（3）为企业把脉、对症下药
目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。
营销的一对一和“个性化”的特色是客户关系管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提高销售额的方法。
3、给客户关系管理一点成长的空间和时间
纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系管理目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。
（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。
（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业中能够得到更加深入的应用。
由于客户关系管理对房地产企业的重大影响，实施客户关系管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系管理的核心。这一强有力的企业策略将提高企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。
当房地产产品品质日趋成熟、均好性成为同质化的近义词时，房地产企业开始重视客户关系管理与服务工作，将其与产品开发、销售、物业管理摆到同等重要的位置。这些企业都意识到：房地产品牌建设与营销推广不再局限于物业本身，以商业联合、资源整合为特征的全天候、全方位的客户关系管理与服务之门已经打开。客户服务作为当今全球性的商业术语，预示着单独的产品买卖时代已经面临终结。未来房地产品牌竞争的趋势，正逐渐过渡到客户信息库、客户满意度、客户服务手段的竞争层面。
以客户为本的观念将贯彻房地产开发、策划、销售、服务的全过程。这在市场细分、竞争激烈的今天将成为提高竞争力和实现发展战略的重要手段。
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