中国房地产行业竞争格局分析

第一节 我国房地产市场竞争现状分析

一、我国房地产业的竞争格局

（一）企业数量多，规模普遍偏小，每个企业占据的市场最高份额也极其有限

我国房地产开发企业虽由2.4万家增加到3.7万家，但房地产企业规模仍然不大，房地产企业平均资产仅为1.091亿元，而作为实力较强的房地产上市公司中的前十强，其平均总资产也只有60亿。

从市场份额来看，内地市场化程度较高的上海、深圳排名前10位的开发商的市场占有率分别为23%和20%，而香港前9位的房地产商的市场占有率达到80%。在全国范围内，万科在全国的市场占有率仅0.94%，而美国前三名的房地产企业的市场占有率达到45%。

以上数据表明，我国房地产市场集中度比较小。

（二）房地产东西部发展不平衡

东部地区在企业规模和投资、开发规模方面均大大超过西部地区，而东部又主要集中在广东、上海、北京、江苏、浙江五省市。五省市的年开工面积和年销售面积均超过全行业的38%，以占全行业33.15%的企业数实现的营业收入超过了全行业总收入的一半，利润达到了行业总额的88%。

二、房地产业经济发展的影响因素分析

（一）国家宏观经济对房地产业的影响

房地产具有先于国民经济萧条而萧条，后于国民经济复苏而复苏的特点。

根据国家信息中心发布的统计资料，改革开放以来，我国每6—7年构成一个经济循环周期。1999年第四季度经济增长进入谷底，这标志着从1993年开始连续7年的一个完整的循环周期已经完成，从2001年开始，经济运行将进入一个新一轮的稳定增长期。

另据国务院发展研究中心的一份研究报告，我国未来20年的经济增长的基本走势是：“十五”期间GDP的增长率在7.0%～8.1%之间，2010—2020年，GDP增长率将降至5.5%～6.6%。

房地产发展与宏观经济的发展具有正相关性。宏观经济的持续发展，将对房地产业发展提供强力的支撑，有利于放大房地产上游的生产要素供给总量，并拉动房地产的终端市场需求。因此，未来几年内，宏观经济发展对房地产具有推动和拉动双重效应。

（二）国家宏观调控政策和房地产金融政策对房地产业的影响

国家政策对规范房地产市场，调整市场结构与产业结构，平抑市场价格具有深远的影响并起到了至关重要的作用，其目的是完善和促进我国房地产市场健康发展，进而带动我国国民经济和人民生活水平的迅速提高。

2003和2004年是我国房地产高速发展的两年，在这两年中房地产开发数量和投资量都达到了空前的规模，商品房售价也连连攀升。为了调解市场需求和价格，两年来，国家陆续出台了一系列政策法规，治理和规范房地产行业的运行秩序，其中包括：中国人民银行发出关于《进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，国土资源部、监察部联合下发的《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，建设部等七部委发出的《关于做好稳定住房价格工作的意见》，以及央行两次上调个人住房贷款利率的政策等。国家在加强房地产信贷业务管理，规范房地产企业融资渠道、获取开发土地，加强经济适用住房建设，完善廉租住房制度、整顿和规范市场秩序、完善市场信息披露制度等方面进行引导和调控。

（三）地区经济对房地产业的影响

从区域经济来看，房地产业是一个区域差异巨大、级差收益明显的行业。一个区域的房地产业发展的程度必然受到该地区经济发展水平及产业结构状况的制约。一般而言，区域经济增长是随着投资量的不断增加和需求量的持续上升发展起来的。这种投资与需求的增长，必然导致对房地产需求的增加，从而带动房地产业的相应发展。

（四）科技进步对房地产业的影响

新技术、新材料、新软件方面的科技进步，势必对建筑设计及配套设备和部品等行业带来重大影响。提高建筑科技水平，不但可以提高建筑室内的舒适程度、提高人居健康水平，而且可以节约能耗、减少环境污染和降低建筑的全寿命成本费用。同时，提高建筑科技水平可以提高项目在出售或出租市场的竞争力，以及提高企业项目自身的市场形象。

从历史发展的角度看，建筑科技含量势必要提高，真实的技术含量将成为市场真正的需求。科技进步刺激房地产市场的发展，而新的市场需求又会反过来促进科技进步。

（五）其他因素对房地产业的影响

影响房地产发展的因素很多。中国加入WTO，在促进房地产建筑技术、推动房地产企业的整合与重组等方面会起到积极的影响，但同时也会冲击我国材料、部品市场以及房地产策划、销售代理和房地产金融保险等行业。

另外，北京申奥成功以及CEPA的签署等事件也都会对房地产的发展起到区域性的促进作用。

三、房地产业未来竞争策略分析

（一）企业合作、产业战略联盟是解决资金、土地等生产要素紧缺的有效途径

战略联盟与合并或兼并是有区别的。战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，但又达不到合并程度的长期协议，它所强调的是伙伴之间的全面相容性，重视的是彼此间某些资源的共同运用。

市场准入规则与开发成本的提高淘汰了一批资金实力不足的开发商，也促使开发商积极谋求联合，以合资、合作或资产重组的方式在市场上寻求新的立足点。以上市公司为主体的大公司、大集团通过联合购并、重组，能够实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张。以往开发主要通过子公司操作的经营模式将逐步被合资、合作等多种方式代替。

（二）品牌化经营是企业发展的必由之路

未来的市场竞争就是品牌的竞争。据一项关于对居民消费与市场品牌的调查表明，无论是居民日常消费品市场还是耐用消费品市场，其集中程度均很高，前十名品牌的占有率之和一般在70%一80%左右。由此可见，消费者已从单纯注重消费商品的物质效用向物质功能外的其他效用转变，部分消费者已进入“品牌消费”阶段。

房地产开发项目在空间上的不可移动性使得它在营销上与一般商品不同。房地产开发企业必须把项目和企业形象、声誉结合起来吸引消费者。信誉卓著、企业形象良好的开发商，其开发项目有极大的感召力。

（三）提高顾客满意度是企业竞争的关键所在

与家电等行业不同，房地产业没有垄断性的核心竞争力，房地产企业无法凭据自身的核心技术优势来赢取产品的优势。因此对于企业来说，关注顾客的终身价值，以最有效的途径来满足顾客期望，获得顾客满意和企业获利的均衡，谁就会立于不败之地。

当然，获得顾客满意需要房地产开发企业具备创新和把握市场的能力。

只有使用新的经营管理手段，开发新的建筑产品并提高产品的附加值，在及时了解需求动向的基础上，寻找市场供给与需求的最佳结合点，才能真正的提高顾客的满意度。

（四）人力资本和组织文化将成为现代房地产企业发展的重要战略资源

在知识经济时代，人力资本增值能力高于非知识资本，而组织文化，包括企业的价值观、理念和行为规范，又对企业的发展提供强有力的支持。一个现代企业在竞争中兴衰存亡，越来越取决于其所拥有的知识资本和组织文化等战略资源的存量和有效的制度安排能力。

（五）价值链管理是房地产企业竞争致胜的根本途径

房地产行业发展规范化，专业化特征日益明显。在房地产开发价值链的企业集群中，开发商位于价值链的顶端。单个企业难以在整个价值链的各个环节都做得最优。从价值链的角度来参与竞争，加强链上各经济主体的管理与协调尤为重要。以价值活动、效用体系、运营体系三维共同支撑的价值链管理模式是房地产企业实现业主价值最大化与企业生存发展的有力保障。

第三节 加入WTO对我国房地产竞争的影响分析

一、加入WTO对分类房地产市场的影响

（一）对居住房地产市场的影响

我国加入WTO对居住房地产市场的影响因物业档次的不同而有所差异。对普通商品住宅而言，由于国家政策的导向作用及投资该行业利润的限定性，可以预见，我国加入WTO对这类房地产市场运作的影响微乎其微。而随着各级各类市场的进一步开放，会有大量的外国公司在国内开设分公司或代表处。相应地，大批外籍员工也会因为工作的原因而在我国国内居住。由此扩大的外销高档住宅的潜在需求量，会推动市场价格上扬，也会推动高档住宅市场在住宅的设计理念、住宅体系的科技含量、新材料的应用以及施工手段等方面进一步发展。

（二）对商业房地产市场的影响。

商业物业如写字楼、商务中心等的服务对象是主要从事第三产业的公司或企业。我国加入WTO对商业房地产市场会产生“量”和“质”的影响。一方面，加入WTO签署并承诺遵守WTO的各项协议后，寻求发展机遇的国际性服务公司或贸易企业会大量涌入国内，由此会啬对写字楼、商务中心等办公场所的量的需求；另一方面，从国际贸易形式的发展趋势来看，电子商务和网上交易会逐步盛行，也就相应地对写字楼的硬件设施、设备的完善程度提出了更高的要求。但由于我国写字楼等商业物业市场的发展时间不长，国际互联网的普及度尚待提高，物业和各种附属设施还没有很好地配套完善，国际上流行的专业化写字楼在我国也是凤毛麟角。因此，在面临加入WTO给商业房地产市场发展的机遇时，既要增加物业的供给量，又要注重从物业的“质”即设备的完善及物业管理等方面来满足国内外客户的需求。

（三）对工业房地产市场的影响

工业房地产的用途是为人类的生产活动提供入住空间，其物业类型包括重工业厂房、轻工业厂房和高新技术产业用房、研究与发展用房等。WTO对工业房地产市场的影响是通过对工业产业的影响间接体现的。一般说来，当国内市场的进一步开放、关税壁垒进一步降低后，我国的传统工业产业如汽车、石化等行业必须要引进新技术、新工艺才能在国内、国际市场上保持不败的境地；同时，可以预见，会有越来越多的电子、计算机和精密仪器制造业等高新技术产业企业进驻我国，推动国内工业产业的发展和更新。生产流程、工艺及产业结构的变化和调整要求其生产车间或厂房的设计在设备安装、空间布局、隔音、抗震、减噪等方面具有更强的适应性，以满足生产、革新、改造和环保等的需要。

（四）对特殊用途房地产市场的影响

特殊用途房地产是指用于娱乐中心、赛马场、高尔夫球场、汽车加油站、飞机场、车站、码头等的物业和土地的总称。在我国，特殊房地产经营的内容通常要得到政府的特殊许可。但在加入WTO后，除国家法律和《服务贸易总协定》规定的几种需得到政府特殊许可的经营内容外，服务业也会全面对外开放，因此，特殊房地产市场将会有广阔的发展前景。

二、对房地产市场主体的影响

房地产市场主体包括生产者即房地产开发商和工程承包企业、消费者（包括个人与团体消费者）、房地产金融机构及相关的中介服务机构等。

（一）对房地产开发商的影响

我国的房地产市场发展历史不长，开商的整体水平有待提高。在全面开放房地产市场后，同境外房地产开发商的资金、经验、管理相比，我国房地产开发项目的策划水平不高、产品定位不准、融资手段有限等方面的问题就会显现出来，境内外的开发商同场况技时，国内开发准则有必要对自身的素质、发展潜力、管理水平等进行重新审视。

（二）对工程承包企业的影响

工程承包企业是房地产实物的建造者，在我国的社会经济生活中具有举足轻重的地位。但是目前工程承包市场很不规范，企业发展不平衡，技术水平参差不齐。加入WTO后，国外建筑公司丰富的实践、管理经验、先进的工程技术无疑将会在给国内企业带来极大的竞争压力的同时，推动建筑业整体水平的大幅度提高，促进工程承包招投标市场的完善和发展。

（三）对房地产金融机构的影响

房地产资金占用量大的特性要求金融机构支持其生产和消费。目前我国的银行等金融机构在为房地产企业提供建设贷款时，审批手续不够严格，呆帐、坏帐现象屡有发生。对房地产消费贷款而言，金融机构普遍缺乏经验，相关的市场风险分散机制尚未形成，使得贷款方承担的风险过度集中，限制了贷款业务的发展。相比较而言，国外的金融市场非常发达，在房地产建设和消费贷款的发放上，积累了丰富的经验，有力地保障了房地产市场的正常运作。从这个角度讲，加入WTO对我国房地产金融机构的发展也具有非常重要的促进作用。

（四）对房地产中介机构的影响

中介机构是联系房地产市场各环节的媒介，它的存在极大地提高了房地产市场的专业化程度。在国外比较发达的房地产市场中，中介机构用掌握的专业知识为市场服务，在各个环节上都积累了丰厚的经验，是房地产市场上最为活跃的部门之一。而且，经过长期的发展，许多机构都具备了相当的规模和知名度，得到了业界同行的认可，对比看来，我国的房地产中介机构规模较小，从业人员的专业水平不高，能够提供的服务范围有限，无法很好地满足客户的要求。面对加入WTO后的同业竞争，我国的房地产中介机构还需进一步提高从业人员的综合素质、拓展业务范围，以求更大的发展。

三、跨国房地产企业在我国取得竞争优势的分析

跨国企业的国际投资行为，其基本的策略是（1）市场导向，通过投资开拓东道国的市场或保护其传统的市场；（2）资源导向，即跨国投资是为了获得国内生产所缺乏的资源；（3）成本导向，即跨国投资是为了降低产品的生产成本。显然，房地产的跨国投资与产品的销售地是一致的。跨国企业在决定其投资方位时，对房地产所在市场的研究就成为决策的重要因素。在这里，可以引入跨国企业对市场控制的力度概念，即如果跨国企业决定在某一市场进行房地产的投资，那么就表明该企业在目标市场上能够从房地产的开发建设到房地产的销售等方面，取得一定的优势，这种优势抵消了跨国投资所带来的风险。我们将这种优势称为跨国企业在东道国的房地产投资所取得的市场优势。市场优势，是指跨国企业在东道国市场上所取得的领先或有竞争力的地位。

构成市场优势的主要因素。形成市场优势的主要因素有三个，一是企业自身的竞争条件，二是当地市场的条件，三是跨国企业对于当地市场条件的消化能力。

市场优势与所有权优势、内部化优势和区位优势理论有一定的区别与联系。就总体而言，市场优势是对跨国企业市场表现结果的评估。而所有权优势、内部化优势侧重于对企业自身条件的分析，区位优势理论侧重于对东道国因素的讨论。一般的国际直接投资可能会因其中一、二个条件满足，就开始进入东道国；或者虽然有一个条件较次，但其余条件较好，也可以进入东道国。但是，市场优势是综合体现，是内因与外因的结合。就房地产投资而言，如果没有市场优势，必定会招致失败，也不可能决定投资。

（一）企业自身的竞争条件。跨国进行房地产投资的企业，一般而言应具备的基本条件是：（1）具有长期从事房地产投资的经验，并形成了较为独特的房地产开发决窍和经验，在投资国或其他地区具有一定的品牌及影响；（2）有较强的房地产融资能力；（3）企业的组织运作机制可以满足跨国投资的需要。这种企业的自身条件，与一般工业品跨国投资企业所具备的条件基本相同。也可以视同跨国企业的所有权优势。

（二）当地的市场条件。当地的市场条件也可以认为是影响房地产开发和销售的一切当地因素。在一般的国际投资理论中，东道国的因素主要包括国民经济发展水平、政治经济环境、宗教文化传统和地理资源状况等等。而房地产作为不可移动的当地消费品，政治经济环境对其生产和销售有着重要的影响力。

（三）跨国企业对于当地市场的消化能力。不同的企业对于当地市场的要求是不一样的。在我国的很多中外合资企业中，由于产品的主要销售渠道在国外，所以这些跨国投资对当地的投资环境就没有太多的要求。而房地产投资由于是在当地生产和销售的产品，因此其对当地的投资环境就有很高的要求。跨国企业能否适应当地的环境，即对当地的市场条件有足够强的消化能力，使自身取得竞争优势。

按照上述基本条件，我们发现尽管港台的企业并不具备一般意义上的跨国投资优势，但是它们基本上可以满足取得市场优势三个条件。很多国外的大企业可以具备第一、第二个条件，但是由于文化上的差异，他们获取第三个条件的难度很大。因而难以和港台企业竞争。

四、入世后房地产外商投资的竞争性问题

WTO的基本原则是国民待遇原则、透明度原则和互惠原则。这三个原则的共同作用，将对市场优势的构成因素产生影响，使得企业取得市场优势的主要因素向第一和第二条件靠近。这种作用的后果是国内的房地产企业与外资的竞争起点变得更加接近。但是由于第三条件的成熟要有较长的时间，所以在短期内国内企业不会面临跨国企业的更为剧烈的部分。但是，也要注意的是，由于金融市场和资本市场的开发，房地产证券化将成为外资进入中国的一种重要形式，外资将换一种方式与国内企业进行竞争。从这一方面看，入世后国内的房地产企业并不轻松。

第四节 我国房地产核心竞争力分析

一、房地产企业的核心竞争力的内涵与特性

房地产开发企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。

房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；动态性，企业核心竞争力是在长期的经营

实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

二、传统经济下房地产企业核心竞争力的演变过程

（一）传统经济下房地产企业核心竞争力表现为六个要素

传统房地产企业下的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为六个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、产品创新。

（二）传统经济下房地产企业核心竞争力要素变化

1、土地是核心资源

土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。

在我国房地产行业刚露出雏形的时候，人们对住宅的需求还不高，仅仅停留在“有”还是“没有”的初始阶段。这时候房子只要盖出来后并不需要担心卖给谁。此时的许多房地产公司掌握了大量的土地，甚至承担了部分政府的职能。这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表，如80年代的“深房集团”。他们所掌握的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特征。他们的优势就是大量地段良好的土地储备、低廉的土地价格。

但是，随着房地产市场越来越规范，土地使用权的出让逐渐趋向公开、公平，大量土地将通过公开拍卖或招标获得，因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力。

因此，现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。

2、资本是关键要素

房地产作为资金密集性行业，企业在资本规模上的优势非常有利，其主要表现在三方面：

一是可开发大规模项目。大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎。

二是能够抵抗市场风险。在市场不景气情况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只好大幅降价出售，甚至成为烂尾盘。但如果具有足够资金储备的公司，就有能力度过此困难期。

三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低土地获得及开发地成本。

随着资本市场的兴旺尤其是股票市场的诞生，出现了部分房地产行业的上市企业，他们可以通过低廉的融资成本，募集到大量的发展资金，如国内第一家发行股票的企业——深圳宝安集团。对于资金密集型的房地产开发行业来说，这是一个非常突出的优势。在90年代初期就涌现出一批这样的企业，但资本这个东西是一柄双刃剑，利用得好可以令企业扩规模、上台阶；然而如果利用得不好，摊子铺得过大、战线拉得过长，则可能令企业陷入相当被动的局面。

市场化初期，房地产企业的竞争以土地资源和资本规模为主要条件。在这种市场环境中，大型国有企业占有绝对优势。在较为成熟的市场环境中，个人成为购买主力，消费者对商品房质素的重视大大增强。在此种情况下，房地产企业的经营能力起到越来越重要的作用。市场把握、品质控制、产品设计、产品创新成为房地产核心能力中越来越重要的要素。

3、市场把握是决定因素

房地产企业如果拥有了准确把握市场，回避市场风险的能力，则无疑会使房地产企业在经营活动中得心应手。从市场实践看，一批市场型公司建立了系统的市场研究体系，把他们的项目评估、规划设计、销售策划等紧扣市场脉搏。对市场的敏锐把握能力造就了一批新兴的房地产企业。

4、优秀设计的显著价值

房地产设计包括规划设计、建筑设计、环境设计等，消费者对住宅的功能、环境、户型等方面的要求越来越严格。一些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化，把产品的设计能力作为最主要的核心竞争力培养，使这些公司在市场竞争中脱颖而出。

在这方面，深圳的金地和万科是其中的代表者。2000年，中国一部分房地产人士倡导的新住宅运动正是以这些优秀的设计为基础，改善中国的居住环境。优秀设计的价值已经完全在房地产项目的销售中体现出来。

5、持续创新成为生存之道

中国的房地产业在近十年来，在产品上不断创新。

以深圳的住宅为例，从居住概念上，从单纯的居住发展到具有休闲、社交、健康、度假概念的社区；从社区建设上，从原来单纯的居住套间住宅，发展到包括具有丰富设施的会所、优美环境、完善物业管理服务的新型住宅小区；产品的创新无处不在，结构方面的创新、建筑材料的创新等等，如采用预应力大跨度楼板设计。建筑技术上，包括了纯净水技术、智能化小区技术；建筑材料上，出现了许多新型管材、新型洁具、厨具。正是由于产品的不断创新，推动了中国的住宅产业迅速前进，缩小了中国地产与国际先进水平的差距。

90年代成功的房地产企业都已经把市场把握、产品设计、产品创新能力作为培养的重点，如金地公司、万科公司。通过培养这些能力，他们在行业中已经取得了明显的优势。

6、品质控制是基本功

房地产项目的建筑质量常常不是在购买时就能发现，而是在居住过程中逐渐显现出来的。当房地产行业发展到一定的水平时，行业的竞争也越来越激烈，消费者也趋向于成熟。品牌在消费者购房决策中起得作用越来越重要。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制。从长远来看，它将在房地产企业竞争中将发挥更为重大的作用。

需要特别澄清的是，这里概括的6个要素并不是完全已经发展成熟，有些东西是先天的。严格来讲，现在有些因素还只能说是“开始向核心竞争力方向发展的优势”。

三、新的市场环境下房地产企业核心竞争力分析

1、优势资源是房地产企业核心竞争力的基础

1）土地储备为房地产企业的发展提供了空间

房地产商品具有差异性。在房地产开发过程中，有一句名言：房地产开发的第一因素是区位。那么拥有良好的土地区位就可以在房地产开发中拥有独特的优势。但是，我们也知道，好区位的土地通常地价高昂，这样的土地开发利润空间不大，同时好区位的土地相对比较稀少。对于房地产企业，进行土地储备时应该关注那些有升值潜力的土地，提前购买那些升值潜力大的土地。对于这些土地的开发，可获得巨大的回报。

2）人才资源为房地产企业的发展提供了动力

未来的企业竞争是人才的竞争，企业如何根据自身文化和经营理念，并在这种文化和经营理念指导下的用人机制中培养和建设适合自身的各类人才，这是一个企业实现持续性发展的根本途径。同时，房地产的销售同其他商品的营销方式不一样，是通过驱动“人流”而不是“物流”来销售房地产。在这个过程中，同顾客的沟通是非常重要的，这就要求房地产企业应当能吸引高素质的专业人才。

3）客户资源是企业生存的根本

每一个房地产企业都拥有其独有的客户资源。这些客户资源是房地产企业在长期的发展中积累起来的。客户资源是房地产企业核心竞争力的重要组成。一个优秀的房地产企业可以通过它在市场中积累的客户来开拓市场。一个房地产企业的销售人员总是有限的，而客户可以是无限多的。比方说，一个客户因为对自己购买的物业非常满意，就可能会介绍其亲戚朋友来购买。这样，房地产企业的客户就成为了企业实际销售人员。这样的客户越多，房地产企业的营销链就越长，品牌的影响力就越大。同时，企业的客户资源越多，品牌的忠诚度也越高。

2、优质的客户服务是房地产企业核心竞争力的关键

1）提高增值服务，扩大客户资源

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该提供一种生活方式，服务是房地产业的本质。在过去的房地产卖方市场的条件下，平庸的服务司空见惯。当今在买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。在现代生活中，消费者提高生活水平的欲望越来越强。许多房地产企业针对这种情况提供了其独特的增值服务。例如：合生集团为其业主提供的贵宾卡可以享受民航提供的贵宾通道服务和银行提供的消费信贷服务。这些服务对于房地产企业来讲，成本不大，但对于单个业主来讲，效用很强。这些附加服务无形中提高了客户的满意度。

2）营销服务

随着市场竞争的日益激烈及市场营销策略被广泛地运用，一些市场营销创新者大胆地突破了传统的产品、价格、渠道和促销四个市场营销组合因素框架，把服务作为第五个因素引进了市场营销组合因素之中，使以客户为中心的观念深入人心，并在营销活动中得以贯彻实行。作为市场营销主要因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，其对象及内容出现了新的变化，它不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的（售后的）满意程度，还要提高预期的（售前的）满意程度。服务可以使企业创立个性，增加竞争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现机率。服务作为第五个因素的导入为传统营销提供了一个新的杠杆，为企业保持客户关系、增加竞争优势开辟了一条新路。可以这么认为：市场营销=Product+Price+Place+Promotion+Service。当然服务是贯穿产品策略、价格策略、促销渠道和促销方式整个过程的主线。我们必须在整个市场营销过程融入服务的意识，给消费者让渡最大的价值。换句话说，市场营销就是提供产品服务、让渡利润和满足消费者需求的策略组合。

3）售后服务

房地产的售后服务主要是指物业管理和其他增值服务。良好的物业管理是保证房地产升值和可持续发展的利器。一个具有优秀品牌的房地产企业注定需要良好的物业管理来维持。现在人们不仅仅是买房子，还想购买良好的物业管理服务。房地产产品使用年限有几十年，如果物业管理服务不好，那么，产品的保值增值就无法实现，同时企业品牌的价值就会流失。

3、建立激励相容的公司内部治理机制是提升企业核心竞争力的重要环节

现代企业理论认为企业的所有者和经营者的效用目标通常是不一致的，要想企业能够有效率地发展，减少代理成本，企业的所有者就应从经营者的报酬结构入手，建立对经营者进行相应激励和监督的治理结构，使经营者的目标与所有者的要求达到最大的统一。只有这样企业才能凝聚人才，提高企业的组织效率和产品的竞争力。

提升房地产企业核心竞争力，关键在于房地产企业自身的努力。首先，要树立塑造和提升核心竞争力的意识和理念，不但企业领导者要有，而且要努力使这种理念成为全体员工的意识。只有企业全体员工有了这样一种共识，同时有一种紧迫感，才能形成一种提升核心竞争力的强大动力，并为此做出不懈努力。其次，要强化企业战略资源整合能力和创新能力。房地产企业要通过有形资源和无形资源两方面的持续积累来获取竞争能力的不断增强，同时要通过机制创新、科技创新和营销创新来增强企业活力，以不断提升其核心竞争力。企业还可以通过资产重组、组建大型房地产企业集团等方式来增强竞争力。同时，在买方市场条件下，房地产企业要通过实施品牌战略和文化营销，在房地产开发、中介服务和物业管理等方面创出更多的地产名牌，打造更多新的楼盘亮点，树立企业信用，以使自己在竞争中立于不败之地。房地产企业还应通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业选拔和用好人才的机制来增强竞争能力。在现代社会，企业的文化建设也越来越成为增强企业竞争力的一个重要方面。因此，房地产企业应加大培育企业文化建设的力度，充分发挥企业文化的作用，通过树立良好的职业道德、诚实守信、依法经营，以实现企业经济效益与社会效益的全面发展。总之，在新的一年，我省的房地产企业应当积极地调整自己的企业战略和组织结构，充分认识新形势下房地产企业发展的基本动力，努力提升企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

四、房地产企业的国际核心竞争力分析

一、房地产企业国际核心竞争力战略设计

在中国房地产市场日益全球化、国际化的情况下，房地产企业的长期竞争优势来源于以“比竞争对手更低的成本、更快的速度”去发展自身的能力，来源于能够开拓国际市场的核心竞争力。故而我国房地产企业应特别重视国际核心竞争力战略的设计，否则只能参与低层次的国际竞争，在世界经济环境中处于不利的地位。在当前情势下，我国房地产企业可以利用自己的人力资源、技术创新和文化优势，通过与外企的合资合作经营、引进国外先进技术与管理方法、建立跨国联盟、并购国外房地产企业等方式来培育和提升自己的核心竞争力。

我国房地产企业国际核心竞争力战略可由两大分战略构成：一为互动型核心竞争力战略，即我国房地产企业在国内市场面对外企，以互动为手段来学习其国际化经营知识与技能，培育自身的核心竞争力；二为本土化核心竞争力战略，即我国房地产企业在国际市场面对东道国房地产企业，以本土化为手段来学习其当地市场的地区性经营知识与技能，进一步完善和发展自身的核心竞争力。对我国房地产企业而言，互动型核心竞争力战略与本土化核心竞争力战略是相互促进、相互联系、相互配合和相互支持的：先有国内市场的内向型互动战略，再有国外市场的外向型本土化战略，内向型战略是为外向型战略服务的；而外向型本土化战略的实施又将把海外子公司获得和掌握的经验与知识传回母公司，促进国内外其他分公司核心竞争力的提升，最终目标是实现内外向战略的协同与整合，构筑全球竞争优势。

二、房地产企业互动型核心竞争力战略出击

中国作为世界上最大的住宅市场，国外房地产企业已经意识到其巨大的潜力，纷纷抢滩中国，形成了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”的新局面。因此，越来越多的国内房地产企业发现它们所面临的国际竞争并不在遥远的异国他乡，而就在其土生土长的本地市场。从某种意义上讲，守住了国内市场，也就等于提高了国际竞争力。

尽管国外房地产企业具有资金、技术、品牌等许多优势，但外企也存在不利之处，如不熟悉我国市场情况、供应来源难以保证、销售渠道不易控制等。而国内房地产企业虽然在资金、技术和管理上竞争不过外企，却拥有忠实的顾客和广泛的销售渠道，并与地方政府保持良好的关系。换言之，国内房地产企业的主要优势是“土生土长”，而外企的“软肋”也在“本土化”上。因此只要策略得当，我国房地产企业完全可以与其竞争互动，通过不断学习和积累国际经营知识与管理经验，改变普遍低效的经营状态，打造出持续稳健发展的核心竞争力，逐步实现自身的国际化。

1.通过与外企合资互动培育我国房地产企业的国际核心竞争力

目前，我国有外资参与的房地产企业多达5000家以上，占房地产开发企业总数的20%。我国房地产企业与外企合资的动机为：①获得资金。②引进先进技术和管理经验。③利用外方销售网络打入国际市场。④稳定国内市场竞争地位。

根据当前中外合资的实际情况，我国房地产企业需注重以下几点：

第一，管理经验与能力的特点是可习得性与相对易得性，我方企业应通过有针对性的学习与锻炼来获得所需的管理经验与能力。

第二，中外合资双方有着不同的母国文化和母公司文化，其不同的文化背景对合资双方的控制力起到一种辅助的、间接的作用，我方企业应在互动交流中实行跨文化管理，加强文化协同。

第三，由于我方与外企各具不同的技能、知识和战略资源，这些差异为双方的学习提供了催化剂，因此我国房地产企业应针对合资中知识的管理与转移过程、影响因素、如何发生等设计一个指导框架，充分利用合资这一界面对人员、设备、文件和其他形式的知识的接触，在中外企业之间建立一个连续不断的交流过程，从而与合资伙伴展开“学习竞赛”，促进知识的使用与交流，并通过比对方学习得更快来拥有更多的竞争优势。

2.通过与外企合作互动培育我国房地产企业的国际核心竞争力

近年来，我国房地产企业与外企的合作形式以战略联盟为主。采用的形式有品牌联盟、R&D联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、联合投标联盟、租借联盟、广告合作联盟以及相互给予特许权联盟等。从战略合作的高度，外企与我国房地产企业结盟的主要着眼点是寻求在华发展，利用中国丰富的人力资源和中国合作伙伴的本地市场经验为其服务，而我国房地产企业与外企结盟则主要是学习和赶超，即先做外企的小伙计，再到大伙伴，然后到有力的竞争对手，最后才能超越外企。

当前，我国房地产企业与外企组建战略联盟需要抓好三个环节：

第一个环节是选择合适的联盟伙伴。在选择联盟伙伴时，应考虑三个因素：①合作精神。建立战略联盟并不等于说没有竞争和摩擦，但只要双方有合作诚意，平等互利，就能在竞争与合作中找到一种均衡。②资源互补。与外企建立联盟的目的是学习其先进的技术、技能和知识，克服自己的不足，增强竞争力，因此，只有当外企能带来本企业所需的技术、技能和知识时，合作才有价值。③投入意识。若外企有资源、但不愿意多投入时，联盟也是难以达到预期目的的。

第二个环节是设计管理系统。设计管理系统要解决两个问题：①清晰地划分联盟各方的权力义务关系，并确定不同的管理层次可以介入哪些决策以及参与决策的方式。②信息流动的监督和支持机制。一个联盟开展项目合作需要得到足够的可靠信息，因此，组建战略联盟时应详细地计算各个管理层分别需要什么信息以及信息的来源，并使监控和支持信息的流动成为相关人的一种责任。

第三个环节是设计学习系统。设计学习系统要从三个方面入手：①明确学习目标，各级经理人员对本企业现在和将来需要学习的知识应有一个明确的战略性的认识和理解。②加强与联盟伙伴的密切接触与交流，营造一个信息和知识自由交换的学习环境，使我国房地产企业从外企那里学习到那些无形的却比显性知识更有价值的隐性知识。③构建学习、吸收和创新相结合的机制。

3.通过与外企竞争互动培育我国房地产企业的国际核心竞争力

面对日益激烈的市场竞争，我国房地产企业需要采取标杆管理等各种新的竞争方式来培育国际核心竞争力，赶超竞争者。

当前，我国房地产企业实施标杆管理的思路为：不断寻找和研究外企的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析和判断，从而使自己学习最佳实践，重新思考和改进经营流程，进一步完善和提升自己。标杆方式有：

第一，战略性标杆管理。即在与外企进行比较的基础上，分析其竞争优势的来源，找到自身的差距，向竞争对手学习。战略性标杆管理从总体上关注房地产企业如何竞争发展，明确和改进竞争战略，提高战略运作水平；同时收集各个竞争者的财务、市场状况并进行相关分析，制定自己的最佳战略。

第二，操作性标杆管理。即注重外企整体或某个环节的具体运作，找出最好的运作方法。操作性标杆管理从内容上可分为流程标杆管理与业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使房地产企业通过改进核心过程迅速提高业绩；而业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，在此基础上组织开展业务的最佳实践。

第三，国际性标杆管理。当房地产企业发现外企威胁自身的传统优势市场，而相对于这些国外竞争者自己又处于明显不利的竞争位置时，就需要进行国际性标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略，开辟新的市场。特别是同时与几家外企的竞争陷入胶着状态时，通过国际性标杆管理可帮助我国房地产企业从外企的运作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

三、房地产企业本土化核心竞争力战略出击

调查国内企业我们可以发现，在二十多年的改革开放中，我国几乎所有国际型企业都是从国内竞争开始，经历了从小到大、由国内市场向国际市场发展的过程，学习积累了宝贵的国际化知识和经验，才达到全球化经营的发展阶段。尤其是随着经济一体化的深入发展，中国将面临更广泛的国际竞争，对外开放将进入一个新的阶段。这正是我国房地产企业大跨步“走出去”，实行全球经营，以更好地利用国内外两个市场和两种资源、全面融入世界经济体系的大好时机。

但全球化的实行必须建立在本土化的基础之上。没有本土化开拓市场，先在各国市场站稳脚跟，全球化是难以实现的。故而我国房地产企业在全球化经营的同时必须推行本土化理念，注重在产品的款式、造型、规格、色彩等方面尽量适合当地人的生活需要与消费习惯，这实质上即是凭借本土化来适应国外市场的举动。目的是通过本土化进一步学习和积累国际经营知识与经验，不断提升核心竞争力，最终实现自身的国际化和全球化。

1.通过跨国联盟提升我国房地产企业的国际核心竞争力

跨国联盟的战略功能有：①实现资源在世界范围内的优化配置。②共同分担技术开发的风险。③克服贸易壁垒，拓展市场。

目前，我国房地产企业开展跨国联盟，可着重从以下几方面提升国际核心竞争力：

第一，获取互补性核心竞争力的使用权，提高竞争能力。通过跨国联盟，我国房地产企业可以借助联盟内其他企业的技术和管理等方面的优势核心竞争力，与各企业科研人员精诚合作，相互传递技术，加快研发进程，并实现内外资源的优势相长；同时也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场。

第二，通过技术核心竞争力的联盟，获得规模和范围经济。当前房地产企业资金的需要量成倍增加。在这种情况下，我国房地产企业应大力借助联盟各方的资金、技术及其本土化能力。

第三，共享各方的市场能力，防止过度竞争。

第四，学习先进的技术和管理经验。

第五，通过核心竞争力的外部获取，挑战“大企业病”。由于房地产企业规模的扩大和管理层次的增加，导致协调成本上升，从而使得大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。而通过跨国联盟，我国房地产企业可实现核心竞争力的外部获取和生产效率的战略性革新，却不涉及组织的膨胀，避免带来组织的过大及僵化，从而使企业面对各个本土化市场保持灵活的经营机制和资源使用的高效率。

第六，实现与战略合作伙伴的优势互补。

2.通过跨国并购提升我闺房地产企业的国际核心竞争力

跨国并购的战略目标有：①核心竞争力的获取。对于没有形成核心竞争力的房地产企业，通过并购可从别的企业获取其业已形成的核心竞争力。②核心竞争力的构筑。即将房地产企业正在建立但尚未建起的核心竞争力通过并购建立起来，这实际上也是通过要素之间的互补增加原有各要素的“位势”优势。③核心竞争力的强化。即从被并购房地产企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，强化核心竞争力的保护层，提高核心竞争力的外层保护力量。④核心竞争力的拓展。即将已有的核心竞争力通过并购转移到被并购房地产企业，进一步显化核心竞争力所带来的竞争优势。

目前，我国房地产企业开展跨国并购，可从以下几方面提升国际核心竞争力：

第一，增强房地产企业的国际市场开发能力，扩大市场份额。通过跨国并购，我国房地产企业可利用被并购的当地企业的现有能力、销售渠道和顾客资源，迅速打入东道国市场，较快地在当地市场上占据一席之地。

第二，积聚战略性核心竞争力，构筑全球战略优势。

第三，实现核心竞争力的互补性培育，追求协同效应。通过跨国并购，我国房地产企业可实行优化整合，从东道国房地产企业吸收有效的能力成分，纳入本企业的核心竞争力体系。

第四，调整核心竞争力构成，降低经营风险。通过跨国并购，我国房地产企业可调整核心竞争力构成，逐步摆脱一些过时的、或在未来有可能被淘汰的核心竞争力，将资产向新兴的、具有高盈利性的核心竞争力部门转移，通过实现经营部门的多样化来分散经营风险。

第五，积累管理核心竞争力，提高房地产企业的经营效能。通过跨国并购，我国房地产企业可借鉴被并购的当地房地产企业及东道国的先进管理制度与管理方法，借此提高企业整体管理水平，积累国际核心竞争力。

第六，吸收优秀的文化观念，增强文化的适应性。

五、客户资源管理是房地产企业的核心竞争力

1、确定适合企业的客户群体。一个房地产企业的内、外部资源（人、财、物）结构，具备的经营观念和思想，所处的城市的文化氛围和居住消费特性，都是企业选择的其目标客户的依据。有的企业适合开发城市白领、中产阶级向往的社区（譬如：万科）；有的企业适合做金字塔顶端的豪宅市场；有的就比较适合建经济适用房之类的中、低档商品房。

也许目前由于各方面因素的影响，很多企业还谈不上企业目标客户，还仅仅是停留在项目目标客户的层面上。当取得一个土地资源的时候，才去考虑这块地的项目定位、产品定位、市场定位和目标客户定位。这时，企业经营要服从于项目经营，努力为项目定位去配合各方面资源，努力为项目的目标客户提供更好的服务。

2、对目标客户进行研究和分析。通过对特定消费市场的深入和不间断的调查，建立对目标客户群体的生活态度和习惯，群体性格特征和消费偏好的深刻的分析和领悟，其目的在于建立通畅的企业与目标客户群体之间的沟通道路，了解他们对企业品牌、文化的接受度和认同度，了解他们对企业经营和项目经营的建议和意见，清楚掌握目标客户在购房时考虑、注重的各方面的因素，对社区环境配套的要求、对建筑本身的要求和对企业各项软性服务的要求等，从而不断地改进企业经营和项目经营，使产品更接近于他们的需求和要求，最终被他们所接受和购买。

3、整合企业内外资源生产更好的产品为客户服务。这里“更好的产品”实际上是指适合目标客户的好产品，而要做到真正的适合，实际操作过程中可能涉及到的房地产企业中的设计管理部门，工程管理部门和营销管理部门，甚至财务管理部门、行政管理部门和人力资源管理部门。如果有一个部门不配合，就有可能使客户不满意。这样就需要房企中的各部门都站在最终住户（使用者）的立场上来思考问题。譬如设计时以人为本，讲究人文关怀，为客户带来方便和舒适，而工程管理时发现不合理、不适合客户使用就应当及时调整等。

需要注意的是，各部门都有客户意识，不是以大家都去卖楼，而是要求各部门都从市场与客户的角度来行为和做事，发挥自身的优势，为客户创造更大价值。

4、通过良好的沟通和服务达成交易。成功的交易从来都是双赢的。现有的房地产政策、法规及销售合同都不同程度地存在着许多缺陷和漏洞，这就需要房地产企业与客户之间充分地沟通，建立良好的信任基础，除了企业品牌带给客户的信任以外，更多地要靠一个公司自上而下的每一个员工提供给客户良好的服务，服务的观念和服务的品质直接关系到客户最终能否与企业之间达成交易。

对购房者而言，房地产企业提供的建筑风格、社区环境景观、销售服务和物业管理服务与商品房的地段、质量、价格、户型是一样重要的。如果在同等地段、价位水准上能有更好的建筑造型、小区景观和各项服务，在购房行为越来越精明的今天，相信消费者会有判断力。

5、建立售后服务体系和提高公关危机防范意识。产品卖出去不等于客户服务的结束。一套房子的价值对开发商而言，可能只是1%，甚至1‰，而对购房者个体而言，却意味着100%。因此房地产企业是否有很好的一个售后服务体系，能够及时地处理购房者买房之后的各种问题和烦恼，是至关重要的。良好的售后服务会为房地产企业建立起美好的客户口碑，增强客户满意度，为企业带来更多的客户，也创造更好的经济效益和社会效益。

任何优秀的企业都有可能遇到公关危机。从客户资源管理角度来看公关危机，好的心态是极其重要的。如果企业错了，怎么去挽回声誉和重新建立客户信任，即使企业对客户错了，企业也不能赢了官司，丢了客户，更重要的是不能丢了企业在社会和目标客户心目中的苦心经营起来的品牌形象。把客户投诉看成是提供给企业再次服务于他的机会，处理好公关危机就是疏通与客户之间的沟通渠道，留住这些客户资源，为企业创造更大价值。

6、在企业文化的建立上与目标客户保持共鸣。房地产企业要做大做强，必然要建立起属于自己企业个性的企业文化；而这种企业文化是客户可以感觉到、体验到和直观阅读的，一旦企业文化与目标客户的生活观、价值观和文化欣赏水平步调一致时，很容易被客户所认同，因而企业所开发的小区和项目就比较容易被接受和追捧。

企业文化是一个企业全体员工所拥有的共同观念，它可以体现在企业内部统一的口号、标识、刊物和活动中，也可以体现在企业员工的言行举止，待人处事和具体的每一项工作，尤其是直接与客户面对面沟通的工作中。因此，从客户资源管理的战略高度上来思考和做好企业文化是十分必要的。

总之，客户资源管理对今天的房地产企业，尤其是对二次创业的房企是衡量其管理组织和架构是否有强有力的执行能力和市场生存能力的关键，因而客户资源管理是房企是否具有核心竞争力的表现。而为了迎合不断变化和提高的客户需求和鉴赏能力，甚至超越他们的期望值，给他们惊喜，需要房地产企业有更专业的资源，不断创新的能力和永续的战略思想。

六、房地产企业核心竞争力的评价分析

一、对我国房地产企业的总体评价

我国房地产业从20世纪80年代开始兴起，90年代发展壮大，近20年的发展取得了令人瞩目的成就。全国人均住房面积城市达到20平方米，农村达到25平方米，住宅成套率达到70%。住宅业增加值占GDP的比重，城市达4%，城乡合计占7.5%。2000年全国共完成房地产投资开发4901.73亿元，房地产业上升为国民经济的支柱产业。与此同时，房地产企业也伴随着房地产业的兴起而发展壮大起来，2000年全国房地产开发企业约有29万个，从业人员100多万人。

就目前而言，我国民营开发商已替代了国营开发企业的主导地位。虽然民营企业已成为市场的主力军，但企业规模小、资源分散、规模经营未成气候。以1999年为例，中国内地房地产企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元，在沪深两地交易所上市的近40家房地产企业，年平均营业额也仅5亿元，而在中国市场化程度相对较局的上海、深圳，排名前10位的发展商市场占有率总和分别为23%、20%，与香港排名前9位的房地产商占有80%的市场份额相比，差距还很大。

二、房地产企业核心竞争力的重要性

核心竞争力即核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能使企业保持较高的增长势头。

房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业，将会在本世纪面临前所未有的发展机遇，与此同时，在中国加入WTO后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国有企业在国际市场中生存竞争的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，欲从根本上解决这些问题，根本的方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力，建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。因此，正确地评估房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。

三、房地产企业核心竞争力的评价指标体系

1.准则层的确定

房地产企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把企业经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为四个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、创新能力。

（1）土地是核心资源

土地资源。土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。

土地质量。土地的质量主要体现在土地的地段和土地的未来升值潜力上。

（2）资本规模带来竞争优势

总资产。房地产作为资金密集性行业，在资本规模上的优势对企业非常有利，其主要表现在三方面：一是可开发大规模项目，进行大规模项目配套。二是能够抵抗市场风险。三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低土地获得成本及开发成本。

年销售额。年销售额代表着房地产企业的总体开发能力和盈利能力，是衡量企业规模的重要指标。

资本结构。随着资本市场的兴旺尤其是股票市场的诞生，出现了部分房地产上市公司，资本市场不仅能给房地产企业带来融资的便利和知名度的大幅提升，更重要的是通过资本市场给房地产企业带来资本结构的优化，带来制度的创新、管理的创新，从而提升房地产企业的核心竞争力。

（3）市场把握是决定因素

房地产企业如果拥有了准确把握市场、回避市场风险的能力，则无疑会使房地产企业在经营活动中得心应手。从市场实践看，一批市场型公司建立了系统的市场研究体系，把他们的项目定位、规划设计、销售定位等紧扣市场脉搏。对市场的敏锐把握能力造就了一批新兴的房地产企业。

项目定位主要涉及三个方面：

客户定位：确定楼盘是为哪个单价区间和总价范围的客户开发的。

需求定位：确定客户住宅需求的市场策划方案。

房地产开发企业产品定位能力表现在以下七个方面：

能选择正确的规划设计方式；

能选择正确的规划设计合作伙伴；

能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现；

能激励设计师采用创新手法来工作；

能保证项目成本得到有效的控制；

能保证项目拥有根据市场的变化作出灵活调整的空间范围；

能保证进行科学高效的施工。

营销定位能够保证前期市场定位和规划设计的成果在市场中得到体现，主要体现在两方面：

项目推广：在设计完成后，项目推广成为首要任务，项目推广包含形象包装、广告宣传、销售管理、售后服务等环节。

销售控制：销售控制是实现项目利润最大化的捷径，房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销售控制来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事，只能说明定价偏低，开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。

（4）持续创新成为生存之道

在房地产业严重同质化的今天，惟有创新才能在市场上具有竞争优势，形成企业发展的核心利润点。房地产创新主要包括五方面：

市场创新。主要指运用经济学、市场营销学、人口学等社会科学的理论和最新研究成果，依据市场需求，开辟新的市场，创造出新的房地产服务产品和业务经营模式。

产品设计思路创新。由于房地产产品的复杂性，产品设计的综合性非常强，它既包括一些物质实体的设计，如小区平面规划、建筑单体设计、环境艺术设计，又包括产品文化定位、物业管理模式等“软性”设计，这些软、硬方面的设计必须能相互协调，形成效用最大化的产品整体，就必须有一个统领全局的总体设计思路，而这种总体设计思路的创新，更主要地依赖建筑文化、园林艺术等较“软”性的学科知识乃至社会学、心理学、文化学等纯人文科学来指导，或者可以说，主要通过运用人文科学最新研究成果来实现。

营销创新。今天，房地产营销已经由传统的以产品为核心的营销转变为以顾客满意、以人为本的营销，并延伸到理念满意营销、行业营销、视觉满意营销、服务满意营销等一系列领域。围绕这一核心，运用营销学、心理学、CS管理体系的理论，依据客户需求，不断发展创新房地产营销。

管理创新。房地产企业的管理创新应适应全球经济一体化和新经济发展的趋势，并充分重视人才资源，真正体现“以人为本”的理念并运用战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、房地产开发项目管理等管理学新理论，建立新的企业管理和经营管理模式，塑造企业的核心竞争力。

技术创新。技术类房地产创新就是指主要通过：技术生产和应用来实现的房地产创新，这类创新所涉及的技术种类繁多，从技术用途进行分类，大体有：

建筑及结构技术创新；

建筑材料和设备技术创新；

建筑智能化技术创新；

建筑安装施工技术创新。

2.细项指标的确定

通过上述对指标导层的影响因素分析，结合房地产企业的自有特点，确定各细项指标。

3.评价模型的建立

通过对指标层各项指标的分析，建立房地产企业核心竞争力评价指标模型。

七、构建房地产企业的核心竞争力分析

（一）房地产企业核心竞争力的要素分析

传统认识上，中国房地产企业的主要竞争要素表现为土地资源、资本规模、市场经营三个方面。

1、土地资源。土地资源的使用是有限的，同一块土地不可能短期内进行重复开发和利用。如果一个房地产企业没有土地资源的储备，即使它拥有先进的机制、优秀的人才和充足的资金，也会使其处于闲置的浪费状态。土地资源的丰竭直接影响到房地产企业的长远发展。

2、资本规模。资本规模上的优势对企业十分有利。主要表现在三方面：一是可以开发大规模项目，进行大项目配套；二是能够抵抗市场风险，可以通过不同的项目组合降低风险，也可以避免项目开发周期长而造成的资金周转困难；三是土地储备实力强，大规模的土地储备和开发，可以有效降低土地的获得及开发成本。

3、市场经营。房地产开发必须具有一定的前瞻性，如果房地产开发企业具备了准确把握市场的能力，对市场走势、竞争对手、客户需求等变化趋势及时洞察，适应市场的变化趋势，无疑就增强了在经营活动中竞争力。而在速度致胜的今天，“克隆”的速度也在不断加快，唯有不断创新才能在市场上保持竞争优势。创新要适度超前，应该是持续的创新，具有核心竞争力的创新还应该是整个系统的创新，包括市场创新、产品设计思路创新、营销创新、管理创新和技术创新。

（二）构建房地产开发企业的核心竞争力

1、房地产企业核心竞争力要素的获取。一是联合开发，即与拥有互补优势的企业形成战略联盟，这种途径风险最低，且能以更小的成本，更快的速度获得竞争力要素。二是兼并收购拥有某种要素的企业，这种途径风险高于第一种，且要求企业具有一定财力。三是内部开发虽然有益于企业控制和熟悉优势，但所需时间长，风险高，要求企业财力雄厚，本身拥有相关能力。

2、内部资源整合。核心竞争是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体的竞争实力。核心竞争要素的整合，涉及企业内部管理几乎各个方面的具体问题，其实质是企业内部资源的优化配置，与传统管理观点稍有区别的是，以建立企业核心竞争为目的要素整合，更关注企业长远发展的需要，追求的不仅是如何在当前的市场上做得更好、而是如何获得在未来市场上的竞争优势地位。

3、形成有利于企业可持续良性发展的机制，为核心竞争力创造良好的环境。企业核心竞争力是在不断变化和发展的，好的机制既可促使核心竞争力的形成，又可以为核心竞争力的不断发展“保驾护航”。房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

4、培育有利于形成和发展企业核心竞争力的企业文化。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象、产生品牌效应、拓展市场、增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。



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