中国超市业预测及投资分析

第一节 中国超市业存在的问题及对策

一、规模化亟待提高

超市规模化经营，首先可以扩大单体规模，大超市和大卖场的兴起有其内在原因。他们能在一个购物点实现商品宽度和深度的扩张，为顾客提供较好的选择余地，方便购买，同时能通过扩大销售以降低成本，体现超市的价格优势。但是，城市零售网布局尤其客观规律，大超市和大卖场不能无限发展，同时，由于零售业的特殊性，城市在同一地点发展其规模受到比生产企业更大的限制。所以，实行连锁经营是实现规模扩张的主要和有效形式，它具有集中资金、优化资源配置、经营规模大而获取价格优惠和成本优势、不受区域限制等特点，有利于满足超市发展的需要。

其次，中国超市要通过连锁经营实现规模扩张，首先必须实行对内开放，彻底打破地区封锁。局限于同一个地区超市连锁是无法做大的，更难言抵御外商的压力。所以超市的扩张必然要求跨地区、跨所有制的连锁，然而我国很多地方还不同程度地存在地区封锁、部门分割的局面，财政体制方面也存在行政壁垒。这一局面必须引起政府有关部门的重视。

再次，走规模经营之路，在超市公司之间进行并购和战略联合，建立大企业集团势在必行。目前我国的超市存在的企业规模小、经营分散、各自为战，致使低水平的过度竞争加剧。如果由规模大、实力强的行业领导者对它们实行并购，可以弥补它们成本高的劣势，实现双赢。建立大型企业集团超市对全国超市业来说是一个竞争和发展的战略性问题。

最后，实现超市的规模化经营，必须开辟多种融资渠道。要在较短的时间内通过发展连锁超市企业扩大超市的经营规模，资金约束是一个必须正视的问题。以上海为例，开设一家500平米的中等规模的超市，最低的资金投入是250万元，而要达到产生规模效益的连锁门店数最低限度是15家左右，投入资金总量达3700多万元。此外，同资金雄厚的外资超市公司相比，我国的超市在发展过程中的资金限制问题特别突出，外资企业可以投入大量资金，打破我国市场的价格平衡，为其连锁店争取价格优势，侵占市场份额。为此，我国的超市可以通过资本市场迅速提高资金实力，或采用其他灵活的融资手段加速要素的自由流动，应对外资的挑战。

二、商品管理水平欠

商品管理是零售企业的重点管理内容，超市也不例外，国内许多超市虽然已经开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，但这种信息技术的运用还停留在很低的水平上，有些甚至还采用人工订货，电话处理，过后才输入电脑，更不用说数据挖掘技术的应用了，这样就使得企业的商品管理很多仍然是大类管理，真正实施单品管理的企业不多。没有实施单品管理，自然无法实施品类优化管理。另外，大多数国内超市仍然是厂家推销什么商品就卖什么商品，只要厂家交一定的进场费和上架费、堆头费、流通费等。这样大量的卖场空间被一般商品所占据，真正的畅销商品的空间相对缩小，这又直接影响了超市的销售能力。因此，国内超市只有提高商品管理的水平，运用现代化技术，主动开发畅销商品，才能培养出自己的商品核心经营能力。

三、商品结构不合理

超市之所以成为独立业态，是因为超市在商品结构上与其他业态显著不同。超市的业态特征就是满足广大消费者的日常生活所需，并以家庭食物为主导商品。超市的核心竞争力首先体现在其主力商品的经营能力上，而在连锁超市经营的商品中，一项最主要的品种即是生鲜食品。生鲜食品的经营鲜明地区分出超市与其他业态的特点，真正支撑着超市的未来发展，将为连锁超市赢得坚实的市场基础和广泛的发展空间。据国家统计局统计，我国目前的恩格尔系数平均为37.9%，表明在我国仍有一半支出用于食品消费，这正是超市越办越红火的根本原因。随着人们生活水平的不断提高，对购物环境的要求日益苛刻，潮湿拥挤的菜市场将日渐失宠，被明亮干净的超市取代只是时间问题。因而未来中国超市的发展必将大有作为。但是，国内许多超市目前仍然是日用杂货店的形式，食品比例不是很大，更不用说经营生鲜食品了。这就使得超市与其他业态形象雷同，没有突出自己的经营特色，因而也就难以形成自己的核心竞争力。

四、主力商品不突出 

超级市场在确定了自己的目标顾客后，就要考虑用什么样的商品去满足这些顾客的需求。这种从目标顾客需求出发来确定商品经营结构的过程就是商品定位（又称商品构成）。商品定位与业态有着密切的关系。由于业态是以经营商品重点的不同而划分的营业形态，所以业态决定商品定位，业态的不同，实质上就是商品定位的不同。

1、传统食品超市是传统食品与杂货店的合成体。

由于其业态特征并不十分鲜明，所以其重点经营商品的特征也不十分鲜明。总的来说，传统食品超市的商品定位体现在以经营食品和日用杂品为主上，食品占全部商品构成的70%左右，但其中生鲜食品构成不足30%。从中国实际情况看，相当比例的消费者在传统食品超市购物后，还要走进菜场，购齐所需生鲜食品。因而，传统食品超市这种业态，并不能真正满足家庭主妇（其主要目标）对基本生活用品一次性购足的需要，它的商品定位在符合业态的要求上，有一个业态转型逐步到位、最终使商品定位准确的过程。今后传统食品超市转向专营某类食品或日用品是其商品定位的一个发展方向。

2、标准食品超市的商品定位 

与传统食品超市相同，标准食品超市也是经营食品与日用杂品为主的，食品占全部商品构成的70%左右。但它的形态特征十分鲜明，即以生鲜食品（生肉、鲜鱼、蔬菜、水果等）作为它经营的重点商品，生鲜食品占全部食品构成的50%以上。

3、大型综合超市的商品定位 

大型综合超市是在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品、日用品基础上，增加百货类商品（如服装、鞋帽、家电等）而形成的超市业态，食品类与非食品类各占商品构成的50%左右。大型综合超市经营品种繁多，可达二三万种，商品组合广度宽，目标顾客层广泛。但我们不能因此推断这种超市业态主营商品不明显、商品定位不突出，其实它能体现最大限度满足消费者对吃、穿、用等日常生活用品一次购足需要的经营宗旨和商品结构，本身就是其商品定位的显著特征。

五、亟待开发超市自有品牌

目前，在欧美经济发达国家，大型零售企业超市普遍采用自有品牌的经营战略来找回在竞争中的利润损失。超市发展到一定阶段，研发自有品牌便成了发挥品牌效应、增强核心竞争力及增强获利能力的必要手段。在现代经济环境中，任何商业投资的最终目的只有一个——赚取利润。超市业的最大、最宝贵的资源就是拥有直接的、广大的消费资源渠道。英国是西方近现代零售商品牌商品经营的发源地，1882年，英国的最大的零售集团——马狮百货集团，其属下的260家连锁店内只出售一个牌子——圣米高牌商品。另外，据美国自有品牌商品创造协会（PLMA）对以销售食品为主的美国超市的统计，1995年其总销售额为2095亿美元，销售总量为1285亿，其中自有商品分别是15.1%和19.7%。在超市中自有品牌的比率分别是：英国40%、欧洲20%、美国16%、澳大利亚11%。借鉴国外许多超市零售企业的经验，不难发现他们不仅很早就开发自有品牌这块沃土，而且已不断总结成败经验使其拥有稳固的市场。自有品牌的出现是商业竞争发展到一定阶段的产物，是商业零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种竞争策略，拥有自有品牌除了可以获得流通产生的利润以外，还可以获得品牌提升所产生的额外利润；制衡知名品牌的发展，重新分配市场份额，达到重新分配利润的目的。自有品牌的开发无疑将使企业达到长期发展和良性循环的目的，成为超市企业的一个亮点。

第二节 中国超市业发展趋势

一、连锁超市与流通体制

超市成为中国第一主流零售业态，标志中国超市时代的来临，代表流通体制改革方向，但并不意味着所有的超市都会成为市场竞争中的赢家。

近年来，商业体制改革和经营机制转换，促进了我国商业企业组织创新和经营创新。自选商场、开架经营、连锁经营、厂商联合、百货超市、特色专业经营等销售方式和商业组织形式日益普遍。商业零售企业向大型化、高档化、规模化发展。面对近年来国际零售巨贾在中国的扩张，中国商业零售业的巨头们也开始打破地域限制，合纵连横，组建中国商业零售巨无霸。2001年春节刚过，北京西单商场、北京超市发、上海华联超市等3家连锁巨头首次打破地域界限联合组建西单华联超市有限公司，共谋发展。组建后的公司将以北京为中心开辟华北市场，包括万米以上购物中心、超市以及便利店几种业态，全部用华联冠名，3年内使华联超市的营业网点达到1000家。

二、规模化、组织化程度提高

实行规模化经营、提高组织化程度是我国超市企业提升竞争力的客观要求和基本取向。规模化经营、组织化程度提高之所以能带来相应的规模效益是因为：第一，通过批量进货，规模采购降低商品进货成本，进而降低商品销售价格来吸引顾客，扩大市场份额；第二，利用核心企业的无形资产价值、管理水平和社会影响力，实现资源共享，降低单位商品销售的其他投入成本（单位产品广告费、新技术专利、设备的研制购买费、信息资源开发费、经营管理费用支出等）；第三，通过组织化CI的整体策划和有效实施，使单位营业面积和营业时间吸引更多的顾客；第四，实现超市内部的分工与专业化、组织化经营，发挥职业管理人才的放大效益，有利于企业形成遍布各地的售后服务体系，极大地方便各地区的顾客，形成一家购买多家服务的经营格局和服务竞争优势。

由于规模有限，导致一些制约中国超市企业发展的瓶颈问题长期不得解决。如配送中心发展滞后，完善高效的配送中心不能达到。另外，规模有限的超市企业难于采用现代化的管理手段和技术，管理水平低下。实现规模化经营，必须开辟多种融资渠道，是超市发展的基本取向。

三、重质量，提高连锁超市管理 

由于超市企业实力的限制，难于采用现代化的管理手段和技术，管理水平低下。超市是一种先进的现代化经营方式，必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术。以沃尔玛卓越的信息系统为例，公司拥有世界第一流的卫星通讯系统，投资高达7亿美元。公司总部与全球各家分店和供货商通过共同的信息系统进行交流，他们拥有相同的补货系统、EDI条码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，一般的分店发出订单一至两天内就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈使存货量大大降低，成本下降，同时给采购员、公司管理层和供货商带来极大方便。但我国的超市很难有实力采用自动化管理系统等先进的管理手段和技术。这同时保证了商品的损耗率，合格的商品量增加。

第三节 中国超市业发展预测 

一、从中国超市经营理念发展的角度分析

1、从单一的出售商品向出售服务和消费者附加值过渡

顾客让渡价值论明确地告诉商家：谁能让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物，谁便能最大化的占有市场竞争的优势。这句话不仅看起来繁琐，而且做起来难度更大。在商品同质化、价位同价化、促销同样化的竞争阶段，梨子的味道都是一样的。如何在有限的商圈内摄取理想的、尽可能多的顾客、顾客忠诚和销售利润？在沃尔玛、普尔斯马特、家乐福、麦德龙、百盛等无数个国际顶尖商业巨头充斥中国大陆超市经济的态势下，中国超市如何应对？随着中国消费者钱袋的渐渐鼓起，国人的消费意识和消费能力发生了几近于翻天覆地的变化，如何对消费者的心理欲望和消费需求做出尽可能快、尽可能到位的满足，并能够将这种满足一直持续？消费者对生活质量的要求越来越高，消费者的整体消费形态已从以往的“物美价廉”“节衣缩食”发展到了今天“个性购物”“健康购物”“快乐购物”以至于“享受购物”“体验购物”“感受购物”的高度。从消费者接到商家DM单那一刻起，从消费者的“贵脚盈门”开始，他们便在无时无刻地向商家索取一种时时刻刻的服务和满足。单纯的商品丰满与否、单纯的价格比较、单纯的打折买赠、单纯的会员积分已经无法满足消费者对商家的要求和期望。在这种形势下，超市应该摈弃传统的销售理念，置于“售货”之上着重于售前、售中、售后全方位的销售服务。

2、从价格制胜的竞争观念向集价格、文化、服务、品牌等多种因素的复合型竞争理念过渡

价格确是一把利剑，之于消费者可以使得超市实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可以有效的增强自身竞争优势，以这种杀伤力极强的价格手段的确可以起到实实在在、看得见摸得着的短期效果。然而，这种效果毕竟只是一种眼前利益，而且市场比率的增大、客流量的大小并非就意味着超市能够在大赚人气的同时大赚钞票。纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念已深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务（B2B）正在继纳斯达克指数回升之后，越发彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络和日臻完善的供销组织已经不是某一家超市企业的独家本事……，一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在大大小小超市人的脑海生根发芽。

二、从中国超市业态发展的角度分析

“超市”本身就是商业零售业态的重要组成部分，“超市”就是一种业态。但是，21世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。在这种时代，我们一贯盛行的“优胜劣汰”竞争法则依然在起作用。只是，超市与超市间的联合、超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场退出历史舞台，国内竞争在国际化的大市场环境中显得身单力薄。在接下来的几年内“超市”业态必将会有新鲜血液的加入，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。

1、以“销品•茂”为主形式的大型购物消费中心的出现和发展 

市场竞争的程度已经到了炙热化的阶段。在这种阶段，某些超市因管理、人力、营销等各方面的问题将面临 “生死抉择”；某些超市会一味充当“小资”的角色来服务社区里的都市人；还有一些超市，尤其是那些在竞争中茁壮成长起来的综合超市，已经难以满足争“超市巨人”的欲望，于是纯销售品的出现势必打破超市原有的单一业态，商业格局面临再度洗牌。“销品•茂”是一个在现阶段中国使用频率不算太高的“商业舶来语”，它的英文名字是“shopping mall”，中文可译作“大型购物消费中心”。上个世纪70年代末80年代初出现在美国，是指在一个庞大的单体建筑内，聚集了各种零售业态，是不同商品和商业服务功能的总汇。一般以百货店、大卖场作为龙头商店，配有专业店、专卖店，有购物、休闲、娱乐、餐饮等项目。国外的“销品•茂”常依高速公路而建，针对的是10万人口的目标市场。在上海陆家嘴，被人称为“中国零售航母”的大型购物中心，号称中国最大、亚洲最具规模的“销品•茂”已静静停泊在陆家嘴金融贸易区内。这家建筑面积达241000平方米的“销品•茂”不再是单纯的购物场所，而是集娱乐、休闲、餐饮、教育等活动于一体的中心。尽管从中国精美艺术品到世界顶级名牌都可以在这里买到，但是仍然宣称坚持平民化路线，“服务于当地所有的季节和所有的人们”。据介绍，消费者逛“销品•茂”可以进行“一站式”购物，享受到比逛单店或超市更多种类的商品选择和多功能服务。无独有偶，在武汉和郑州这两个华中地区商业最为昌盛的省会城市，也相继出现了所谓的地域性“销品•茂”。之所以称谓地域性，是因为按国际标准来看，两家的建筑面积均未达到10万平方米，而且所谓的服务和理念尚未达到真正“shopping mall”高度。

目前，国内诸多营销学者、经营专家对这种舶来的商业模式尚有许多困惑。譬如，我国现阶段的消费环境、消费意识、消费水平、消费结构能否适宜“销品•茂”的“生存习性”、“销品•茂”的衡量标准是什么，卖场面积需要多大，货品丰满到何等程度，服务达到什么水平，施行何等价位，面向那些群体？如此等等，还需我们国内的超市企业和超市人在转型或投资兴建时多加考虑，做好充分的市场调查研究。

2、中小超市逐渐演化为以社区为主、广域扩张的“大连锁”便利店

大超市、大企业做大商业、大突破，中小超市也不能坐以待毙，而是将会于夹缝中追求超越。拿中国商战发源地郑州来讲，在现阶段，以“思达”“九头崖”“双汇”为代表的中小连锁超市，为迎接“北京华联”“普尔斯马特”“凯利农万货”诸位“新朋友”的到来，正在积蓄力量、小心翼翼的谋划自己的御敌攻略。作为发展中的郑州，消费水平和消费需求不断增强，消费者的消费意识和消费理念也在不断的发生变化，市场潜力是很大的，但“鸡蛋如何去碰硬石头”“蛋糕如何分吃”？中小连锁超市如何规避“弱肉强食”的局面？这才仅仅是个开头，当几年后“沃尔玛”“普尔斯马特”“家乐福”“麦德龙”一度占领郑州卖场之上风的时候，恐怕“思达”“九头崖”类超市应对的方面就更多了。如何发展？唯一的出路就是与大卖场之间做到错位经营、细节制胜、本土引力。而其核心便在于“连锁就是力量”。一方面，超市企业对现有连锁模式和销售网络进一步完善健全，通过人员的动态训练、现代化商业零售技术的运用以及品牌和资本的双重运作，增强企业在大竞争局面中抵御风险的能力。另一方面，超市企业围绕社区、景点、车站、大学、医院等实施的连锁规划将从窄小的本市市区逐渐将喉舌伸向周边城市，具备资本实力和发展野心的企业便会将眼光放远至整个的国内版图，往往会依省会城市大肆扩张。

3、以俱乐部为主形式，具备多服务功能的宽泛型会员超市

会员制营销一向是超市经营中的重头戏，也往往会成为一些超市在竞争中的独家本事，普尔斯马特正是一例。在中国现阶段大大小小的超市中，没有会员制度的超市很少，但真正通过会员卡带来持续、稳定的销售利润的超市却少得可怜。我们大家不禁发问，为什么“普尔斯马特”做得如此盈利，而国内超市在会员制度上却是这般失意？国内超市还有施行会员制度的信心吗？北京某知名综合超市企业企划总监就会员制度进行探讨时，她分析说：“如果能找到一种国内综超发展会员制的有效模式，我们不仅会在某店施行，还会将它应用于旗下的所有卖场。”会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚、提高品牌占有率，而且之于市场扩张、市场侵略都不失为一剂良药。我国超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，我们的超市是用“价格作为会员制度的护身符”，而非将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏。中心专家认为，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、适应了多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。美国著名营销学家菲利普•科特勒指出：对未来的市场来说，首要的问题是通过帮助顾客解决实际问题、了解顾客的心理、降低管理费用并做好销售服务等措施赢得他们的信任，建立起本店的信誉。值得注意的是在赢得新顾客的同时也不要失去老顾客。现在拢住顾客不容易，顾客满意并不等于就是对商家的信任，只要有一批忠心耿耿的老主顾才能保证财源茂盛。因此，无论是现在还是在将来，要想取得成功就必须建立一套完整的顾客档案资料，其中包括他的全部历史资料、简历，甚至个人爱好，以便加强与他的联系。

三、从中国超市营销策略发展的角度分析

1、品牌铺路，文化行销 

超市发展到今天，已趋进入同质化时代。商品品类和商品品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下；你有自助存包柜，我有电子存包机；你标榜价廉物美，我弘扬物真价实；你有快速收银通道，我有银企联动的POS.机……。细究起来，彼此间的差异越来越小了。不仅“千店一面”，经营促销这些策略上的手腕也到了“千案一面”的地步。所以，一些超市企业在DM上毫不客气的打出了“赔本大甩卖”的标语，企图以此制造差异，企图由此客源滚滚。超市的确进入了微利经营时代，但是“赔本”肯定是大大小小的超市老板们最为忌讳的词语。为什么彼此间的竞争总是酝酿成“价格可乐”，我们的消费者果真就“抠门”到了这般地步，为了区区的几角几分而在若干卖场中左挑右捡？如此下去，超市真可能要走到既赔本又陪笑的地步。

超市企业在常规运作中，应该认同价格的魅力。价格是必不可少的促销杀手锏，却不能作为持续发展的营销核武器。超市零售企业应该敢于突破创新，敢于立足长远、放眼未来，不要以为把广告费投在了品牌形象上就是肆意的浪费。品牌说白了是超市的字号、商标、颜色，而名牌却是一种精神、理念、文化。正如金利来不是领带而是成功男人的尊严和地位一样，超市不应该把自己低估为简单的销售场所，而应让自己成为消费者生活中不可或缺一种角色，要么是“家居顾问”，要么是“营养专家”，要么成为时尚的代名词，要么转化为真正意义上的“实惠算盘”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能够差异于竞争对手并为买家不亦乐乎，市场自会做出定论。接下来的数载春秋，中国超市经营领域势必经历一次大洗牌、一次竞争格局的大错位。想必单纯的价格只能让超市体无全肤、无力回天了。市场的赢者终将属于“沃尔玛”类这样一群既懂得“价实”又善于“攻心”的名牌超市。

2、全程服务，本土营销

国内的超市首先应该明确的知道懂得一个简单的道理：比价格，咱高于“沃尔玛”；比会员，咱劣于“普尔斯马特”；比名气，咱逊于“家乐福”。既然如此，为什么还要倔强的找死呢？大凡与“沃尔玛”类超市同城谋生的企业都能发现，沃尔玛类超市不仅没有居高临下，而且很善于学习借鉴，我们有些土里土气的运作经验他们也乐此不疲地细琢磨、巧推敲，他们正在拼命的本土化。“沃尔玛”本土自己的国际卖场，“普尔斯马特”本土自己的会员制度……。国内的超市何不想想，“中西合璧，本土营销”，不就与沃尔玛们扯平了吗？一方面，国内超市要根据自身定位和企业的实际情况，做到与国际卖场接轨，尤其是服务理念、服务标准、服务水平、服务质量、服务时限的接轨，要努力做到“全程服务”，要把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程。另一方面，要保留并升级的自己的本土企业优势。从人员、服务、促销、传播到布局、品类、视觉、音乐，方方面面都要做到“中西合璧、本土营销”。

四、从中国超市管理技术创新发展的角度分析

在5-10年内中国超市发展趋势将有以下几种发展情形：

1、后存包时代

随着电子防范系统的不断普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消费者自由之梦不仅在北京上海可以实现，在二三级城市都可以成为非常普遍的事实。以“自助存包、自主存包”为主标志的“后存包时代”将取代现有的“必须存包、人工存包”的局面。同时，“后存包时代”还体现在“查验购物小票”、挑选商品时 “人盯人”等这些为防货品丢失而出现的尴尬局面的消失。

2、虚实结合的售货方式 

依托互联网技术现阶段普及情况，一部分崇尚高效率购物、快节奏生活的年轻消费者，尤其是网络工作者或网络爱好者便乐于做“网上购物”的“鸡头”，而惫于存包、收银、验票的卖场购物。于是，为适应这一部分“网络先行者”的要求，中国超市中也相应出现了极少数的“B2B先行者”。

3、银企联动，快速收银 

在收银方面，随着现代化商用POS.机的更新换代，中国超市也将一改往日手动+机器的半自动时代，一举步入全自动化的快速自助收银时代。但是，限于自助收银设备造价高昂，预计仅有部分大卖场会在5-10年内实现“无人收银”，绝大多数的超市仍会采用人工收银，但收银速度和收银台数量肯定愈加理想。同时，单纯现钞买单的局面也终将打破，取而代之的是有银行等金融机构介入，实现“银企联动”、现金与卡并存并用的收银支付系统。

第四节 外商涉足中国连锁商业领域应注意问题

一、尽快实施资本运营战略

近几年，超市已成为我国零售业诸多业态中发展最快、成长潜力最大的新生力量，它的发展对我国的商品流通和人民生活无疑都产生了深刻的影响。随着市场竞争的加剧，强者愈强、弱者愈弱的两极分化的局面将会越来越明显。在商战中，竞争落伍者逃避不了被兼并、改行、或破产的命运，而优胜者将通过收购兼并不断壮大。

2005年的中国零售连锁商业已经进入了世界零售连锁商业的氛围，国内企业通过联合、兼并、收购和加盟等多种形式，将闲置资产、同业资产、相关弱势企业资产逐步优化组合，必将迅速建成富有竞争力的大型外资超市集团，并在直营连锁的基础上发展特许连锁、加盟连锁、加快形成规模优势开辟出多种融资渠道，努力建造一艘内资连锁超市的“航空母舰”，做到统一进货、统一经营、统一管理，形成规模效应，做大做强，进一步增强与洋超市抗衡的能力。

外商在涉足中国连锁商业领域也存在着一系列应该注意的问题，虽然外商发展速度快，在中国的规模不断扩大，先进的管理经验，经济效益日益加强，占有极大的资金优势。面对未来的发展，国内零售连锁商应该充分认识到自身的本土化优势以及可能发展的机会，然后扬长避短，迎头赶上，迅速的扩大自己的规模、建立自有品牌、加大自己的资金实力、提高自己的管理水平。这些都将不是外资企业的核心竞争优势。另外，外商在另一方面还处于劣势，就是不熟悉本地的政府政策、经营环境、人民生活风俗习惯、中国市场运行规律，这些都将在外资进入中国零售领域后所将面临的各种现实问题。

二、明确经营定位

中外超市发展史表明，发展最快的是那些规模不很大，商品大众化，顾客购物频繁的商店。外资连锁商业超市应把目标定位于当地居民，所经营的商品应以菜篮子为主，同时辅以方便食品、日用消费品，使消费者在拎回菜篮子的同时，能一次购齐家庭生活的基本所需；在服务上力求功能齐全，办成贴近百姓生活、尽心尽力为群众服务的地区性购物中心。超市首先要加强对经营生鲜食品的发展趋向和经营难度的认识，以免经营中出现市场定位的偏差。这就需要对市场需求进行充分考察，把握准消费者的消费心理、偏好及需求特点，而后对超市的经营结构和经营布局整体性构造，将更多的货场、货位让位与适销对路的品种，突出规模。其次或以借鉴销售经营中的“透明效应”，在超市内开设生鲜食品加工区，使消费者透过柜台玻璃，看到生鲜食品加工制做的全过程，消除消费者心中的顾虑，同时强超市的信誉。

三、提高科技含量

外资先进的管理技术要求经营管理人员具有较高的素质。因此，必须加速开发人才工程，通过招聘、流动、培训先进方式配置新的人力资源，提高超市的经营管理能力和营销水平。另外还要加强对在职职工的培训，提高文化业务素养，研究顾客购物心理，增强服务技能，从而提高顾客满意度。

四、加强地方与政府的交流对接

中国由于历史儒家文化的原因，注重人情办公。在中国的历朝历代，无不体现着这个管理经营思想。外资商业企业在投资中国时，要保持对中国政府的友好形象，随时注意政府的动向。虽然，现在中国入世后，各政府职能部门的职能效应在慢慢的消失，乃至完全消失，但是，这是随着时间的推移变化的。毕竟，政府那只“看不见的手”仍然在左右着中国市场。