医院行业的竞争与发展

第一节 医院的竞争格局

一、医院竞争悄然开演

北京市一家民营医院在4个月前想到了一个竞争患者的好办法——-看病返券。患者在医院每消费100元，就能得到5元的代金券，下次来就医时可以当现金使用。4个月后，他们发行了10万元代金券。

然而，这种带有浓厚商业气息的竞争手段近日经报道后，随之而来的却是一项政府禁令。北京市劳动和社会保障局说，这家医院是一家医保定点单位，看病返券会刺激患者的就医消费，会加大政府医保资金的负担。

尽管这家医院这次争夺患者的尝试是以失败而告终。但这并没有挫败他们竞争患者的决定。医院现在正积极向患者推荐类似于健康会员卡之类的卡片，持卡者看病可以优惠。事实上，两年前这家医院从一家国营医院改制成民营医院时，竞争就是他们工作的中心。

对于患者来说，竞争是件好事。他们不仅看病能省钱，而且还能享受到优质的服务。北京博爱医院也是一家民营医院，该院全新的就医形式被媒体称为酒店式服务。有报道说，医院挂号处、收费处全都变成了敞开式，病人和工作人员的交流再也不需弯着腰、探着头挤在一个小小的窗口里。宽敞明亮的大厅摆放着舒适的大沙发，咨询处改为连心台，医院常见的白色被绿色和蓝色代替。而这正是老百姓到公立大医院看病时所得不到的。

有了这么好的环境，看病的人一定很多。然而，实际情况并不是这样。不论是在挂着名画、放着悠扬钢琴曲的医院还是在提供酒店式服务的医院，在收费与公立医院一样，或某些项目还要优惠的情况下，来看病的人并不很多。历史短、名气小、医术没有得到广大患者的充分信任是这些医院的竞争弱点。"一位业内人士说，环境的变化通过注资可以在短短几个月时间里得到改善，然而，一个品牌的树立需要几十年甚至上百年的经营。

民营医院缺乏的竞争优势正是国营大医院所拥有的丰厚的无形资产——-历史悠久、名声显赫、医术高明。然而，作为一名普通的患者要想得到这些医院的服务是要付出足够的耐心和精力的。据了解，京城的大医院几乎天天车水马龙。"东城一家大医院平均每天门诊量为5000人次，这大大超过了该院的接诊能力。"一位知情人士透露："按规定，一个大夫半天接诊10个病人，在这种超负荷的情况下，他们半天要看三四十个病人。一家大医院不愿透露姓名的院长坦言："我们感觉不到竞争的压力，医院每天忙着跟打仗似的，根本不用担心没有人来看病。民营医院正在看到了患者在大医院的就医遭遇，才努力在自己的一亩三分地上打好服务牌。

服务好的医院看病不放心，能看上的又得忍气吞声，老百姓舒心看病还要等多久？要想改变这种局面，尽管关键的一步是进行医疗体制改革，但也不是完全依赖医改。医院不仅承担着救死扶伤的责任，同时也是个带有福利色彩的公共卫生机构。如果职工的医保制度、报销制度的改革不及时跟进医改，也很难改变现状。

至于医改，尽管这些年国有大医院也有过一些改革，但是始终停留在技术层面，比如增加便民措施、改进服务质量。这些手段虽然也不同程度地改善了就医条件，但因其始终未能触及诸如人事制度、分配机制、考评机制等深层次的结构性问题，因此还存在吃大锅饭的现象。

北京市对所有医院机构进行营利性和非营利性的分类。首批进入非营利性医院的只有北京23家市属医院和18家区县属医院。而许多具有很强竞争实力的国有医院申报为非营利性医院，无疑还是希望能得到国家的补助和保护。但随着政策的放开、海外资本的进入、医疗市场竞争的日趋激烈，营利性医疗机构的优势势必逐渐显现，国有医院的保守态度将不会长久。

二、医院竞争新亮点中小医院争亮“拳头产品”

随着医疗市场竞争的日趋激烈，越来越多的中小医院开始逐渐淡化“小而全”的办院观念，转而纷纷强化医院的拳头产品，推出“特色医疗”，此举成为眼下医院竞争的又一亮点。

济南市第一人民医院血液净化中心正式揭牌成立，它所瞄准的就是日益增多的尿毒症患者。而就在一周之前，济南市第四人民医院和上海第二医科大学附属瑞金医院“喜结良缘”，成立济南心血管病治疗中心，使得该院在医疗市场的竞争中又增加了一个重要“砝码”。不仅如此，前不久，济南市儿童医院也不失时机地推出脑瘫医疗康复中心和济南市儿童脑瘫康复中心，使更多的脑瘫患儿能得到及时、系统、科学的康复训练，丰富了该院专科建设资料来源：医学教育网。

在短短的一个多月时间里，三个特色专科相继“登场”并非偶然。据了解，多年来，不论大医院还是中小医院，所提供的医疗服务大致相似，没有自己的特色，患者就医时感到无从选择，不论大病小病，纷纷涌向大医院。此举造成大医院“吃不了”，中小医院“吃不饱”，一些中小医院不得不在夹缝中求生存。为了能赢得患者，越来越多的医院开始打造特色专科。

三、医院竞争环境的改善相当重要

私有化和市场化是两个概念，市场只是提供平台，在这个平台上运作，无论是公有的还是私有的，和市场是不能关联起来的。作为营利性的医疗机构可以在市场上竞争，非营利性的当然也可以，并不是必须是营利性的才能在市场上竞争，完全可以运用公司化的管理方式来运营医院。营利与非营利医院运行的区别，相似之处远多于相异的，宏观环境才是至关重要的，应该是先去改善整个竞争环境，而不是急于推行改制，把产权问题放在重要位置上。

公立医院一样可以有激励机制，解决效率问题。因为竞争的其实是医疗服务品质而不是价格。公立医院除完成一些特殊的政府体检任务的，其他一些基本的医疗服务也可以提供，这样才能走向市场。另外，公立医院的品牌资产是非常值钱的，用提供高端医疗服务的收入补偿，基本医疗服务，来实现医院自我生存和发展。

目前的主导机制是，政府把服务的价格控制住了，给医院的政策就是留了15%的流程收费，这个激励机制给医院造成了“以药养医”的局面，而现在又要拼命地挤压药的利润。如果政府把服务价格放开了，价格由市场来定的话，是不是同时药的价格就能降下来。

政府要给的政策，是应该在价格管理机制进行改良，对药品批发零售差价上留用政策，在器材收费成本定价上的政策，控制医疗服务价格，医疗服务支付方式。另外，采取三级转诊的方式，各级医院定价差别不明显，可以拉开价格差距，分级管理、分级核算，集团化垂直一体化。还有，要对社保定点的引导，改进社保管理机制，怎样才能控制病人看病的价格，社保没有起到一个引导和监督的作用。
医疗卫生，医药及相关行业，政府应该把它成为新的经济增长点来看待，而不要把它看成是一个包袱。医疗改革如果就医疗来改革已经没有任何办法，现在必须由政府来推动，从保险、医疗器材、税收等从各个层面来推动市场的发展才能有效。健康与经济增长是息息相关，健康不仅仅是一个服务，不仅仅是一个需求，人健康生产力才高，生产力高才有经济增长，经济增长反过来又能推动健康。

四、我国大医院直面竞争

随着医改的逐步推进，往日令人敬而远之的大医院正在新增服务措施，并纷纷推出各项改革，它告诉公众-令人心烦的一个个长队，令人心悸的高涨的药价，还有那紧张的床位、手术前的红包……患者心目中的大医院总摆脱不了这般景象。这也难怪，几十年的公费医疗制度覆盖了1.4亿职工，他们的医药费可以报销。谁在乎药价的贵贱、检查费的多少？在那种体制下，职工只能到定点的合同医院看病。合同医院又扎堆于几家大医院，供求关系导致了医患关系的颠倒，原本应倾心服务患者的大医院倒有点像"大爷"。它们只需坐等病人上门。

随着城镇医药卫生体制改革的推进，大医院有点坐不住了。稍微留心你会发现，医药分家、招标购药、药品降价等大动作都从今年开始，更新鲜的还有"治病招标"：南京20多家企业联合向医疗单位招标，谁服务好我选谁为我企业的职工做手术。它标志着医疗市场的需求关系正在重新调整，大医院感受到了前所未有的压力。

我国的医院分为三级：一级为街道小医院，二级为县区级医院，三级为综合性大医院。医改后，一级小医院向社区卫生服务的职能转化，又有价格优势，会成为许多小病患者的首选。那么，大医院靠什么吸引病员呢？

随着医疗保险制度的实施，基本医疗需求会出现萎缩，加上不同级别医院的医疗收费拉开档次，大医院的病员必然有所减少。北京友谊医院院长高东宸说，医改实行后，很多人为了省钱，有个头痛脑热的小病就不一定上医院了；医药分家后，占医院收入60%以上的药品收入将大为减少。不在技术和服务上多下功夫，大医院也有生存之虞。双休日门诊、导医小姐、爱心（特困）病房、点名就医、收费透明，还有让人听着新鲜的双向转诊、医疗服务集团等近年推出的服务举措和改革方式，就都是让医改"逼"出来的。

北京友谊医院是综合性大医院，1998年它们率先启动了双向转诊医疗服务模式。所谓双向转诊是大医院和社区小医院发挥各自优势，最大限度地开发现有医疗资源的方法，根据医生开具的转诊卡，病人可方便地在大医院和相关的小医院转诊治疗。一位想做手术的病人听说他所在的陶然亭社区医院和友谊医院建立了双向转诊网络，前去咨询。没想到社区医生立即给他开了双向转诊卡和转诊单，过去只能在小医院就诊的他喜出望外地上了友谊医院，接诊医生立即安排他住院并很快做了手术。出院后，陶然亭医院的大夫又尽心尽责地上门为他换药，指导术后康复事项。这位病人高兴地说，以前想起住院难、手术难就发怵，现在一张小小的转诊卡就成了方便快捷的"绿色通道"，我们以后到社区医院看病就更踏实了。目前，友谊医院的转诊网络包含5家社区医院，覆盖人口约27万。两年来，各社区医院先后为友谊医院转诊疑难重症病人约200人次，友谊医院有170名专家参加双向转诊。

专家认为，实行双向转诊制度能做到"三赢"，对大医院、社区医疗保健中心和患者都有利。对大医院来说能争取到更多的就诊量，对社区医疗机构来说，有技术高、名气大的医院作后盾，有利于医疗水平的提高，让病人放心就诊。病人从转诊网络得到的好处更是不言而喻。

技术服务你占哪头过硬的医疗设备和服务质量，再加上具有竞争力的收费，是综合性大医院的立足之本。面对正在形成的医疗市场，京城的各大医院都亮出了各自的竞争"法宝"。北医三院把功夫下在对人才的引进和提高上，他们为此专门成立了专家委员会，委员会负责医疗、科研以及人才培训。院里每年还拿出100万元选派人才去外边学习。
竞相发展自身有优势的医疗门类，是各医院应对挑战的重要举措。

安贞医院视科技领先为保持竞争力的要诀。他们着力保持优势科室的领先地位，以心、肺、血管的诊疗为龙头，让心脏移植、肺移植、心肺联合移植、高血压治疗、心肌打孔、基因治疗等手术例数在全国稳居前列。

友谊医院以缩短患者平均住院日为突破口，以医疗质量为核心，实行质量、效益型管理。据统计，在治疗如急性心梗、脑梗塞、脑出血、老年性白内障等7个常见病种中，友谊医院的人均住院日短、治愈率高及单病种花费最低等指标在全国也名列前茅。高院长认为，优良的医疗质量必然病程短，费用低。另据介绍，友谊医院是全国最早开展肾移植的医院，目前手术例数达全国第一。今后，他们将把器官移植、心血管内外科、消化内外科、泌尿、中西医结合治疗肝硬化等高难度疾病的诊治列为发展重点。

北京朝阳医院在服务方面更是动足了脑筋，许多项目都可称开京城之先河。1996年，该院筹资1400万元，在全院安上了空调，让普通患者在看病时能享受凉爽，这在当时堪称全国首例；1997年，该院又率先实行每周7天门诊、全年365日天天开诊，仅此一招年增收二千万元；更让人叫绝的是，该医院还设立了只有宾馆饭店才有的门童，他们可不是穿着白大褂的摆设，而是恭恭敬敬在急诊室门口为病人开门，为危重病人及时推去代步工具。有的服务看起来很细小，但让人感觉的是舒心。从醒目的大字标识、候诊座位到保证灯光明亮、洗手间没有异味，处处体现的是以人为本的人性化服务。

医疗竞争还差什么面对庞大的医疗市场，有实力的海外医疗机构也要来分一杯羹。今后的医疗市场，既有资金雄厚、技术先进的合资医院，也有机制灵活的营利性医院、私人诊所，还有深入社区、家庭的社区医疗保健中心，对综合性大医院而言，真是前后左右都有对手。遗憾的是，由于种种原因，并不是所有的大医院都放得下架子，去主动迎接日益逼近的挑战。据说南京企业对该市大医院实行单病种招标后，尽管有不少医院应招，但表现出更多的是准备不足，由于缺乏沟通和科学论证，竞标时各自为战，有的只知一味压价，给整个行业造成被动；有的"三甲"医院并不认同招标方式，按兵不动；几乎所有的医院都不会或没有意识到形象宣传和包装的必要。一位大医院的负责人坦言，透过企业的医疗招标，他明显感觉到大医院观念的滞后。

医疗领域越来越市场化，大医院也有一个争夺患者资源和扩大市场份额的问题。可人们注意到，几乎所有的大医院都不做广告，其中的一些优势科室、特色医疗也没有适当的宣传。钱恐怕不是主要的理由。

造成一些大医院竞争意识差的原因，一是动力不足，二是观念落后。大医院，尤其是其中的特色科室仍供不应求，处于卖方市场的地位，对它们讲危机感，能有多少效果？几十年的传统体制加固了大医院的架子，在他们眼里，再改革，也不能改得关了门。尽管有改革的压力，这些医院也总是慢几拍。

第二节 医院的核心竞争力

一、我国医院的五大核心竞争力

一是提升管理融合力。也就是要善于对医院核心竞争力进行识别、规划、培育、部署和维护，融合形成医院持续竞争与发展的关键力量。

在对医院核心竞争力加强管理时要注意“五个环节”：

（一）是识别，就是判断医院自身的优势、劣势、能力、资源，确定医院要培育的核心竞争力及其支持要素。

（二）是规划：要有一个前瞻性的核心竞争力发展计划。

（三）是长期艰苦细致的培育。

（四）是使核心竞争力在医院发挥作用。

（五）是维护，为保护和维系医院核心竞争力的领先地位，医院要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检查和维护。

二是提升专科影响力。也就是创建重点专科、特色专科、疑难专科、新型专科，在不同区域内形成不同的医疗服务竞争强势，形成拉开同级医院竞争距离的根本力量和不断满足人类对医疗保健需求的动态力量。

三是提升团队战斗力。也就是建立健全结构合理、工种齐全、创新高效、敬业乐群的职工队伍，形成推动医院在市场竞争中可持续发展的主导力量。要培养锻炼出一支过硬的团队。

四是提升文化凝聚力。也就是创建学习型组织，营造先进的医院文化，创造巨大的无形资产，养成具有医院个性的品牌力量。形成医院特有的品牌，并与时俱进地保持品牌地位并成为名牌精品。

五是提升营销策划力。也就是通过激发创意，有效地应用医院现有有限资源，选定可行的方案以实现预定的目标或解决医院面临难题，积累医院持续的社会影响力量。服务营销是医院为占领目标市场、满足患者要求所制定的一整套营销策略和所进行的整合营销。要注重营销策划的六步过程：明确营销目标、利用各种信息、产生创意、营销策划书的书写、推出营销策划、执行营销策划。

二、医院核心竞争力的获得与维持

竞争优势有比较竞争优势和持续竞争优势。一个医院的核心竞争力是建立在持续竞争优势的基础上，同时与比较竞争优势相匹配的一个组合。下面从几个主要方面来讨论如何获得及维持医院的核心竞争力。

1、营销及服务理念

从詹姆斯•柯林斯的《基业长青》（buildtolast）及《从优秀到卓越》（goodtogreat）两本书中可以看出，营销及服务理念是世界上所有优秀的、高瞻远瞩的企业的发展源泉及动力。营销理念的培养最重要的是树立全员营销意识，强化全员服务意识。目前部分医院的营销意识相对薄弱，认为病人有病到医院是“求医”的，服务质量有待提高。在此强调一点，营销意识和服务理念是从医院内部培养的，不是靠外界、媒体或行政单位逼出来的。而且这种意识和理念必须是全员的，如果一个科室服务质量好，而另一个科室服务质量差，对病人来说医院的整体服务还是不好的。高素质的服务，光有微笑还不够，它要求有精湛的技术及个性化服务（personalizedservice）。提高营销意识，为.病人提供高性价比、高附加值的医疗服务，是医院核心竞争力之所在。

营销及服务理念是医院发展战略中最重要的因素，随着医疗服务市场的开放，医疗服务日益同质化，竞争将从价格竞争、技术竞争进人服务质量竞争和医院品牌竞争。医院营销是有品牌的，是需要品牌的。如北京协和医院，它的品牌形象就是全国疑难杂症的诊治中心。

2、核心价值观和医院文化

医院文化的核心是形成被员工认同的企业文化、理念、核心价值观，培养富有责任心与人道精神的，而不是被金钱或其他因素诱惑的专业性医疗服务工作者。它是在医院成长过程中不断沉淀和积累的结果，是医院成功精神要素的归纳和提炼。在核心价值观的氛围下，医院会凝聚一批具有相同价值取向的员工，形成一支高素质的职业化白衣天使。但是如果有些医院的学术带头人，假日、周末到外地做手术赚取外快，虽然看似合理，但它已经破坏了医院核心价值的氛围。

3、学习和不断创新

知识是医院核心竞争力的核心，而医学知识更新周期的不断缩短使得知识更新能力成为医院竞争优势的集中点及维持力。中华医学会推行的cme（continuousmedicaleducation）是非常重要的知识更新手段。美国著名经济学家熊彼得认为，创新是企业对生产要素的重新组合。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的重要力量。

4、有效的管理制度

科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力的前提。

从现代管理的角度来看，一个企业的成功是管理制度的成功。有些具有渊博知识和精湛医术的大夫在一家医院里干得不怎么样，郁郁寡言；在另一个医院里却干得相当出色，生龙活虎，这是什么原因？主要是管理制度有差别。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。激励制度包括企业的产权制度和与此相关的分配制度、福利制度、薪酬制度等，它决定生产过程中财富的分配规则。中国改革开放以来最大的突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。但这又不一定取决于医院管理者，而取决于政府相关部门。制度的另一方面叫监控制度，也就是狭义的管理制度。它包括医院的战略制定，医院人力资源的开发，医院的财务管理，医院的审批制度等，它更多地体现于医疗服务运作的过程，而后者是目前媒体、政府官员以及社会大众对医院管理的主流看法。遗憾的是，大家不太注重医院管理的激励制度。没有激励制度，谈不上完整有效的管理制度。

三、医院核心竞争力的把握

核心竞争力（CoreCompetence）是1990年由美国经济学家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商业评论》中所发表的一篇文章中提到的。他们认为："核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。"根据这一表述，医院的核心竞争力是指医院在经营过程中长期积淀形成的，独具特色的，能够支撑医院现阶段经营和未来发展的竞争优势，并使医院在市场竞争环境中长时间赢得主动权的核心能力。

医院核心竞争力的内容主要包括人力资源的素质与能力、技术创新能力、经营管理能力、市场营销能力、医院文化的凝聚力以及品牌号召力等。医院人力资源的素质与能力主要是指作为第一资源的人力资源在品德、技术、服务艺术等方面所表现出来的综合优势。在医院人力资源能力的竞争中，关键是医院管理团队素质与能力的竞争，更进一步的说是医院院长之间的竞争。技术创新能力是指医院能够不断推出符合市场需求的医疗技术新项目，不断应用新技术降低医疗服务的成本。

这种创新能力并不是单单指新设备新技术的引进，同时也包括医院如何对原有的医疗服务产品进行重新组合，以最大限度地满足顾客的期望与需求。经营管理能力是指医院如何能够以最低的成本产出最好的服务，使服务具有价格竞争力。医院的经营管理能力主要体现在劳动生产率、劳动力成本、管理的有效性以及医院的绩效等几个方面。市场营销能力是指医院在了解顾客需求、满足顾客需求和创造顾客需求方面的一种综合能力。

当前特别要强调医院应该有强烈的市场营销观念，建立完善的市场营销组织。医院文化的凝聚力是指医院员工对医院核心价值观的认同和遵循程度，即员工能够把医院的宗旨和使命作为自己职业发展的宗旨和使命。医院之间的竞争包括两个方面：医院物质文化和精神文化的竞争，而医院精神文化竞争的核心就是医院凝聚力的竞争。品牌号召力是由上述竞争力所形成的公众对医院的技术、服务、管理以及价格等综合能力的一种认同，集中表现为公众对医院的信任。

在实践中，要想让医院的核心竞争力保持持久独特的优势，就一定要注意把握医院核心竞争力的五个要素。

一是速度：美国著名管理大师彼得•圣吉有句名言"21世纪惟一的竞争就是有比你的竞争对手学习更快的能力。"因此，在医疗市场竞争中，谁赢得了时间谁就占领了市场，可以说，医院之间的竞争在一定程度上就是医院决策速度、执行速度和便捷程度的竞争。

二是持久性：就是要把医院管理和服务中的每件事都做到底，做完美。比如"以客户为中心"仅仅停留在思想层面是不行的，无论是领导、中层干部还是普通员工都要实实在在地体现在每一个服务环节中和细微处。

三是敏锐性：要求市场一旦有变化，就能够很快地意识到并采取行动。

四是灵活性：要适应市场的变化，就必须有灵活的内部运行机制，因为任何事情都不是一成不变的，医院所制定的管理制度和方案都要富有弹性。

五是创新性：核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但并不是永远不能被竞争对手模仿和超越，必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，这样才能保持和扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。

第三节 医院的SWOT分析

一、医院优势

医院优势是指在一定的区域内或者是在一定的竞争市场范围内，本医院与竞争对手相比较，在某些方面有其他医院不可相比不可模仿的独特能力。医院优势的形成，有许多主客观方面的原因，从客观方面来讲，比如地理位置、管理体制、行政隶属关系等。从主观方面来讲，有人员素质、技术水平、服务质量以及管理能力等。

公立医院的优势：在国家有关医疗机构实行分类管理的政策出台以前，我国的医院是以政府的公立医院为主体的，而且从目前全国各地医疗机构登记注册的情况来看，仍然是以政府举办的非营利性医院为主，所以，直到今天，公立医院在我国医疗服务市场中的主导地位依然没有多大的改变，依然是我国医疗服务提供的主体力量。由于公立医院有了半个多世纪的发展历程，所以，与其竞争对手相比，它的优势突出地表现为：政府举办的非营利性医院享受同级政府给予的财政补助（包括医院开办和发展建设支出、临床重点学科研究以及职工基本养老保险制度建立以前的离退休人员费用等），可享受相应的税收优惠政策等国家宏观政策的支助与扶持；医院的规模都比较大，基础设施建设、医疗设备配置与就医环境都比较好，一般都是当地医疗、科研、预防、保健和康复的中心，同时也是国家城镇职工基本医疗保险的定点医疗机构，无论从哪一个角度讲，在当地都有其绝对优势；由于过去计划经济体制下人事制度的特殊性，这些医院都集聚了一大批优秀的高素质人才，从现在的情况来看，公立医院所拥有的人才数量和质量都是其它医院所不可比拟的；公立医院在社会上有着很高的知名度，其公众形象一时还很难改变，其无形资产具有很大的价值。这无疑有助于公立医院的竞争、改革和发展。

民营医院与中外合资医院的优势：民营医院与中外合资医院基本上都属于营利性医疗机构，这类医院的管理体制比较新，运行机制比较活，特别是在用人方面与公立医院相比有其特有的优势；由于国家对营利性医院实行市场调节价，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，因此，这类医院在一些高新医疗技术项目和特需服务方面可以灵活自主地定价，从经济学的角度来看，更符合市场规律，也更容易获得市场竞争的主动权；中外合资医院由于有外资的进入，其管理水平基本上能够与国际接轨，因此其获益能力比较强；与公立医院相比，这类医院还缺少一定的公众美誉度，因此，他们一般都会借助其管理方面的特色和优势，大打服务品牌和宣传攻势，而这些又往往是公立医院的弱项，所以，现在普遍的印象是民营医院与中外合资医院在服务方面比公立医院做得要好，这也是其一个重要优势。

二、医院劣势

医院劣势是指医院在医疗市场的竞争中与其对手相比，在某些方面存在的缺陷和不足。同医院优势一样，它也表现在各个不同的方面，比如医院体制、机制、设备、资金、技术、服务等各个方面。

公立医院的劣势：由于长期以来受计划经济体制的影响，我国公立医院在适应市场经济体制建立的过程中，突出地表现为产权制度不清晰，国家与医院员工责权利不明确；医院管理体制僵化，医院只是简单地执行政府行政部门的指令，类似行政事业单位的“痕迹”过重，未能成为一个真正的法人实体进人市场参与竞争；政府行政部门对医院干预过多，国家要求的卫生实行全行业管理推行起来有一定的难度，医院的自主权不落实，医院的适应市场过程自然也就举步维艰；医院人事分配制度改革进展缓慢，缺乏有效的激励机制和约束机制，员工的积极性不高，人才外流现象严重，随着人才争夺战的白热化，留住人才，用好人才将成为公立医院的重要管理课题；医院行政部门和后勤保障部门机构和人员均十分庞大，医院的运行成本相当高，在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展，所有这些，都是公立医院的劣势，如不锐意创新、加大改革的力度，将会直接影响到医院的生存与发展。

民营医院与中外合资医院的劣势：根据国家的政策，象民营医院与中外合资医院这些营利性医疗机构，不仅得不到国家的财政补助，而且还要承担纳税的义务，为了挽留人才他们还必须支付比较高额和优厚的薪酬福利，因此，这类医院的经济压力一般都比较大，如果经营不善或决策失误将会给医院的进一步发展带来极大的不利。由于营利性医院才刚刚被老百姓所了解，所以，“民营医院就是为了赚钱”或“民营医院看病要比公立医院贵”的片面看法在一定时期内仍然存在，这对医院扩展病源，开拓市场是相当不利的。长期以来，我国形成了卫生行政部门“办医院”的格局，虽然国家一再提出卫生行政部门要由“办医院”向“管医院”转变，但这毕竟要有一个过程，在一定的时期内，卫生行政部门仍然会充当公立医院“婆婆”的角色，所以，卫生行政部门在执行政策上可能对公立医院相对宽松甚至是照顾一些，而对营利性医院就会严格一些，这种执行政策的相对不公平，也会影响到营利性医院在市场中的竞争。

三、市场机会

市场机会是指在环境变化的趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面。

公立医院的市场机会：医疗机构实行分类管理后，由于政府不举办营利性医院，或者说，公立医院都是非营利性的，他的定位就是为广大人民群众提供最基本的医疗卫生服务，这样，就保证了公立医院具有其他性质的医院不可比拟的病人资源，加上长期以来公立医院在群众中所形成的良好形象，应该说，公立医院通过认真分析这些病人资源的情况，充分利用病源广泛这一有利机会，想方设法开展一些新的技术项目和服务项目，是可以大大提高医院的社会效益和经济效益的。由于公立医院有着良好的设备、高素质的人才，特别是一些大型的公立医院还有着广泛的国际合作，因此，凭借其技术实力去占领医疗市场的高新技术领域，是有着很大的空间和机会的。国家有关的政策也明确规定，政府举办的非营利性医疗机构也可以提供少量的非基本医疗服务，事实上，这一规定也为公立医院进一步拓展市场提供了机会，比如，现在许多医院开展的特优服务，就是医院充分利用设备优势、专家优势、就医条件优势为经济条件比较好的病人提供的一种特殊服务，虽然同样的医疗服务项目收费价格比普通服务高出三至五倍，但它仍然受到了一些特定人群的欢迎，这就是充分分析和利用市场机会所带来的结果。

民营医院与中外合资医院的市场机会：医疗机构实行分类管理后，虽然民营医院和中外合资医院都不享受国家的财政补助，而且在经营活动中还要承担纳税的义务，但是由于这些营利性医院可以自主确定医疗服务项目和自主定价，因此，相对于公立医院，民营医院和中外合资医院在医院的经营管理上有着很大的灵活性，他们只要看准了市场机会，很快就会调整战略思路，这也正是营利性医院中专科医院比较多或者搞特殊医疗服务项目比较多的重要原因。

四、市场威胁

市场威胁是指在环境变化的趋势中对本医院的生存与发展不利的、消极的、有抵制作用的方面。随着中国加入WTO和城镇医药卫生体制改革的深化，医疗机构之间的竞争将更趋激烈，不论是政府公立医院，还是民营医院与中外合资医院，都将面临着如下的市场威胁：

医疗市场份额有限；各种不同类型的医院都将面临着强大的竞争对手，任何医院必须时刻要有抢占市场份额的意识和行动，否则，不仅不能保证医院的发展，而且连生存也会受到威胁。二十一世纪，医院将全面进入知识经济时代，人力资源是第一资源的理念将更加深入人心，人才争夺战将会进一步白热化，任何一家医院都会受到人才流失的威胁，尊重知识、尊重人才将不再是一句空话，它会成为医院实实在在的行动。由于人们文化素质的提高和法律意识的增强，就医者将会对医院的技术和服务提出更高的要求，如有不满意，就极有可能发生医疗纠纷，医院和医务人员的压力将会进一步加大，医院必须用一定的人员和精力来处理就医者的不满。所有这些，都会给医院的生存与发展带来严重威胁，医院必须慎重对待并妥善处理。

第四节 医院提高竞争力的策略

一、医院实现竞争有效性的措施

在市场经济条件下，如何使医院适应内外环境的变化，实现诸要素的最优整合，使之保持竞争优势，并具有可持续发展能力，这应该是医院管理者最为关心的问题。医院要实现竞争的有效性，就要在各种经济信息的引导下，综合地利用内部资源，适时地调整自己的经营策略，增强和突出自己的核心竞争能力，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。

中国的医疗行业正经历着一次根本性的变革，医疗体制改革的一个核心问题就是医院管理机制的现代化以及与国际医疗管理规范的接轨，即由过去传统的国家包办式的福利事业单位管理模式向新型经营性福利事业单位管理模式的转变。这一变革意味着中国医院过去陈旧的管理模式已经不能适应新形式的要求，中国医院管理层在新世纪里也将面临着巨大的挑战。我们必须学习和利用国外医疗机构在财务、人力资源、市场开发、质量控制、信息技术等诸多方面的先进管理方法和国际化管理理念，尽快提升医院的整体管理水平，以适应加入世贸组织后复杂的竞争环境和激烈的医疗市场竞争。

医院要适应这种变革，在竞争中独领风骚，就必须能够提供特有的医疗技术和特色服务，有自己的一技之长。实践已经证明，任何医院不可能在所有方面均有较强的竞争能力，而是要在诸多项目中找出关键、核心的项目和技术，大而全、无特色的医院是难以有实质性竞争力的。这种特色必须建立在知己知彼的基础上，即对区域内卫生资源配置及其利用情况进行分析，并对潜在的卫生服务需求进行科学预测，不能凭想当然办事，要重视外部条件及其政策变化对卫生服务市场的影响。当然，医院的特色也不是一成不变的，不能满足于现有的优势，不能“自我欣赏”，要用发展的眼光看问题，重视战略研究和战略管理，做到“人无我有，人有我优”，必须提高医院的核心竞争能力，提高医院的美誉度。目前，非营利性医院、营利性医院、中外合资、合作医院等相互竞争的局面正在形成；职工医疗保障制度的建立，使病人有了更充分的空间选择医院、医生和药店，而优质的医疗技术及其服务，低成本、方便快捷的服务是病员优先考虑的问题，所以，必须树立市场营销观念，增强医疗服务的人情味，给服务对象以更多的人文关怀。

从社会发展来看，医疗行业中服务所占的比重会越来越大。应该说卫生服务已经形成三个层次：一是有病治病的原始卫生概念；二是预防疾病促进健康；三是保健概念扩展到公众生活质量的各个方面。我们的医疗服务不仅要提供良好的医疗技术服务，还应在医疗技术服务过程中体现尊重病人、关爱病人、方便病人、服务病人的人文精神，要切实改变“见病不见人”的单纯技术服务理念，使病人在服务过程中感受到对人的尊重和人间真情的温暖。因此，我们在医疗服务中应当做到：规范医疗行为，按患者。寄求改进工作；规范质量标准，提供安全有效的医疗服务；规范办医方式，不断扩展服务领域；规范服务言行，提高全员医德素质。要提高医院的核心竞争能力，必须注意开发、利用和留住人才，加入WTO后，包括卫生人才在内的人才市场将面临着更加激烈的竞争，学科带头人、优秀的管理人才、具有创新精神的复合型人才是争夺的主要对象。医院必须与时俱进、转变观念，在人力资源的引进、培养、开发、使用上做文章，把战略重点放在人力资源开发和人才梯队建设上，尽快造就一批中青年医学学科带头人，建立一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化、有相当学术水平、在国内外有一定影响的新一代高层次的医学人才队伍。使学科发展保持持久的活力和后劲。党的十六大报告提出要全面建设小康社会的奋斗目标，令人鼓舞，催人奋进，小康社会的目标符合中国国情，是民心所向。同时，也对卫生事业提出更高的要求：要使全民健康素质明显提高，要形成比较完善的全民健康医疗体系，每一位医疗卫生工作者都必须与时俱进，勇于创新，紧紧抓住当前党和政府高度重视公共卫生的历史机遇，快速发展，提高实力，打造品牌，努力形成富有特色的、具有核心竞争力的品牌医院，为人类的健康事业作出更大的贡献。

二、医院面临市场竞争的策略

洋医院已经进驻，民营医院正迅速崛起，医药卫生体制改革在加快推进，市场经济的浪潮毫不留情地扑向医疗服务这片乐土。

如果说，与医药企业相比，几年前医院并没有完全投向到市场经济的洪流中，或者说，几年前的医院尚能保有自己的一方“乐土”，尚可“旱涝保收”的话，那么现在，医疗机构分类管理、医药分开核算、药品招标进购、定点药店、社区医疗、医保新模式，种种来自医药卫生体制改革的措施都会令医院感受到市场经济的气息。尤其是我国即将人世，医疗服务市场与国际接轨，且居营医院正在迅速崛起，洋医院已开始进驻抢滩，以往以政府办医院为主的格局正在打破。所有这一切，都正在毫不留情地将医院推向市场。

1、市场充满竞争，竞争就是优胜劣汰

就我国医疗服务市场面临的竞争和目前大多数医院经营管理的落后而言，若不尽快加以改革和完善，二年内，城镇的二甲医院中相当一部分会被淘汰；五年内，一些盲目追求大规模、高档次而不注重管理的三甲医院也有垮台的危险。确实，这不是危言耸听。记者在与参加“学习班”的一些院长们交谈的过程中，了解到我国目前的国有医院在管理上存在诸多问题，院长多由专家担任，中层管理者也由业务骨干担当，医院在抓技术的同时，往往忽视了管理，缺乏管理人才又造成管理机制的不健全。据湖北省一家医院的院长介绍说，自己有12个“第一责任人”的头衔，从防火、安全、计生到医疗事故都要亲自抓，管理上的层次不分明可见一斑。另据广东省卫生厅王智琼副厅长的报告，我国医疗纠纷正处在上升期，无论是数量还是医疗纠纷涉及的内容和复杂性都是前所未有的。这充分说明消费者对医疗服务伪期望值和医院目前的经营管理现状之间存在着落差。医院若不能正视这些问题，并从根源去解除这些问题，必然面临被消费者淘汰的局面。

2、医疗服务无所谓贵贱，只在乎值与不值

一边是大型国有医院多年来形成的影响力、较强的技术力量和相对低廉的费用，一边是洋医院初来乍到的“不服水土”和昂贵的费用，但洋医院便是一天天火爆起来了；在北京和睦家医院足月顺产需6，000美元，超过普通国有医院20多倍。无所谓贵贱，只在于值与不值，真是一语道出市场经济的真谛。据悉，武汉市亚洲心脏病医院一年完成心脏外科手术367例，等于湖北省其它医院的总和；东莞东华医院在1996年建院之初，其院长只想管“生、老、病、死”四个字，没想到的是五年之后，发展成为一个既管生老病死，又管衣食住行的集团；而去这些外资、民营医院就诊的患者很少去想是否有医保报销、价钱贵贱等因素，只有一点，就是觉得值，觉得好心。面对这些个案和数字，国有医院以往的竞争手段和营运模式是否该考虑改进了？更何况洋医院、民营医院也正在向普通消费者招手呢？医学教育网搜集整理。

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