国内加油站企业经营情况分析

6.1  加油站企业经营情况

6.2  中国加油站特许经营发展反思

在中国成品油市场上，中国石油和中国石化两大集团率先引入特许经营，通过吸纳社会加油站加盟实现了零售网络的超常发展，但在实践中，也暴露出了一系列的问题和困惑。客观分析国内加油站特许经营发展现状，从竞争战略的高度看待和谋划解决之道，既是提升国内石油公司零售竞争力的要求，也是应对外资加油站品牌登陆扩张的有效途径。

1、国内加油站特许经营现状分析

特许经营作为石油公司扩张零售网络的有效途径已被国外跨国石油公司广泛应用，但在市场经济体制尚需进一步完善、市场竞争尚不规范的国内成品油零售市场上，两大集团的特许经营实践都遇到了一些困难，经历了急进、怀疑、收缩和反思的过程。

1）发展超前，缺乏配套法律体系支持

加入ＷＴＯ以后，中国石油和中国石化两大集团抓住市场保护期的有利条件，抢在外资石油公司进入之前开始了大规模的网络扩张，在大力收购、新建加油站的同时，利用自身资源优势大量发展特许经营加油站。截止到２０００年底，中国石化和中国石油分别拥有特许加油站５２３４座和３０６７座，分别占各自加油站总数的２０％和２７％１。但由于特许经营体系内部配套监管机制不到位和外部市场监管环境欠佳，导致特许经营双方利害冲突不断，特别是特许加油站在经营上不断出现违规行为，给两大集团带来诸多负面影响，损害了两大集团的品牌形象，最终导致两大集团公司痛下决心，整顿清理特许加油站。从２００４年开始，两大集团特许经营加油站数量开始递减，特许经营进入低潮阶段。

为了促进和规范特许经营加油站的发展，国务院办公厅和国家经贸委先后于２００２年２月和８月出台了《关于开展加油站专项整治工作的通知》和《关于规范加油站特许经营的若干意见》。但这两个文件并未彻底解决加油站特许经营面临的监管困境，在特许经营双方的权益受到损害时，缺乏强有力的、可操作的法律保障，特别是在特许企业品牌、商誉和管理诀窍等专有知识产权的维护方面。

2）管理欠规范，缺乏有效的监管模式

与跨国石油公司近百年的管理积淀相比，两大集团开展特许经营的时间短，缺乏经验的积累和市场的洗礼，在操作中偏重以资源输出吸引社会加油站加盟，对品牌建设和制度规范重视不够，加之发展过快，相关制度输出和内部监管滞后，导致部分特许加油站经营管理失控，给特许企业造成了不良的影响。对于规范特许加油站的管理，两大集团尚需要在内部制度建设和操作规程上下工夫，通过合同管理和制度约束保证特许经营加油站与资产型加油站一样有章可循。

3）品牌认知度不高，特许经营领域难以拓展

特许经营的实质，就是特许双方通过品牌与经营管理诀窍的输出和输入实现双赢。与跨国公司相比，国内成品油零售企业经营管理比较粗放，所属各加油站的形象、管理与服务参差不齐，过度依赖价格竞争和免费服务竞争，对整体品牌建设重视不够，难以在顾客心目中建立牢固的品牌形象和品牌忠诚，消费者对国内品牌缺乏认同感，这些是制约特许经营良性发展的重要因素。

此外，虽然部分企业尝试开展非油品业务的特许经营，如便利店、汽车维修保养、餐饮等，但由于对特许经营的本质和机制缺乏清楚的认识，许多尝试也只是蜻蜓点水、昙花一现。

2、发展加油站特许经营的战略思考

对于中国加油站特许经营发展过程中存在的种种问题，不能就事论事，而应从企业竞争定位和长远发展战略的角度进行深入的思考和论证。

1）网络扩张需要借力特许经营

世界大型零售企业发展和扩张的历史证明，通过特许经营可以打破市场壁垒，快速进入目标市场，缩短投运周期和快速赢利。道达尔与中化（ＳＩＮＯＣＨＥＭ）的特许合作，中国石油与北汽、首汽的参控股合作是国内加油站特许经营的成功案例。两大集团可以通过发展特许经营加油站实现零售网络的快速扩张和优化布局，为上游资源的投放建立稳定的机构用户群；同时，“消灭竞争对手的最佳途径是与之建立联盟”，将重要竞争位置的社会加油站纳入特许经营体系，可以有效减少直接对抗。对于需要纳入品牌经营体系而对方又不肯转让或租赁的加油站，以契约或资产等形式实现特许经营将是惟一的选择。

从长远来看，随着两大集团加油站形象改造的完成和规范化管理水平及信息化水平的提高，品牌价值在竞争中带来的优势将逐渐显现，自营加油站的市场有效度将会明显高于社会平均值，两大集团自营加油站“赚钱”的示范效应将拉动社会加油站主动加盟；而两大集团自营加油站对竞争对手客流的分流，也将挤压竞争对手的生存空间，推动竞争对手加盟。

此外，通过引进特许经营品牌发展加油站非油品业务，也是国内成品油零售企业面临的重要选择。国外石油公司在便利店、洗车保养、快餐、汽车旅馆等领域引进著名连锁品牌实施战略联盟的成功经验也预示了国内加油站特许经营发展的另一个广阔空间。

2）维护品牌形象需要放缓特许经营

对石油公司而言，发展特许经营的目的是通过品牌输出获得竞争优势，如果因特许经营不规范而导致公司品牌形象受损将得不偿失。目前，国内加油站特许经营中出现的问题主要表现在特许合同不规范、特许加油站筛选审查不严格、特许加油站监管缺乏操作规范、特许经营双方责权利得不到落实、特许经营一方违约无法得到有效处罚等方面。

为维护品牌形象和整体利益，应放缓特许经营步伐，宁缺勿滥。经验的总结与理论的研究是战略转变的基础，总结特许经营经验、规范特许经营程序、强化特许经营监管是有效利用特许经营实现扩张的必经阶段。现阶段，两大集团正处于由资源垄断型企业向市场份额垄断型企业转变的过程中，虽然拥有上游资源优势、资金优势和政策优势，但缺乏发展特许经营所必备的品牌价值、管理规范、资源保障、营销支持、法律约束等内外部条件，不宜急于实施大规模的特许经营扩张，可以继续规范试点、不断积累经验。

3）正确认识特许经营双方的关系，妥善处理存在的问题

与资产型加油站不同，特许加油站享有独立的资产处置权、人事调配权和利润分配权，其与连锁总部的关系是由特许经营契约所约定的，其本身是与总部平等的法人实体。双方关系犹如“婚姻关系”，对期限、违约解除条件及相应的责任有明确的约定。因此，总部对特许加油站的管理既不能像资产型加油站那样事事插手、管理一切，更不能无视企业形象和顾客的利益而不加约束、放任自流。对特许加油站的监管，应坚持利益吸引、支持帮助，相互尊重、合同约束，市场挤压、舆论监督，制度监管、动态调整，和则两利、俱损俱荣的原则，通过合同约束和利益驱动，鼓励加盟站遵纪守法、合规经营，加大对违规行为的制裁，直至解除特许经营合同。

对于两大集团在发展特许经营过程中出现的诸多问题，如特许经营吸纳不规范，缺乏统一的制度程序，以及重开发、轻管理，重数量、轻质量，重资源输出、轻监管服务，重形象包装、轻内功提升，重法律合约、轻合同执行等问题，既要从发展的角度来看待它的必然性，认识到这是国内成品油零售行业在加入ＷＴＯ后的特定时期内的共性问题，是发展必需经历的过程，更要从战略的高度予以重视，认真研究，妥善处理。客观地审视上述问题，有助于我们正确对待特许经营这一普遍应用的商业模式，为今后这一模式在成品油零售领域的长期良性发展奠定坚实的基础。

3、发展特许经营的指导原则和工作程序

特许经营已被跨国公司证明是行之有效的扩张方式。对于两大集团来说，不是要不要发展的问题，而是如何发展、何时推进的问题。为保证特许经营的良性发展，应以内部规范的形式确定基本指导原则和规范的工作程序，并通过制度输出实现品牌的延伸。

1）指导原则

发展特许经营是两大集团提高零售业务竞争力的战略选择之一。为保证特许经营的统一性和稳定性，避免短期行为，确保特许双方互助共赢，在发展特许经营的过程中，应坚持以下基本原则。

原则1：战略规划，循序渐进

资产型加油站是制度的发源地与输出地；合资型加油站是资产型加油站的延伸，是紧密型特许经营加油站；无资产关系的特许经营加油站是依据合同建立的、半紧密型的战略合作伙伴。在特许经营发展战略规划的制定中，要坚持“集中精力做好资产站、积极探索管好合资站、依法合规规范特许站”的战略步骤。

循序渐进是应用新事物、借鉴新经验的有效方式。虽然特许经营的成功经验很多，但经验的移植需要一个磨合和内外部环境不断改善的过程。因此，两大集团在引进特许经营模式时，应采取“先直营、后特许，先规范、后推广”的发展模式。

原则2：质量第一，规模效益

发展特许经营，是在不损害自身形象与利益的前提下借力扩张，实现销售网络与销售量的快速提升。当特许经营发展的速度、规模与质量发生矛盾时，必须坚持“质量第一、宁缺勿滥”的原则，并将该原则贯穿到特许经营工作的各个环节。

规模效益是特许经营的主要竞争优势。特许经营的规模效益主要产生于开店、进货、销售和后台支持等环节。通过分享连锁体系的经营管理、人力资源开发、业务指导、科学研究、后勤服务等支持，可以降低连锁体系内各加油站的经营成本和风险。

原则3：统一模式，整合文化

经营模式的一致性是连锁经营的主要特征。资产型加油站的资本属性决定了其运营模式的统一性，而特许经营加油站的统一性必须通过契约和制度规范来约束。统一模式包括统一形象、统一规范、统一营销、统一培训和整体持续改进。

企业经营理念与文化的相容性是特许经营成功的深层基础。特许经营中的任何一方如果唯利是图，都必将导致冲突和合作瓦解。文化整合包括理念相容和文化相通两个方面。实践证明，吸纳机构经营者比吸纳个体经营者更易获得成功。

原则4：动态管理，借鉴提高

特许经营双方是一种契约关系，有加入就会有退出。特许总部需要对特许加油站进行严格的资格审查和日常监管，在及时吸纳符合条件的加油站加盟的同时，也要对违约和到期的特许加油站进行动态管理和清理。

现在欧美许多超市开设加油站售卖油品的实践表明，成品油不过是一种需特殊容器储存和销售的商品而已，同样适用特许经营商业模式。因此，发展成品油特许经营，必须积极向成功的行业学习，向成功的企业学习，并结合本行业特点和自身实践发展创新。要善于向竞争对手学习，要善于学习身边的优秀经验。

2）工作程序

发展特许经营，必须像管理资产型加油站一样制定完善的管理规范，不仅需要《加油站管理规范》来规范客户服务，更需要《特许经营操作手册》等程序性文件来规范特许经营工作的全过程。特许经营的工作程序应包括以下步骤：

（１）制定吸纳加盟连锁的标准

制定吸纳特许经营加油站的标准是为了严格入口管理，防止不符合标准的加油站加盟。标准应包括加油站的地理位置、油站规模、市场潜力、人员素质、理念文化、管理基础、竞争实力等。

（２）筛选加盟申请

应用前述制定的标准对申请加盟的加油站进行评估筛选，是保证特许经营工作质量和特许经营关系稳定性的关键环节。在评估筛选过程中，要坚持“统一标准、严格程序、科学评估、综合平衡”。

（３）合同谈判

特许经营合同是双方未来合作的基础。谈判过程应由专业团队实施，并保证谈判协议能够得到全面执行。谈判的主要内容包括品牌特许、油站包装、制度引进、人员培训、配送营销、日常监管和违约处罚等条款。

（４）站房改造包装、人员培训与规范导入

特许经营加油站的规范化改造是挂牌营业的前提，必须严格执行和验收。特许经营加油站的规范化改造包括统一规范的品牌包装、统一规范的制度导入和统一规范的人员培训。

（５）验收、挂牌营业

对特许加油站的改造必须坚持品牌包装、规范导入和人员培训“三同时”，验收合格后方可正式挂牌营业。验收不能流于形式、走过场。

（６）日常监管

将特许加油站纳入到连锁经营体系统一监管是保证其合规守法经营的制度保障。日常监管工作应纳入统一的片区管理，与资产型加油站一视同仁，并加强沟通和后续服务与支持。

（７）年度复审、动态调整

特许经营体系调整是一项经常性的工作，需通过年审和合同管理，维护体系的纯洁性。对年审不合格的加油站可提前终止特许经营合同。

4、小结

国内成品油零售行业发展特许经营，需要品牌的积累、利益的磨合、竞争的洗礼、制度的规范和理念的升华，需要一个目标长远、不断积累、循序渐进的发展淘汰过程。目前，在网络收购尚有余地、品牌建设尚需时日的阶段，两大集团应以练内功为主，提升品牌价值与规范管理水平，同时加大加油站新建与收购力度。经过３～５年的规范发展后，在品牌价值被消费者广泛认可、加油站收购越来越困难、社会加油站加盟的压力不断加大时，两大集团再适时转变战略，启动特许经营。就近期而言，整顿清理那些缺乏有效监控的特许经营加油站是当务之急；同时，应加紧研究和完善发展特许经营所需要具备的内外部条件，总结前期工作的经验教训，制订和完善特许加油站监管机制，为特许经营的后续发展奠定坚实的制度基础。

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