中国医院的发展分析

第一节 医院的相关概述

一、医院的定义与分级

（一）医院的分类与名称

根据不同划分条件，可将医院划分为不同类型。

医院分级管理就是按照医院的功能和相应规模、技术力量、管理水平及服务质量等综合水平，将其划分为一定级别和等次的标准化管理。在卫生部提出的医院管理方案中，医院被分成三级（一、二、三级）、十等（每级分甲、乙、丙等，三级医院增设特等）。

一级医院是直接为一定社区提供医疗卫生服务的基层医院。主要指农村乡、镇卫生院和城市街道卫生院。主要功能是直接对人群提供一级预防，并进行多发病、常见病的管理，对疑难重症做好正确转诊，协助高层次医院搞好住院前后的服务。

二级医院是跨几个社区提供医疗卫生服务的医院，是地区性医疗预防的技术中心。主要指一般市、县医院及省辖市的区级医院和相当规模的厂矿、企事业单位的职工医院。主要功能是提供医疗护理、预防保健和康复服务，参与指导对高危人群的监测，接受一级医院转诊，对一级医院进行业务指导，进行一定程度的教学和科研。

三级医院是跨地区、省、市以及向全国范围提供医疗卫生服务的医院，是具有全面医疗、护理、教学、科研能力的医疗预防技术中心。主要指国家、省、市直属的市级大医院及医学院校的附属医院。主要功能是提供全面连续的医疗护理、预防保健、康复服务和高水平的专科医疗服务，解决危重疑难病症，接受二级医院转诊，对下级医院进行指导和培训，并承担教学、科研任务。

二、医院组织体系

确定组织的发展目标并使之体现为管理目标，是管理活动的首要任务。由于为实现组织目标而需开展的工作内容繁多，因此要求管理者对工作内容实行合理的划分和归类，即将完成组织目标的总任务划分为各类具体任务，然后将性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，建立起专门负责各类工作的相应管理部门，再将一定的职责和权限相应地赋予有关的单位或部门。工作内容划分、归类以至组织内各个部门的确立，体现了社会化生产专业分工协作的要求，是任何组织设计都不能回避的重要问题。这一过程称为部门化。在部门化的过程中，既应遵循合理分工的要求，又要保证各部门之间相应协调的工作，只有如此，才能保证顺利地实现组织的目标。

划分部分的方法很多，但划分部门本身不是目的，它不过是为了促使组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种方法而已。因此，在选择过程中必须对每种方法在每一级组织机构上运用的优缺点加以认真的考虑。我国医院组织的部门划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的，就目前而言，一般分为诊疗部门、辅助诊疗部门、护理部门和行政后勤部门。

诊疗部门是医院的主要业务部门，它包括病房和门诊的各临床科室，如内科、外科、妇产科、儿科等，急诊科、预防保健科通常也属于诊疗部门。

辅助诊疗部门包括为临床提供技术支持的专业科室，包括药剂科、放射科、临床检验科、病理科、物理诊断科、手术室、理疗体疗科、消毒器材供应室、营养科（我国多数医院划归后勤部门管理）、功能检查及内窥镜室等。辅助诊疗部门以专门的技术和设备辅助临床诊疗工作的进行，是现代医院的重要组成部门。

护理部门是独立完成专业工作内容的系统，虽然护理专业人员分布在诊疗和辅助诊疗部门的各岗位，但它通过各专科护士长和护理部两级管理体系，完成其专业工作任务。

行政后勤部门是对医院的人、财、物进行管理的职能部门，它既包括对医疗、护理工作进行管理的业务管理机构，如医务科、护理部、门诊部等，还包括对医院整体进行管理的其他职能部门，如院长办公室、人事科、财务科、科教科、总务科、保卫科、设备科、供应科、膳食科等。归属各行政管理职能部门管辖的辅助性科室，如病案室、统计室、图书室、住院处、计算机中心等亦应归入行政后勤管理部门。此外，作为我国医院特有的党群组织机构，通常也归入行政后勤部门。

国外有学者将现代医院组织分成十个部门，即：诊疗部门、护理部门、中心检查部门、药剂部门、营养部门、病史资料部门、事务部门（人事、财务、供应、文书等）、社会医疗服务部门、设备服务部门（水电、供热、通讯等）、环境整备部门（医院内外环境、污物处理、被服供应等）。此种部门划分方法对我们有借鉴意义。

医院的组织结构模式的选择主要受医院任务目标、医院内外环境、技术和医院本身的特性影响，大的综合性医院与小医院的组织结构有差异，综合医院和专科医院的结构也有差异。当前我国医院的组织机构模式大都以卫生部1987年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据，并根据医院规模，承担任务和学科状况而定。

我国综合医院一般组织结构图

科医院的结构也有差异。当前我国医院的组织机构模式大都以卫生部1987年发布的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于组织机构设置的有关原则为依据，并根据医院规模，承担任务和学科状况而定。

但随着医学科学的发展和改革的深化，二十多年前制定的组织编制原则已有一些地方出现了不适应，如血库，目前在许多大的综合性医院均已被组建成了血疗科，大型设备的引进也使辅助诊断科室的数量和规模大增，此外出于对经济管理强化的需要，财务科和住院处的人员也有的被派驻到病区，以加快结算的进程。随着国家医疗保健体制改革的深入和医院参与社区卫生服务程度的加深，在未来若干年内，医院的预防保健科的功能和规模都将得到扩展；医院也可能将不得不设置专门的机构，与社会医疗保障部门打交道。但我国医院的组织结构模式发生大的变化的可能性很小，出现变化最可能的医院将是股份制医院和私立医院，因为这类医院的所有制形式和经营模式发生了重大改变。

三、我国医院的发展历程及主要经验

（一）中医医院的发展历程

50年来，我国中医医院走过了一条艰难曲折的发展道路，她的历程可分为5个时期。

1、初创时期

建国初到“文革”前是中医医院的初创时期。1950年全国仅有中医医院4所，平均每所医院只有30张病床。1965年已发展到131所，院均床位79张。这一时期中医医院从少到多，中医药队伍逐步扩大，1958年大跃进时中医医院骤增至2\305所，1960年曾高达330所。但是这个时期的中医医院基本沿用了西医医院的管理模式与方法，尚无自己的建设思想与管理思路。

2、挫折时期

文革时期是中医医院受到严重摧残的时期。全国中医医院由“文革”前1960年的330所至1976年时只剩171所，很多中医院被“拆庙赶神”，中医医院的建设与管理处于停滞甚至倒退的状况，相当一部分中医医院条件较差、管理较乱、严重西化。

3、恢复发展时期

粉碎“四人帮”以后至1990年是中医医院恢复发展的时期。这个时期是我国中医医疗机构数量增长最快的时期，例如“五五”时期中医医院由1975年的160所增长到1980年的678所，年递增率33.48%；“六五”时期由1980年的678增长到1985年的1455所，年递增16.90%；“七五”时期由1985年的1455所增长到1990年的2141所，年递增8.00%。20多个省市普及县级中医院，中医医院的机构基础主要是在这个时代打下的。

这一重要时期中医医院经历了3个阶段：中共中央（1978）56号文件“中央转发中共卫生部党组《关于认真贯彻党的中医政策，解决中医队伍后继乏人问题的报告》的批语”的颁布为第1阶段的起点。1982年的“全国中医医院和高等中医教育工作会议”（衡阳会议）是这一阶段的重要标志，第一次提出了中医医院必须突出中医特色这个关键问题，是中医医院在办院指导思想方面的一次重要的转折。

1984年全国中医医院建设检查标准（省地市和县区级两种）的制定是这一时期第2阶段的标志。这时中医医院由西医模式管理和传统经验管理开始引进标准化管理、目标管理等现代管理思想与方式，并大量注入中医内容，形成了一批技术标准和管理规章，后来又陆续增加和完善。

1986年“全国县级中医医院工作会议”（沙市会议）是第3阶段。这次会议将中医医院的建设与管理从城市扩大到农村，提出了普及县级中医医院的号召，产生了重要效果。会议提出了3个重要的导向性指标：门诊、病房中医药治疗率85%和70%；中医药人员不少于医药人员的70%；中医药人员应占院级领导的多数。这以后又颁布了一批管理规章与标准。

4、步入科学管理时期

1991年全国中医医院开始实施分级管理是中医医院步入科学管理时期的标志。分级管理的理论基础是区域卫生规划，主要技术是标准化管理、目标管理和办院导向调控，实际上是一个中医医院管理模式，它使各地中医医院知道怎样办院，主管部门也有了评价中医院的标准，使中医医院走上了现代科学管理之路，极大地提高了医疗质量和管理水平。此后百家示范中医医院的建设是分级管理的深化与提高，它建成了一批大型骨干优秀医院，极大地增强了中医医院的综合实力，也使其他中医医院学有目标赶有方向。

5、市场竞争时期

自我国由计划经济转入市场经济以来，医疗机构之间的竞争就已经开始，但作为中国医院全面市场竞争时期的开始，则是以1998年底全国进行医疗保险制度改革为标志的。医改的全局意义在于：通过医疗保险、失业保险和养老保险这三大支柱，将我国市场经济的社会经济的社会保险体系建立起来。它对医院的意义在于：打破了过去由一家国有医院统揽一个地方公费医疗的垄断机制，引进了一种全面竞争的机制，由多个医疗机构和药店承担医疗保险，使定点医疗机构、药店与非定点医疗机构及药店之间，以及向社会开放的企业、军队医院和个体诊所等多种医药机构之间的竞争全面展开。这样对中医院和西医院都会有两个结果：一是通过市场来优化医院的资源配置，使好的医院发展，差的医院破产；二是促使各医院改革管理机制，减员增效，降低成本，提高疗效和经济效益。

医改对中医医院的挑战更大。因为中西医院的资源差距较大，1997年全国平均每院固定资产西医院是中医院的3.6倍，设备总值是中医院的4.5倍。在人力资源上中医医院也不占优势。中医医院虽然有中医和中西结合的优势，但是相当一部分中医医院的综合应急服务能力不强，难以胜任医疗多样性的要求。个别效率低下的中医医院已经“关、停、并、转、迁”了。

医改后的竞争体制会使绝大多数中医医院得到锤烁和提高。一部分中医医院因具有中西医院两套本领、中医优势和较强急症能力而勇踞医疗市场的制高点，个别中医医院的被淘汰亦不足为怪，因为市场竞争的法则就是优胜劣汰，中医政策保护事业的发展，不应保护落后和低劣。

（二）中医医院建设的主要经验

1、发展中医医院的关健是要坚定不移地正确地贯彻党的中医政策

回顾50年代的历程，这绝不是空穴来风。1951年至1952年，卫生部颁布了两个条例和一个考试办法，对中医极力限制和排斥，后党中央严肃批评：“这是卫生部门工作中一项极为严重的方针性的错误”，毛泽东同志指出：“这是一种极端卑鄙的、恶劣的资产阶段思想的表现”。80年代初，全国多数地方的卫生部门搞三分之一重点县建设、建设县人民医院、防疫站、妇保所、卫校、药检所，就是不建中医院，还是崔月犁同志担任卫生部部长后纠正了这一问题。

党的政策是各项事业前进的指南与保证。“文革”一结束，卫生部在“六五”、“七五”时期对中医工作一直坚持“以机构建设为基础，以人才培养为重点”，中医机构的基础主要是在这一时期打下的。1978年，邓小平同志以革命家的远见卓识在卫生部关于解决中医后继乏人问题的报告上批示：“要为中医创造良好的发展与提高的物质条件”，这个文件在全国贯彻以后，极大地推动了中医医院的发展。再如1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》中提出了中西医并重的卫生方针，并专列一段阐述中医医疗机构，这就确立了中医医院的社会地位和科学地位。

2、坚持中医的办院方向是中医医院的基本原则

1982年衡阳会议第一次提出，中医医院的办院方向就是突出中医特色。这一宗旨一直指导着中医医院的建设与管理。1984年卫生部中医司又制定了中医药治疗率等调控指标，此后国家中医药管理局在中医医院分级管理和示范医院建设中始坚持着突出中医特色的原则，现在看来，这些都是非常及时和必要的，否则中医医院不是异化就是在竞争中消亡。张文康部长关于这个问题讲得很深刻：“如果我们的中医医院没有中医特色，那么我们还办中医医院干什么呢，办中医医院的目的就是要突出中医特色，让中医药得以整理、发掘、提高，为群众服务”。

3、市场经济新形势下中医医院既要突出中医特色又要健全服务功能

这两者不是矛盾而是统一的，如辽宁中医学院附属医院和广东省中医医院就是很好的典型。如果我们没有综合服务能力和急危重症救治水平，吸引不来或留不住病人，甚至生存不下去，又谈何中医特色与发展？当然综合服务能力不完全等于西医西药的能力。《决定》讲得很好：“既要认真继承中医药的特色和优势，又要勇于创新，积极利用现代科学技术，促进中医药理论和实践的发展”、“中医医疗机构要改善技术装备条件，拓宽服务领域”。

4、初步探索出了一个中医医院建设发展和科学管理的模式

文革前的17年我们采用西医医院的管理模式，文革中和1982年以前是袭用西医医院的模式。从衡阳会议后《中医医院工作条例》颁布至今，我们经历了许多正反经验教训与曲折，逐步探索总结出了一套符合国情的有中医特点的比较系统配套的中医医院管理与建设模式。这个模式的集大成者是中医医院分级管理的《办法》和《标准》，这个模式的成功实验典范是123个示范中医医院。在示范医院验收的1995年，全国示范中医医院的每院日均门诊量、年病床使用率，职工年人均业务收入等关健指标，全部超过了全国西医院的平均水平，使中医药界受到极大鼓舞，对中医医院的前景增添了信心。

第二节 中国医院的发展概况

一、国内医院药学的发展概况

1医院药学面临的新形势

近10余年来，随着市场经济的发展，药品让利率的提高，药品收入占医院总收入的一半左右，药剂科的工作越来越受到重视，领导力度也明显加强，这对医院药学的发展带来了机遇。但随着国家对药品的专项治理，药品营销行为的规范，理顺价格体系，医院药品收入将会减少。医疗保险的全面实施和医院实行药品“总量控制，结构调整”改革的出台，以及非处方药制度即将在我国实施，这对医疗单位的药品销售带来影响，因此药剂科在医院的经济地位和受重视的程度必将受到影响。为适应新的形势，医院药剂科应在保证病人用药需要外，用更多时间和精力，全面开展临床药学工作，注重人才培养和知识更新，从传统的药品供应型、经营型格局，向知识信息型、医药结合型转变。这对医院药师提出了新的要求，医院药学面临着新的挑战。

2医院药学的管理模式

“医院药学”是20世纪40年代始于美国，我国在80年代明确提出“医院药学”这一概念，近几十年世界医院药学有了较大的发展，其工作性质、职责范围已超出了原“药剂”词意的范畴。为使其业务科（室）名称与学科名称相适应，进一步推动医院药学的发展，药剂科应改为药学部。药学部下属的工作科室可根据各医院的功能、规模设置，如设：中西药调剂室、中西药制剂室、中西药库、药检室、临床药学室等。药学部既是技术职能部门，又是药学业务领导部门，与医务部、护理部，平行直属院长领导。其下设各专业科室均应统一由药学部领导，这样才有利于医院药学的发展。

3医院药学的发展趋势

3.1转变服务模式和服务观念

在当前市场经济条件下，医院药学的工作要由过去的单纯供应型向科技服务型转变。等病人上门取药的被动服务，转为主动深入病房，直接面向病人，接受用药咨询，参加查房，进行药学监护，设计个体化给药方案，研制新剂型等新技术服务。为此药学人员首先要努力提高自己的业务技术，树立全心全意为病人服务的观念。用扎实的专业理论知识和熟练的技术在医疗、预防、保健中发挥应有的作用。

3.2医院制剂的发展

医院制剂是为临床治疗的需要而发展起来的，它是工业制剂的补充。自从1985年对医院制剂进行验收后，医院制剂发生了重大的变化。它借鉴了药厂gmp的规定对医院制剂室的房屋、设备、人员素质、环境和个人卫生以及操作规程，规章制度等软、硬件都作了规定，通过验收合格，才能取得许可证。但随着科学技术和我国制药工业的发展，药品供应社会化程度的提高，医院制剂将会逐渐减少，逐步萎缩。为此：①制剂室的面积宜小而精（布局合理），为解决目前中小型医院零星制剂的需要，可由卫生行政部门统一安排，以地区或大医院，设制剂中心统一供给制剂。②医院制剂的发展方向应该开发具有自己特色的制剂，收集其它医院的特色制剂，进行深入的研究，使其成为疗效高、质量好、有特色的制剂。③密切结合临床，积极研制疗效高的中西药新制剂，新剂型。④医院制剂应成为工业药剂，新产品研究的开发基地。因其具有信息密集，临床用药发展动向了解及时，取得第一手验证资料得天独厚的条件。同时作为评价生物有效性指标的生物利用度的研究，在医院也易于进行。这些就为研制新制剂，新剂型创造了有利的条件。发掘祖国医药学宝库，研究中医经验方、古方，改变剂型更是一个重要的捷径。根据临床需要开展制剂研究，有着广阔的前景。

3.3临床药学的发展

临床药学是随着药剂学、药理学和治疗学新理论新技术的发展而形成的一门新兴的综合性药学分支学科，是医、药、生物等综合性的边缘学科。卫生部先后批准了15家重点医院作为全国临床药学的试点单位，临床药学才有了迅速的发展。它打破了医药分家的局面，明确了医院药师的发展方向，药师深入临床，医药结合，才能保证病人用药安全、有效、合理。临床药学是以病人为服务对象，解决临床安全合理用药为宗旨，工作形式有以下几个方面：①药师深入临床，直接参与对患者用药。有的药师参加医生查房会诊，书写药历，配合临床治疗。②治疗药物监测，为临床治疗提供科学的定量依据，对安全合理用药起了一定的作用。③药物咨询：随着大量药品上市，药源性疾病不断的发生。为此应重视药物信息，设置独立的药物信息系统，负责药物信息的收集、整理、储存、查阅、分析评价和传递，积极开展药物咨询。④输液的配伍：随着新药的不断出现，临床上多种药物合用，合理的配伍已经成为合理用药的重要基础。药学人员应直接参与输液的配伍，从而保证输液质量，避免配伍禁忌，为临床治疗提供更佳的服务。⑤药物不良反应（adr）监察，在很多国家已经形成制度，我国也已开展此项工作，它对防止药疗事故，保证用药安全意义重大。

二、关联分析法与医院业务收入

医院的业务收入受到院内、院外诸多因素的影响，不确定因素多，联系复杂，本文就医院业务收入构成及医院内部对业务收入有影响的反映医疗质量和医院规模的部分指标进行关联分析，并通过比较分析提出有关建议及对策。

灰色关联分析作为一种系统分析技术，是对系统动态过程发展态势的定量比较分析技术，其基本思路是根据对系统历年有关数据构成的几何曲线间形状的比较分析，并认为几何形状越相似，其发展变化态势就越接近，关联度就越大，该因素的影响力也就越大。该方法适用于系统因素、结构及因素间关系不完全明确，即信息不完全的数据分析，较回归分析法对数据的要求更低，但结果仍是科学的，其基本步骤如下。

（1）初值化处理：即对同一数列的所有数据均除以第一数据。

（2）选取参考系列X0和比较系统X1、X2……，计算关联系数计算关联系数ξi（k）。ξi（k）是第K个时刻比较曲线Xi与参考曲线X0的相对差值。

ξi（k）=（minimink|X0（k）-Xi（k）|+Pmaximaxk|X0（k）-Xi（k）|）÷（|X0（k）-Xi（k）|+Pmaximaxk|X0（k）-Xi（k）|）

i，k为一组数据初值化后每个数据的行与列序号；P为分辨系数，一般在0与1之间选取，常取0.5。

（3）求关联度。

ri=1/n×∑nR=1ξi（k）

（4）排关联序及分析。

此计算过程可应用有关计算机软件进行。

可以看出，医院业务收入是逐年递增的，且2000年有明显增长，这与当时“城镇居民基本医疗保险制度”的提出可能有较大关系，很多病人赶在该制度实施之前进行某些诊治。分析显示医院的业务收入中是以住院收入为主，占68.1%，关联度为0.711，大于门诊收入的0.706。由于该医院是三级甲等医院，技术水平较高，负责接收邻省、市及各县市危重、急、疑难病例的救治，因病情需要，多需住院治疗，因而导致住院收入在业务收入中占较大的比重。

在门诊收入和住院收入中，药品收入分别占44.1%和46.7%，占总业务收入的39.6%（仍低于广东省省定标准的45%），而体现医疗劳务的挂号，手术等收入分别只占1.4%和5.2%，从关联度分析来看，门诊收入和住院收入各项仍以药费为最大，分别为0.865和0.915。造成这种现象的主要原因是由于我国医疗收费长期实行单一的计划管理体制所致，该市的医疗收费价值在90年代曾有过连续八年未作任何调整，由于医药药品销售的边际收益较低，而劳务价值又未能充分体现，要实行增收的目的就必须销售大量的药品才能达到，特别在市场经济体制下药品价格受市场和成本的影响，上涨幅度较大且较频繁以及各种不正常的药品回扣现象的影响，将诱发药品的不合理使用，并造成医院费用不断上涨的假象，这对医院的形象有一定的负面影响。还可以看出，门诊和住院收入中检查治疗费也占了较大比重，但各项检查仍应以合理、有效及适应为原则，避免滥作检查，以免增加病人的经济负担。

关联度其次的是门急诊人次数，为0.673，说明其对业务收入有较大的影响，医院应进一步改善就诊环境，方便病人就诊，采取合理有效的措施吸引更多的病人。

再次为病床使用率，关联度为0.662，适当提高病床使用率能达到创收的目的，但应按医院的有关规定，避免增加院内感染等负面的影响；职工人数的关联度排第四，为0.658，说明职工人数的增加在一定条件下可创造更多的效益，但人员配备应合理，并符合医院发展规划要求，避免人浮于事。

反映医疗质量和劳务价值的各项指标如平均住院日、治愈好转率、手术例数等关联度排在后五位，说明这些项目与业务收入的关联度相对较弱，这与现行医疗收费标准有关。

通过对该院业务收入构成及关联因素各项的分析显示，影响业务收入较大的因素是医院的规模及病人数，而医疗质量和医务人员劳务价值则难以从业务收入中有直接的反映，医院通过扩大规模和服务范围，提高医疗质量，改革医疗收费制度，合理调整收入结构，都将有利于促进医院业务收入的增加，并为医院的发展提供支持和保证。

三、乡镇医院谋求发展的主要因素

1重新研究制定策略，培养医院“专科”特色

随着新技术革命和医学科学技术迅速发展，医院条件与社会环境不断变化，人们对医疗保健需求日益提高，医疗技术的竞争日趋激烈。乡镇医院已到了抗淘汰、求生存、重新选择发展道路的关键时刻，这就需要静思、需要探讨、需要改革。作为乡镇医院，由于受本身诸因素的影响，发展大而全显然是不可能的，也是不切合实际的。要生存必须突出重点，选择发展，培养出有特色的专科，使科有特色，人有特长，才能有效地带动和促进医院全面的提高。尽快形成自己的优势和特色，这不仅是乡镇医院自我发展的需要，更是搞好基层医疗保障体系的重要途径。要办好“专科”特色，人才和规划是重点，需根据本单位具体情况，人才可通过进修培训、引进、自身提高来解决，人才梯队建设方面要注重组织好年龄结构和知识结构的梯队配备，防止在人才梯队建设中出现断层现象，还要选好专科技术带头人，有水平的学科带头人对开展专科技术，促进专科发展具有重要作用；而制定长远发展规划方面要适应当前形势和任务要求，还要着眼于专科技术发展的远景，使其今后能真正为医院保驾护航，同时要抓好“专科”的重点课题攻关，在人、财、物等方面给予优先保障，才能在“专科”产生特色。

2增收节支，优化资源配置

医院要实现社会效益和经济效益的飞跃，主要根据现有卫生资源在社区内的医疗需求，适时调整服务项目，注重优化组合，充分发挥卫生资源的最大效益。在服务对象上，要拓宽服务领域，改革经营模式，尽量满足不同层次的医疗保健需求，区分好特需服务和基本医疗，争取更多收入，逐步建立起“保基本，求特需，抓管理，促效益”的医疗服务模式，不断壮大医院的整体实力；在医疗收入结构上，要进行适当调整，尽量压缩药品的收入比例，提高辅助检查和医技、手术科治疗收入比例，增加纯收入；在人员的配置上，要充分发挥好各职能科室的作用，做到人尽其用；在搞好物资的调配方面，对临床用药和后勤物资，都要尽量压缩库存量，加速资金周转次数，杜绝闲置浪费；在医疗设备的应用上，要充分发挥其利用率，避免重复购置，减少医疗成本。

3搞好投资，提高投资效益

在资金有限的乡镇医院，切不可盲目乱上，更不可缩手缩脚，不加投入。而是要把握机遇，根据医院实际和适应医院发展的需要，搞好重点投资。在资金来源上，除了自身积累外，要采取多元化的筹资、融资渠道，采用政府支持和自身节余的形式，并经严密论证，进行科学投资。对一些大型设备和大型建设，要有远见卓识，要反复论证，严格审查，按照医院的发展进程，分步实施，经济的投入要与医院的产出和偿还能力相适应，可通过实行“有偿占用制度”，由医院和使用科室签定责任书，加强医疗及经济管理。

4加强思想道德教育，增强优质文明服务意识

近年来，随着社会经济的发展，科学技术的进步及“以病人为中心”的新的医患理念的树立，人们对医院提出了更高的要求，如何在新形势下满足人们的医疗需求，搞好优质文明服务，成为当前医院特别是乡镇医院发展的关键。为此，作为乡镇医院，一方面要克服技术方面的不足，另一个方面要重视行风建设，不断加强职工的思想道德素质教育，在爱岗敬业，转变职工服务观念上要树立起“以病人为中心，全心全意为病人服务”的思想，要以“三个代表”重要思想为指导方针，便民、利民，改善就医环境，简化就医程序，从办实事抓起，以群众满意为标准，把群众不满意的事情作为纠风的工作重点，解决好服务态度、行业作风、服务质量等方面存在的问题，克服服务过程中冷、硬、顶、推、托的现象，让微笑与患者见面，让心灵与患者沟通，用热心、真心、爱心换取病人的安心、放心、舒心，从而提高医院整体服务水平，才能吸引患者，更好地为社区人民健康事业服务。

第三节 医院经营效益的分析

一、医院经营效益的概念及内涵的综述

经营效益是指经营活动所取得的有益成果与消耗资源总量的比例，即“成果与消耗之比”、“产出与投入之比”、“所得与所费之比”。经营效益的概念不等于“金钱”、“利润”、“产量”、“产值”或“发展速度”等概念。

（一）医院经营效益的内涵

在我国社会主义市场经济环境中，医院经营应具有双重效益：一是在社会保障体系中，医院是公益性医疗福利保障体系的载体，具有社会属性。因此，医院经营效益首先是指医院投入一定的医疗资源，所取得的符合社会人群医疗保健需求的社会效益。二是医院提供医疗卫生服务的资源消耗，需要获得经济补偿和用于扩大再生产的经济收益，即医院的经济效益。同时，医院通过国家投入和自筹投入，不断地得到发展，取得固定资产增值的效益。

在医院经营中，既要突出社会效益的一面，也要强调经济效益和资源增值效益的一面，力求使经营效益的上述内涵协调统一起来。

（二）医院两个效益概念的反差

从医院经营效益的上述内涵来看，它与企业的经营效益概念是不同的。企业的经营效益是为国家或私人经营者创造利税，以及获得企业扩大再生产的财力相统一的经济效益；而医院的经营效益，首先是难以用货币值衡量的社会效益。可是，由于过去在医院管理工作中，长期缺乏经营意识和效益观念，医院的社会效益不过是一种很笼统的非确定性概念，因而使它与可计算的经济效益概念形成了观念上的极大反差。从而以社会效益为虚，以经济效益为实，或者轻社会效益，重经济效益，甚至将两者对立起来。要正确地进行医院经营管理和经营效益分析，必须首先纠正这种经营效益概念的扭曲现象。

（三）医院社会效益概念的表达

为明确医院社会效益概念需要研究建立表达这种效益概念的效益指标。

过去主要传统的医疗统计指标表达医院的社会效益。但正如前所述，效益概念不是指“产值”、“产量”和工作量，因而医疗统计指标不能确切地代表医院的社会效益。为适应医院经营管理的需要，应该研究建立反映医院整体性质经营效益和专项医疗资源投入经营的效益的分析指标，以便确切地表达医院经营效益水平。

二、医院经营效益分析应坚持原则

分析医院经营效益，首先是坚持成果与消耗相联系的原则，切不可单单以成果指标或单独以消耗指标进行效益分析。只有把相对应的两种指标联系起来，按其比值进行分析，才符合经营效益的真正涵义。

其次，要坚持有益成果的原则。不能将全部业务内容和工作量的有益成果与无益的活动内容和结果混在一起与医疗资源消耗相比。若不遵循这一原则就等于降低医疗服务质量，甚至是虚假的经营效益。
再次，要坚持计算全部消耗的原则。消耗（投入）是指全部人力、物力、财力的消耗和投入，既包括实际用于医疗卫生服务的全部消耗，也包括多占用的人、财、物资源或损失、消费的资源；既包括使用中的固定资产折旧和活劳动消耗，也包括闲置不用或多占用、积压的固定资产折旧和活劳动消耗。

三、医院经营效益分析达到的目的

医院的经营目标可以概括为以追求社会效益为最高准则，求生存，求发展。医院如果不能保证应有的社会效益，不为社会人群提供良好的健康效益，那就是没有把医院的经营管理工作置于对社会负责任的基点上，也就失去了它的存在价值。同时，医院自身必须具有生存下去的条件，而且需要不断发展，才能求得生存。

医院经营效益分析，就是对医院医疗卫生服务及科研、教学成果与医疗资源消耗进行比较分析。追求综合效益和两个效益的统一，是医院经营管理的落脚点和归宿。因此，认真地进行经营效益分析，有利于保证医院的正确经营方向，提高医院经营管理水平。

通过经营效益分析，应达到以下目的要求：

（一）分析医疗资源投入的效益，提高医疗资源利用效果

医院的医疗资源投入，包括人力资源、物力资源、建筑设施资源和财力资源等，应按其总投入与综合产出的比值进行总体效益分析；并进行专项资源投入与专业产出比值的效益分析，以改善投入结构和提高效益水平，不断提高医疗资源利用效果。

（二）分析经营效益水平及其影响因素，为经营决策提供客观依据，提高经营管理水平

医院经营效益是检验经营管理水平的试金石。效益水平的提高或下滑，既有客观原因，又有经营管理方面的原因。只有通过客观的分析，才能找出影响经营效益的主要因素，为改善经营管理提供科学依据。

（三）分析经营效益结构，改善医疗服务效果

医院经营效益分析，是指经营投入项目、种类与其产出比值的分析。例如药品经营额、仪器设备经营额、技术劳务经营额等经营收益结构；又如医疗、教学、科研等资源投入及其社会效益的结构分析等。应该通过此项分析，遵照经营效益结构最优化原则，进行结构调整，达到合理利用医疗资源，改善医疗服务效果的目的。

（四）对医院建设项目，仪器设备购置和技术开发项目进行成本—效益分析，为经营决策提供科学依据。

此外，进行医院经营效益分析，还能够为国家医疗资源投入、分配决策，以及为改革医疗制度或实行医疗保险制度提供科学依据。因此对卫生事业发展也具有宏观指导意义。

四、医院经营效益的表达方法

（一）比率表示法

表达式：JX（1）=LC/LX或JX（2）=LX/LC

式中：JX——经营效益；LC——产出成果；LX——表示资源消耗和投入。

量纲要求：LC和LX的量纲可以不同。例如，人次/元；指数/万元……

衡量标准：JX（3）≥1.0，且越大越好；JX（2）≤1.0，且越小越好。

（二）差额表示法

表达式：JX（3）=LC-LX或LX（4）=LX-LC

量纲要求：LC和LX的量纲必须一致，（金额与金额相减或者其他相同数值相减）。

衡量标准：JX（3）≥0，且越大越好；JX（4）≤0，且负值越大越好。

JX（3）多用于表示“结余”、“顺差”，JX（4）多用于表示“亏损”、“逆差”。

（三）差额—比率表示法

表达式：JX（5）=（LC-LX）/ZX或JX（6）=（LC-LX）/ZC

式中：ZX——总消耗；ZC——总成果。

量纲要求：分子的LC和LX量纲必须一致。分母的ZX、ZC的量纲可以不同。

衡量标准：LC-LX≥0，且越大越好；LX（5）≥0，且越大越好；JX（6）≥0，且越大越好。

（四）百分率表示法

表达式：JX（7）=YC/ZC100%；或JX（8）=JC/ZX100%；或JX（9）=YX/ZC100%；或JX（10）=YX/ZX100%

式中：YC——有益成果；YX——有益消耗。

量纲要求：量纲必须一致。

衡量标准：JX（7）、JX（8）、JX（10）的百分率越大越好；JX（9）的百分率越小越好。

五、医院经营效益的费用-效益分析法

对投入与产出或费用与成果进行量化分析的最严密的方法是“费用—效益分析”，又称“成本—效益分析。”

但由于医院的效益分析与企业不同，其主要效益不是物质产品和利润。成本效益分析法要求将任何效益都要换算为货币金额，并且对成本和效益金额都要计算贴现。而医院的经营效益难以完全用货币计量。迄今为止，在卫生经济中这个难点尚未完全解决。因此，尽管在部颁《医院分级管理标准》文件中已将进行“成本—效益分析”规定为管理标准的内容之一，然而严密的计算方法，并没有被采用。
不过，在医院经营活动中，对于比较重要的建设项目、仪器设备购置、技术开发项目的投资方案，可采用此法进行选择评价，为项目投资决策提供科学依据，以使有限的资金投入获得较好的效益。这种效益分析的要求：（1）对于项目成本进行核算，并对未来成本额进行贴现；（2）将该项目预期获得的效益折合为货币值；（3）比较不同方案的成本—效益比值，只有效益值不低于机会成本的方案才是可行的方案。

（一）分析步骤

（1）确定分析项目和目的。

（2）确定若干备选投资方案。

（3）核算成本和预期效益。该项目成本不仅指医院的财力、物力、人力资源消耗，还应该包括有关的社会成本，如病人死亡、残疾、劳动日损失等。该项目的效益也不仅是医院的经济收益，还应该包括可以节省的费用和病人能够获得的效益。

（4）用货币值表示成本和效益，并进行贴现计算。把未来不同时间的成本和效益货币值按适当的贴现率进行折算，换算为现值。

（5）计算净现值的成本—效益比率。

（6）灵敏度分析。在有不确定因素时，可借助灵敏度分析加以论证和解释，以检验方案的正确程度。

（二）分析方法

（1）净现值法：计算公式如下。
 
式中：Bt——在t年发生的效益；Ct——在t年发生的成本；i——贴现率；n——方案的年限。

如果贴现率选为12%，净现值就是-1517元，结果为负值。因此该投资方案即由可接受变成了不可接受。

（2）效益成本比率法：计算公式如下。

“费用—效果分析”，又称“成本—效果分析”，也是一种进行投入与产出或费用与成果比较分析的规范化方法。它无须指出效益的货币值，但也强调计算净成本。它比较适用于单项卫生服务项目的效益分析，如分析单项医疗卫生服务的“健康效益”等。

成本—效果分析的五个步骤：

（1）确定分析项目：①选择分析方法；②明确所分析的具体内容（谁、什么、什么时候、为什么、什么地方、怎样执行等）。

（2）计算净成本：①计算总计划成本；②计算计划资金节余；③将贴现和节余折算成现值；④计算净成本（总计划成本减去计划资金节余）。

（3）计算净健康效益（以延长健康生命年表示）：①增加

——完全健康者延长生命年；

——疾病患者延长生命年；

——增进健康（但无延长生命年）；

——负效益（生命年减少或健康受影响）。

②随时间先后因素变化而作相应调整。

（4）应用决策原则判断分析结果：①根据净成本和净健康效益的正负号来鉴别不同情况。②对适当的例子应用决策原则。

（5）敏感度分析：①修改不定参数，重复计算净成本、净健康效益。②检验决策结果。

在医院经营效益分析中，除重大的经营项目外，一般的单项服务项目不需要进行复杂的“成本—效益分析”或“成本—效果分析”，故不必将成本—效益分析和成本—效果分析法作为医院经营效益分析的常规方法。

七、医院经营效益的简易比值分析法

经营效益简易分析，是选择容易计算的经营成果指标及其相对应的消耗费用，进行经营成果与费用的比值分析。一般医院可分四个层次，进行这种经营效益分析。

（一）整体性经营效益分析

前述成本—效益分析法和成本—效果分析法，一般均采用于投资方案的效益评价，而整体性经营效益分析则是用于医院年度或季度经营成果的总结性经营效益分析，更具有实用价值。

所谓整体性经营效益分析，是在一定程度上能够反映医院经营的整体水平，并包含其社会效益和部分经济效益的经营效益分析。可从以下三个指标中选用一两个进行效益成果与费用的比值分析。

（1）医疗功能指数/费用比值分析：医院医疗功能的年度实现程度，可代表一所医院的整体性经营成果。《医院分级管理标准》的“基本标准”中规定，医院“应对社区提供全面、连续的医疗、护理、预防保健和康复服务”。反映这种医疗功能实现程度的整体性指标即“医疗功能指数”。

①医疗功能指数计算公式：
 
②计算总消耗费用：总消耗费用［1］=全年固定资产折旧费［2］+人力资源（活劳动）消耗总费用+物化劳动消耗总费用。

（注［1］：由于医疗功能指数只以住院医疗指标为代表，故在计算此指数与总消耗费用时，应在总费用中减掉用于门诊医疗及其他临时任务的资源投入量。注［2］：医院固定资产折旧费可以大型设备更新购置和维修费代替计算。）

③计算每百万元的总消耗费用与医疗功能指数实现值的比值。

④效益水平衡量标准：每百万元实现的医疗功能指数值越大越好。一所医院的正常经营效益，应该大于或等于本地区同级医院的“医疗功能指数”/总费用（百万元）比值。

（2）综合目标达标值/费用比值分析：我国各级医院，一般都与上级主管部门签订《综合目标责任书》，规定医院应该达到的经营目标。如门诊人次数、住院病人出院病人数、病床使用率、平均住院天数、治愈率、病死率、诊断符合率，以及“总量控制，结构调整“等财务收支经济指标等。这些责任目标的年度综合达标率可代表整体性经营成果。

①综合目标达标值的计算：为使综合目标达标率成为可比指标，应按医院规模（编制床位数）计算综合达标值，其公式如下：

综合目标达标值=目标实现值总和/各项责任目标值总和×编制床位数

②计算总消耗费用（同前）。

③计算每百万元实现的综合目标达标值。

④效益水平衡量标准：每百万元实现的综合目标达标值越大越好。

（3）医疗产出指数/费用比值分析：凡能建立医疗产出指数管理制度的医院，均可采用“医疗产出指数/费用比值分析法”进行整体性经费效益分析。

（二）经济效益分析

（1）计算年度收支结余或净收益。

（2）计算固定成本和变动成本总消耗金额。

（3）选择表达式，分析判断年度经济效益水平。

（三）资源增值效益分析

（1）计算固定资产原值及资源增值或减值金额。

（2）计算固定资产折旧加活劳动固定投入的固定投入总金额。

（3）选择表达式，分析每万元固定投入的资源增值或减值金额。

（四）单项资源经营效益分析

（1）人力资源效益分析指标：

月人均门（急）诊人次=月门（急）诊人次/月职工人数

月人均出院人次=月出院人次/月职工人数

月人均业务收入=月业务收入/月职工人数

年人均科研成果数=年科研成果总数/同期职工人数

年人均学术论文数=年学术论文总数/同期职工人数

年人均授课时数=年授课时总数/同期职工人数

年人均教育课时数=年受教育课时总数/同期职工人数

（2）物力资源效益分析指标：

医疗设备利用率=实际利用次数/同期该机标准利用次数×100%

医疗设备收益率=设备收入/业务总收入×100%

卫生材料利用率=受益患者人数/卫生材料投入量×100%

（3）财力资源效益分析指标：

医院资金收益率=收支结余/医院资金×100%

流动资金收益率=收支结余/流动资金×100%

固定资金收益率=收支结余/固定资金×100%

人均智力投入=职工培训费/职工人数

人均科技投入=科研费用/职工人数

八、医院经营效益的影响因素

对医院经营效益进行了总结性的多层次分析之后，还需要进一步分析影响经营效益的主要因素。影响医院经营效益的因素是多方面的，应进行以下各层次的因素分析。

（一）经营机制决定因素分析

经营机制是影响经营效益的根本问题。因此应该首先联系经营效益对经营机制的正负两个方面进行对比分析，以便找到建立和完善医院经营机制的症结所在，通过深化改革和加强科学管理，进一步改善经营。

（二）经营环境分析

目前，我国医院的经营困境与经营环境有直接关系。

首先是社会经济大环境。在医院所在地区经济发展水平较差和社会上企事业单位经济状况不景气的条件下，医院的经营就必然有一定困难。

其次是政策、法律环境。这种环境是指医院与外部发生经济关系时，所应遵循的政策和法律、法规。医院在经营活动中，要与社会上的企事业单位、公民等集体和个人发生经济关系。国家管理这些经济活动和经济关系的手段，包括行政手段、经济手段和法律手段，如物价政策、公费医疗或医疗保险政策及卫生经济宏观调控政策和法律、法规。这三种宏观管理手段就形成了医院经营的政策、法律环境。医院经营活动不仅要遵循这些政策和法律、法规；更重要的是应该联系自己的经营效益，发挥主观能动性进行环境效应分析，以便在积极适应政策、法律环境的基础上，提高经营效益。

（三）内部经营优势、弱点及经营管理缺陷分析

目前，医院经营管理中存在的问题，特别是经营效益不佳的状况，不应该完全归结为外部经营环境的原因，而必须对内部因素进行分析。主要应自觉地分析经营意识的不足之处、经营模式的缺陷、经营结构的缺陷、经营决策的失误等。只有这样，才能够充分发挥已有的经营优势，克服经营弱点，吸取经营决策失误的教训，不断改善经营管理，提高经营效益水平。

第四节 盈利性医院与非盈利性医院

一、盈利性医院

营利医院，即以营利为目的的医院，所谓营利医院与非营利医院的区分，并不在是否获利。所有医疗单位，包括公立医院都必须有盈利，否则必将倒闭。营利与非营利医院真正的区别在于前者的业主把开办医院所赚取的利润投资于其他营利活动，而后者的利润仅用于医院自身的发展。

二、非盈利性私立医院

1、重组卫生资源，增强与外资医疗机构竞争的实力

目前，我国现有医院多为分散经营，各自为政。规模小、设备少、技术力量薄弱，与外资医院竞争就像“小舢板”与“航空母舰”拼搏，必然处于劣势。现在唯一的对策是建造自己的“航空母舰”，与外资医院分庭抗衡。建造医疗“航空母舰”并不是盲目地扩大医院规模，而是进行有效地卫生资源重组，将医疗功能相同或相近的医院进行合并，组建紧密型的医疗集团，形成一种上下级隶属关系的组织体制，实行经营集约化、经济规模化，增强综合实力。国内北京大学深圳医院（原深圳市中心医院）和青岛市海慈医疗集团等在这方面已经取得了成功的经验。1999年，青岛市委、市政府为优化卫生资源配置，将市属的青岛市中医院、青岛市第二人民医院、青岛市黄海疗养院联合组成全国第一个医疗集团，经过海慈人近3年的锐意经营和精心打造，已发展壮大成为这座沿海城市医疗战线的“航空母舰”。

2、高薪养人，稳定队伍，防止人才流失

不同形式的外资医院进入中国医疗市场后，首先是向公立医院争夺人才，他们看中的不是一般卫生人员，而青睐高学历、深资历、掌握现代医学技术的高级管理人员和高级技术人才。他们的战术无非是不惜重金挖人才。在这种“鲸吞蚕食”般的人才争夺风潮前，我国的医疗机构应调整政策，打破旧的工资制度，实行年薪制。在提高高科技人才薪金方面，我国公立医院有其独特的优势：国内医院享受政府补贴，特区医院还享有特区补助，而外资医院不仅无此优势，还要纳税，人力成本过高，医院总成本则随之增加。即使我国公立医院的工薪略低于外资医院，但由于我国公立医院还有医疗保险、养老保险等优厚的待遇，这也是重金挖不动的重要因素。所以，只有高薪养人，才能防止人才外流，保持人才队伍的稳定性。当然，我们不仅要提高待遇，更主要的是要创造能够留住人才的机制和良好的氛围，做到政策留人、制度留人、感情留人。

3、转变卫生行政部门职能，营造良好的医院运行环境

政府如何转变职能，主动适应形势发展需要，是当前我国政府面临的最大挑战。医院作为独立的经营主体，应享有法人财产权。卫生行政部门不再扮演经营者的角色，让医院完全自主经营。实践证明，医院只有自主经营，才能自负盈亏；只有自负盈亏，才能自我约束；只有自我约束，才能自我发展。在市场经济条件下，卫生行政部门只有依法进行行政管理，变计划经济下的隶属关系为市场经济下的平等协商关系，才能使医院真正成为独立法人。

4、降低医疗成本，提高市场占有率

虽然外资医院拥有先进的设备、尖端的技术、高水平的管理，但是先进设备的负面效应是高投入、高成本、高价格，这是外资医院经营不可克服的致命弱点。我国非赢利性医院应大幅度降低医疗设备收费标准，以抢占医疗市场制高点。近些年来，由于医药分家和医疗有偿机制的不完善、不健全，一些医疗机构为求生存，采取不规范的竞争手段，诱导不合理的医疗消费，造成大型医疗设备的过度使用和药品费用的过度上涨，加重了广大患者的不合理负担。医疗费用的过快增长，势必导致门诊就诊率和住院率下降，严重影响医院效益。所以，要想在竞争日趋激烈的医疗市场中求生存、求发展，必须加强医疗成本的管理和核算，以低廉收费增加医疗市场份额。

5、开展多元化卫生服务，实施战略转移

外资医院进入我国医疗市场时，首先挤进的是大城市和经济发达地区，其服务对象主要是高收入人群。对于高价格的高档服务，一般城市居民和广大农民还是“望价兴叹”。而这一人群正是非赢利性医院主要的服务对象。因此，我们应着重发展城市卫生服务，将现有的城市基层医院改造为社区卫生服务中心和服务站，城市大型综合医院和专科医院要主动加入社区卫生服务行列，开展医疗、预防保健、健康咨询、计划生育指导等多元化卫生服务；城市医院也要支援农村或者乡镇卫生院组成医疗联合体，最大限度地拓宽医疗服务范围。

6、提高医院管理水平，增强医疗经营能力

“入世”后，非赢利性医院应由传统管理转向现代管理，借鉴国外先进的管理经验和管理手段，树立先进的营销理念，提升自身形象。一是推行“职业院长”管理。医院聘请专职的管理人员（如MBA、MPA专业）担任“职业院长”，以提升医院的管理水平。二是借鉴企业经营的做法，成立营销部，专门“推销医院”，即通过对医疗市场的调查研究，采取积极主动的方式，向病人及需要接受医疗服务的人群介绍医院的医疗特色等情况，让他们了解医院、信任医院，从而争取更多的病源。三是实行品牌战略。要找准自己的优势，以敢为天下先。

第五节 医院发展建设面临的挑战与对策

一、医改后医院发展面临的挑战与对策

国务院召开的全国城镇职工基本医疗保险制度和医药卫生体制改革工作会议明确提出了“用比较低廉的费用提供比较优质的服务，努力满足广大人民群众基本医疗服务需求”的改革总目标。同时对医院改革也提出了新的任务，如：加快引入竞争机制，允许病人选择医院；医药分开核算，分别管理，逐步实现将门诊药房从医院剥离；调整医院劳务性收费，改革医院财政补助政策等。这些改革措施的逐步实施，将对医院的经济运行和发展产生较大的影响。

1医改对医院的挑战

1.1医改标志着“以药养医”的终结实行医药分开核算，分别管理，逐步实现将门诊药房从医院剥离，使得原先依赖药品收入的医院经济收益明显下降。同时实行医药分开核算，分别管理，医院、医务人员和药品之间的利益关系被切断，医生开药的经济驱动力虽然不能完全消除，至少被弱化，这样，病人的医药费用将会控制在较为合理的水平，而医院的药品收入也相对受到影响。有人认为，药品收入下降的经济损失，国家会通过适当提高对医院的财政补贴，适当提高医疗劳务价格来进行补偿。但是，作为管理者应清楚地认识到，医改目的是为了保障城镇职工的基本医疗需求，同时控制医疗费用的过快增长，减轻国家负担。因此，指望药品收入的下降可以通过财政补贴和劳务价格的提高而全部得到补偿是不现实的，也是不可能的，对于财政困难的贫困地区来说，这两项弥补措施更难以实现，医院在经济方面所面临的挑战更为严峻。

1.2医改对医院传统服务模式的挑战计划经济体制下，医院服务范围大多数是按照行政区域划分的，公费医疗、劳保医疗实行定点医疗。医院即使医疗质量不高，服务态度不好，群众意见多，也可以在政府部门或企业的保护下照样生存。医改后，首先由于打破了隶属关系，实行全行业管理，将会有更多医院被推向市场；其次在医疗服务市场准入条件放松后，许多管理先进的投资公司将目标指向医疗市场，合作、合资，甚至私有独资医院都将像雨后春笋般涌现。这将在医疗服务市场中引发激烈的竞争。尤为重要的是，医改后，定点诊疗医院将由一家变为多家，患者有更大的选择余地。而且由于医疗费用由单位、个人和社会按照一定的比例，根据不同的情况承担，病人在选择就诊医院时将会更加谨慎。医院之间的竞争，无论从深度还是广度上来说都将达到前所未有的程度。随着群众对健康期望值的提高，自我保健、自我医疗的意识和水平都将会提高。医改后，医疗服务中不再是单纯的医患关系，医疗保险机构作为第三方介入医院经营活动，形成医、患、保三者之间相互影响、相互制约的关系，导致了供求关系中医院的主导地位被削弱，医院将面临患者的自主选择及医保机构的严密监督。

1.3医改对医院内部管理的挑战目前，医院都不同程度地存在“大而全”、“小而全”现象。科室设置多、冗员多、人浮于事的现象比较严重。因此要加强医院的内部管理，必须从精简机构、减员增效入手。而由于管理体制等问题，管理者缺乏必要的人事权、财务权，给医改后的医院管理带来新的困难与挑战。医院管理的难点还将表现在费用控制方面，医院既要治病救人，又要控制费用，导致医患之间产生新的矛盾，医院再次成为各方矛盾的交汇点。同时营利性医院的准入将引起人才的争夺。营利性医院灵活的人事用工分配制度，将对公立医疗行业的人才具有吸引力，就像国企的人才流向“三资”企业和民营企业一样，势不可挡。

2医改后医院的对策

2.1树立“以病人为中心”的服务观念，办病人需要的医院医改的总体目标要求医院降低成本，给患者提供及时、方便、放心、优质的医疗服务，要实现这一目标，关键是要紧紧围绕“以病人为中心”这一核心。病人是医院的“上帝”，是医院存在的前提，没有了病人，医院就失去了生存的“土壤”。同时，国家十分有限的卫生投入不可能解决所有医院生存和发展问题，多数医院只能依靠“病人养活医院”。因此，为了遵循市场经济的一般规律，为了解决医院的生存和发展的危机，也必须围绕“以病人为中心”。要把“病人围着医院转”变为“医院围着病人转”，把“你求于我”变为“我为你服务”，把全心全意为人民服务的办院宗旨，更好地融入到医院各项工作和医疗服务之中。我国传统的生物医学模式形成了“以医疗为中心”的服务观念，这就是医院的任务是看好病，并不强调必须满足病人心理需求和社会需求。随着我国经济的发展，人民生活水平的日益提高，病人的医疗保健需求也日益增长，病人更加重视心理上的满足。这就产生了新的医学模式。新的医学模式的确立，必须使我们转变传统的病人概念，充分认识到病人不单是一个疾病的载体，同时也是“自然人”、“社会人”，病人不仅有身体健康的需要，还有心理健康等需要。医院在提高医疗护理质量、改善服务态度、改善就诊环境的同时，应该把医疗服务从单纯的诊治疾病延伸到预防疾病、促进健康和提高生命质量上来。医务人员必须强化预防保健知识和业务技能，医院应该能够提供疾病健康、心理咨询、健康教育、卫生指导、遗传咨询、优生优育等多方面的服务，帮助、指导人们进行自我保健。考虑到病人同时也是经济人，应该努力实现病人收益最大化。按照经济学原理，病人治病需要付出一定的“成本”，同时得到一定的“收益”。以病人为中心，实现病人收益最大化就是使病人以最小的经济付出，能够得到最理想的健康回报。因此医院作为产品的提供者，不仅要注重自我的“成本——效益”分析，同时还要站在病人的角度进行“成本——效益”分析，提高自身的竞争力。

2.2强化医院管理，提高运营效率

2.2.1建立适应社会经济发展的管理模式为了适应新的社会发展需要，医院应该积极尝试走企业化管理的道路。例如在服务态度和生活配套方面可借鉴酒店或商场成功的管理经验，把先进的现代化企业管理移植到医院管理中来。

2.2.2加强医疗质量管理，抓好人才管理在市场经济条件下，医院作为科技含量较高的特殊服务行业，它的生存和发展取决于医疗消费者选择这家医院的就诊数量。在质优、价廉、服务周到的综合比较中，医疗消费者更看重高质量的医疗技术，并以此来取舍医疗费用的投放点。医疗质量的优劣直接关系到病人的身体健康，是医院的生命线。因此，对医院来说，离开了先进的医疗技术，就等于丢掉了病员，丢掉了医疗服务市场。所以医院之间的竞争，最根本的还是医疗质量的竞争。医院必须采取有效措施，强化医疗质量管理。而医疗质量管理最根本的就是抓人才管理。医院一方面要坚持不懈地抓人才培养，要抓好学历教育、在职教育及岗前培训，提高全员素质；要注重拔尖人才培养，创造良好的人才成长环境，建立健全人才培养机制，选拔一批有事业心、责任心，有发展潜力的中青年医务人员重点深造，逐步建立起结构合理、技术精湛的专业人才梯队，增强医院未来发展和参与竞争的后劲；要大力培养名医，努力创建名科，实施“名牌”战略措施。另一方面要创造一个吸引人才的环境，给优秀人才一些政策和待遇的倾斜，充分发挥专家、技术和设备的优势，形成“人无我有，人有我优，人优我精”的局面，以高质量的医疗服务形成竞争优势。

2.3调整服务结构，发展特色医疗长期以来医院内部设置的“大而全”、“小而全”，在方便病员就近就医上起到良好的作用，但随着社会经济的发展，人们物质文化生活水平的不断提高，加之疾病谱的改变，社会人群对医疗保健的需求出现了多层面、多元化的格局。为此，医院要适应市场的变化，对社会需求高的项目要扩展、强化；对社会需求少，正在萎缩的项目，要坚决压缩、合并；要结合自身实际，开展具有特色的专科、专病门诊或新技术、新项目，以特色吸引病员，以特色培育新的增长点，激发单位的生存活力。此外，医院应充分考虑到人口老龄化、独生子女人群的扩大等现象所蕴藏的巨大医疗消费市场，而医改所覆盖的不过是基本医疗消费市场，发展特色服务有着巨大的空间。医改后，医院面临的挑战是严峻的，但机遇往往与挑战并存。只要坚持“以病人为中心”，强化市场意识和竞争意识，改善服务态度，提高医疗质量，努力降低服务成本，医院就能在挑战中得到更好地发展。

二、医疗费用的降低需政府与医院共同努力

1.在进一步降低医疗费用上，政府所应进行的工作。

一是进一步加大对医疗卫生行业的投入，提高卫生事业经费的使用效率。全社会卫生投入总费用占国内生产总值的比例应当随着国民经济的发展和财政收入的增长逐步提高到适当的水平；各级政府应当加强对卫生事业经费的监督管理，提高卫生事业经费的使用效率。在联合国公布的医疗卫生工作公平性排序中，中国位列倒数第四。要改变这种局面，我们任重道远。医疗机构不能变成追求经济利益的场所，政府承担维护公共卫生和公民健康权益的责任不能变，医院运行机制始终要体现公益性质。

二是尽快在全社会范围内推行医疗限价工作。医疗限价最早起源于美国，针对医疗费用30年上升了19倍的状况，美国政府在1980年斥资2500万美元，组织专门力量开展对单病种标准治疗方案的研究。经过努力，美国政府研制出一个名为“DRG”的系统，对某种疾病如何治疗、用何种药、疗程多长等都作了基本规定，并将可能出现的各种情况（如一种或多种并发症）作为参数考虑进去，制定了一套操作性比较强的治疗方案，而每套方案就会相应地有一个最高限价。此后，世界上70%的国家都学习借鉴美国的这套系统。

那么，在我国推行医疗限价是否可行呢？回答是肯定的。2004年4月6日济宁医学院附属医院向社会公开承诺对69个单病种实行最高限价。通过限价，一是大大降低了医疗费用，69种限价病种费用都有较大幅度的下降，平均降幅为30%左右。原来先天性心脏病房间隔缺损、室间隔缺损等疾病平均每例手术费用1.8万元左右，现在限价1万元。推行最高限价一年来为病人节省医疗费用600多万元。二是规范了医疗行为，加强了行风建设。限价限掉了开大处方、过度诊疗、过度检查等不良现象，治疗手段成了有限的，科室及医护人员考虑的是如何充分利用有限的治疗手段，制定最科学适宜合理的治疗方案，实施最精心的操作技术，取得最优质的医疗方案。三是社会效益、医院经济效益双丰收。患者看得起病了，病员人数增加了，2003年该院完成心脏手术130例，2004年一个季度即完成了70例，手术量增加了一倍多。同时，各科室的工作量上去了，医务人员的技术水平和服务质量上去了，患者的医疗费用降下来了。患者高兴，社会认可，医院的收入也提高了，形成了一个良性循环的局面。2005年7月该院在总结经验的基础上，又新推出59个限价病种。限于技术、核算等方面的原因，全面的限价工作还不能开展。

三是治理虚高的药品价格。治理药价虚高采取的措施：一是要加强对生产企业药品成本的核算、监测。生产成本是药品价格的基础、核心，是定价、调价的依据，之所以存在药价虚高问题，就是因为没有掌握药品的成本。虽然存在成本核算复杂、企业与管理部门信息不对称等问题，但如果按照会计制度原则、抓主要矛盾的原则，掌握药品的主要成本还是可能的。同时可通过完善电子信息网络，利用各种媒体传送国家的政策法规、各生产经营者的成本情况以及药品的报价等等，致力于消除生产经营者与管理部门之间、与消费者之间的信息不对称，创造一个公开、透明的市场环境。各级物价管理部门也应提高监管的质量和效率，在成本核算、监测上采用更科学、有效的方法，定价过程也应该公开，并尝试组织听证会讨论决定。二是降低部分常用药品价格。2005年9月28日国家发展改革委公布了从1998年以来第17次，也是降幅最大一次药品降价，涉及的品种大都是目前临床广泛应用的抗生素，平均降幅达40%，最高降幅达到63%。8年来涉及降价的药品品种达1000多种。借鉴以往降价中的经验教训，此次降价同时出台了3项新的配套措施，分别是：将医院销售22种降价药品的实际加价率严格限制在15%122内；暂停22种药品的集中招标采购；加强对医院合理用药的监管，要求各级各类医院销售降价药品数量不能因降价而发生明显变化。降价的依据是药品的平均生产成本、市场成交价格、各地实际中标价格。三是实行药品集中招标采购制度，规定县级以上医院必须实行此项制度。以上措施的实行，有效地降低了常用药品价格，大大减少了虚高差额。但有些药品生产企业为了逃避政策性降价和应对医院集中招标采购，采取改变药品名称，改变药品规格、包装等手段，达到变相涨价的目的。为解决这一问题，2005年，国家发展和改革委员会连续下发了《药品差比价规则（试行）》，《关于贯彻执行药品差比价规则（试行）有关问题的通知》，之后，《规则》的实施细则也将发布。这对通过改变药品名称、规格、包装等形式变相涨价的企业是有效治理。

四是实行明码标价制度，加强价格监督检查。全方位实行明码标价制度，从药品价格到挂号、治疗、手术、住院、护理以及医用卫生材料等的收费标准，都要一目了然；实行“住院病人费用一日清”制度，将住院病人每日支出的费用打成清单，发放给病人，清单应明确列出手术费、放射费、护理费、西药费、中药费等各项费用，以及缴费总额和结余额。加强对医院药品价格及各项收费的监督检查，发现违价行为要严肃处理。由于医疗收费的违法行为日趋隐蔽，因此，物价检查部门要不断总结经验，研究新问题，比如，在医院普遍使用微机联网记录收费的情况下，如何进行检查、如何发现问题、如何计算违价总额等等，都需要我们不断探索、总结经验，也要求我们不断学习新知识，如微机知识、财务知识等。

2.医疗卫生系统应进行的工作

一是严格整顿医院内部的医疗行为，禁止开单提成、吃回扣、过度诊疗、乱收费等医疗腐败行为，制定出更科学、更有效的内部管理制度。目前多数医院实行的是院、科两级核算制度，医护人员的奖金与科室效益直接挂钩。这种管理制度，虽然方便于医院内部管理，但却存在很大漏洞：医护人员只关注科室效益，忽视病人的利益。于是便出现了一些医护人员向病人开大处方、开高价药、多开检查单、乱收费等问题，科室效益上去了，医护人员的奖金自然也就多了。中央电视台《焦点访谈》节目披露的福建省云霄县中医院实行院科两级核算和绩效工资制，医生为保住工资而被迫开大处方、开无谓的检查单，造成病人医疗费用大幅上升。这是导致医疗行为不规范的一个主要原因。据个别医疗机构估算，由于科室核算制度而导致的医疗费用上涨达到20%左右。

二是卫生主管部门应加强对医院医疗行为的监督检查。相对于物价、审计等行政部门的检查，主管部门的检查更专业，更深入，更具体，也更有效。比如，开大处方、开高价药、重复检查等不规范医疗行为，只有具有专业知识、丰富经验的专业人员才能检查得出来，处理起来也更具针对性。同时，对各项规定、要求要重落实、重整改。2005年3月28日，山东省卫生厅下发通知规定：今后省内二级综合医院及三级医疗机构出具的临床检验结果，凡未超出该检验项目周期性变化规律所允许的时间，在不影响正常诊断治疗，检验单据又能随同病历保存并作为诊疗活动依据的情况下，省部属医疗机构应对其予以认可，避免重复检查。对于影像学检查，凡拍摄部位正确、影片质量可靠、达到诊断要求的X光片以及CT、MRI片，病人病情稳定未出现异常变化的不应重新拍片。

三是进一步推进医疗体制改革。2005年7月，国务院发展研究中心发布了《对中国医疗卫生体制改革的评价与建议》，提出两点结论：第一，目前中国的医改基本不成功；第二，医改不成功的重要原因是当前的一些改革思路和做法，都存在很大问题。另据国家卫生部的消息：一份关于国内医疗体制改革的新方案主要框架已经形成，相关部委对此方案也已达成共识。该新方案目前已经上交国务院，等待最后批准。

三、在新形势下医院创新发展的策略

分析我们面对的形势，是挑战与机遇同在，困难与希望并存。犹豫会丧失机遇，观望则加大差距，等待就将被淘汰。如何在现有的基础上承前启后，进一步推动医院建设向着更高的目标迈进，我们认为，最根本和最重要的就是要转变观念、深化改革、强化管理、注重创新。

2.1转变观念

2.1.1树立新的服务观念为迎合医疗服务市场由“卖方”市场向“买方”市场的转变，医院要树立“病人至上”的服务观念，各项工作目标要定位在“以满足病人的医疗需求为第一”上，无论是服务项目的设置、服务方式的实施、收费水平的高低，都要以消费者的满意程度作为取舍的标准，实实在在地把“以病人为中心”贯穿在整个医疗过程之中。

2.1.2树立新的质量观念社会的进步、医学科学的发展和医学模式的转变，赋予了医疗质量以新的内涵，除传统的医疗质量内容外，还包括医疗工作效率、医疗服务费用、社会和病人对医院整体服务的满意程度等，即所谓的“大质量观”，其核心是强调质量和成本的统一，讲究质量的经济性，追求用较少的成本取得较高的质量。

2.1.3树立正确的成本效益观念要树立以最低的成本求得最大利润的观念，重视医院经济运营的整体状况和投资效益的综合分析；要树立总供给和总需求动态平衡的观念，重视保证基本医疗需求、遏制额外医疗需求、控制自身医疗需求；要树立高质量不等于高消耗的观念，处理好诊疗手段的选择与病人和社会承受能力之间的关系，严格执行诊疗常规，规范就医行为，重视药物不良反应、药物经济学评价以及医院感染的临床预防和监控，把降低成本与提高质量、提高效益有机地结合起来。

2.1.4树立人才为本和可持续发展的观念医学人才的实践性很强，成长周期长，人才的培养就显得尤为重要也比较艰难。医院的技术创新、技术储备和可持续发展离不开相关人才。医院人才队伍建设必须高度体现以人为本的原则，重视人的资源性管理，营造良好氛围和环境，发挥他们的潜能。

2.2深化改革

2.2.1改革用人机制和分配办法围绕医院建设总体目标，本着精干高效的原则，根据担负的职能任务，按需设岗、以岗定编、按编聘任。可实行专职和兼职相结合的聘用制度，敞开大门，促进人才的合理流动。在分配制度的改革上，要奖优罚劣，体现出技术和劳务价值，努力营造拴心留人的环境和氛围。

2.2.2要加大后勤保障系统的改革力度医院后勤保障系统的改革，就是要引入竞争机制，扩大社会化服务范围，达到减员增效、转岗分流的目的，以提高综合保障质量和效益。

2.2.3拓宽筹资渠道，缓解经费不足的矛盾针对医院建设发展与经费紧张的矛盾，在确保中心工作不受影响、还贷能力允许的前提下，多渠道、多途径争取多方面的支持。要寻求以医院的技术力量、场地设施和良好声誉为依托，结合国内外企业提供的先进仪器设备、技术资料和人员培训等有效方式，开展互惠互利的技术合作。

2.3强化管理

2.3.1学科管理学科建设是影响医院生存和发展、提高医院竞争力的关键因素之一。学科管理要立足于内涵发展，坚持社会效益与经济效益“双赢”的思路，优化结构，合理组合，理顺关系，仔细论证，坚持“限制数量，挖掘潜力，提高质量”的原则，集中精力在内涵建设上下工夫、见成效。结合医院实际，采取提高重点学科、支持特色学科、带动一般学科的策略，及时调整布局，实行倾斜政策，强化特色优势，构建医院优势学科群。要立足于满足不同层次的医疗保健需求，如建立爱婴医院、特需病房、保健、美容、健康咨询、优生优育等，既适应医学模式的转变，又满足医疗消费的多元化、多层次需求，同时有利于拓宽医院经费的补偿渠道，有利于提高医院的竞争力和自我发展能力。

2.3.2质量管理质量是医院工作的永恒主题，医院工作要以质量管理为核心，依靠管理促质量，围绕质量抓管理，实现科学管理和稳定的良性循环。抓医院质量管理，要按照医院质量的形成规律，围绕医院质量的三个结构，即基础质量、环节质量、终末质量，采取全程控制、全员参与、多方制约等方法，树立“质量第一”、“以病人为中心”的服务思想，充分调动全体人员的主观能动性和积极性。建立质量标准体系、质量保证体系、质量信息体系，使质量标准体系的执行和落实有计划、组织、人员、协调和控制的保证。建立一套科学、严谨、完善、合理的质量管理制度，对质量进行全过程和全方位的管理，以提高医院质量，赢得患者，占领医疗市场。

2.3.3人才管理医院之间的竞争是医疗技术的竞争，而医疗技术竞争的实质是人才的竞争。人才是提高医院竞争能力和自我发展能力的基础，我们必须把人才管理放在战略位置，多层次、多渠道、多方位地培养人才，为人才的脱颖而出创造适宜的环境和条件。一是要解决好学科带头人问题和人才队伍的稳定问题，要尽快形成一支学科带头人为骨干，专业结构、技术结构和年龄知识结构都趋于合理的人才队伍；二是要根据不同的岗位配备适宜人才，使各级各类人员各司其职、各负其责，发挥人才的最大潜能，充分利用人力资源，降低人力成本，使各项工作达到经济、高效的目的。三是要建立和完善人才激励机制，唯才是举，大胆使用，奖惩分明，为人才脱颖而出创造条件，力求“一流人才、一流业绩、一流报酬”的三者统一。

2.3.4经济管理医院经济管理包括医疗资金与财务管理、固定资产管理、药品材料与物质管理、卫生服务成本管理等。社会主义市场经济条件下的医院经济管理要更新经济管理观念、改善经济管理手段和方法，使医院更加适应市场经济的需要，适应医疗市场供求变化的需要，合理使用有限的卫生资源，以最少的投入和消耗，取得最大的社会和经济效益。通过建立健全医院的成本核算管理组织体系、工作制度和标准规范，增强全院人员的经济管理意识，合理改进成本核算工作流程，完善经济核算手段与方法；实施成本效益分析，及时反馈医院经济运行现状，为医院决策提供科学依据；准确提供各医疗服务项目的成本数据，确定申报定价，合理补偿成本费用；合理计划与分配医疗服务收益，保证服务质量，减少消耗，降低成本，提高效益，使医院更能适应市场经济条件下长远发展的需要。

2.3.5信息管理有效的信息管理是医院工作达到优质、高效、低耗，提高综合服务效益的重要支撑条件之一。加强医院信息管理，首先要认真贯彻落实国家、军队信息化工作的方针、政策，全面推进医院信息处理自动化建设；其次是要在信息管理的硬件和软件建设上下功夫，实现院内计算机联网与信息共享，达到简化就诊、收费、住院等诊治程序和环节，以方便病人；第三是制定和完善与信息化应用工作相配套的管理规定及制度，加强信息系统的安全管理，审查对外发布信息内容，监督医院信息网络的保密与安全。

2.4注重创新江泽民同志指出，“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力”。作为医院，创新是提高综合竞争力的重要手段，是实现“名院、名科、名医”战略的客观要求。

2.4.1观念创新是创新的源泉医院管理者必须审时度势，在医院内部树立强烈的创新意识，形成足够的技术创新的压力和动力，增加创新活力。要树立与知识经济时代相适应的全方位开放意识，形成强烈的技术创新欲望，紧跟全球医学科技发展的形势。树立全新的发展观念，逐步调整医院的结构和功能，实现人与自然界的协调发展。树立特色化、个性化观念，重视发挥人的潜能和创新精神，集中有限的人力、财力、物力资源，对重点学科和优秀人才予以支持，实现科有特色、人有专长。树立知识就是财富的社会价值观念，认识和体现智慧资本作为一种无形资产的价值。树立医院的形象观念和创新求知的文化观念，把医院形象的塑造与医院文化建设有机地融为一体。

2.4.2技术创新是创新的主要形态要认真分析不断变化的形势和飞速发展的科技趋势，主动了解国家、社会的发展需求和医学科学发展的前沿领域，研究制定“十一五”和2020年科技发展规划。坚持创新和引进相结合，结合医院实际，对引进技术进行融化和改造，把独立研究、技术引进和创新三者有机地结合起来，形成合力。坚持技术的先进性与适用性的统一，既发展居于领先水平的先进技术，发挥其对医学技术发展的强大推动作用；又要考虑技术的适用性，强调其应用的社会效益和经济效益。坚持技术先进性与成本效益优化性的统一。重视技术结构的合理性，保证技术、经济、环境和社会的统一，保持技术的整体优势。同时，要高度重视创新成果向现实生产力的转化。

2.4.3制度创新是创新的保证要建立符合医院实际的创新体系，加大资金投入，完善支撑条件，优化创新的内部环境。拓宽投资渠道，合理安排技术创新资金的投向，坚持以创新度、贡献度和可行性为基本标准，有重点、有选择地支持一些发展迅速、意义重大、优势明显和具有较好前瞻性和发展前景的学科领域，改善投资结构，提高投入效果，重点攻关，力求突破。要研究制定激励创新的政策措施，逐步改革现行不合理的管理运行体制，对具有重大创新成果的医务人员给予重奖，让有意义、有价值的创新得到相应的回报。建立继续教育制度，认真研究和解决好医务人员的终生教育问题，充分利用现代信息技术提供的交流手段，建立网络化教育系统，通过加强医院情报信息中心与远程医疗中心的建设，提高知识的生产、传播及应用的速度与能力，形成有效的知识网络，拓展获取知识的渠道和空间。

2.4.4管理创新是创新的关键一是在管理的战略目标上，要特别强调从环境变化中寻找机会，处理好短期利益与长期利益、病人利益与社会利益的关系；二是要把以人为本的人力资源管理放在首位，下大力抓好人员的引进、选拔、培养、考核、使用和维系工作；三是在管理的组织形式上，通过网络、数据库、各种标准、规范数据库和专家系统的采用，实现信息共享、规则共享、经验共享；通过操作自动化与智能化程度的提高，减少管理层次，使管理组织从金字塔型转向扁平型；部门之间的关系从垂直或水平型转向平面网络型，再变成以知识资本为主体的矩阵型，形成以知识为中心的网状结构；四是在管理的策略上，力求实现由单纯竞争策略向竞争——合作战略的转变；五是要实现管理人员专业化、管理手段现代化、管理过程民主化，要特别注意强化依法管理，用法律保护医患双方的合法权益，保证医院建设沿着健康的道路不断发展。要高度重视计量工作，保证医疗仪器设备的性能符合国家颁布的标准；高度重视标准化工作，减少随意性，强化信息管理的规范性，确保获得信息的准确、快捷。

四、国有医院深化改革的对策及相关建议

1构建新型的医院法人治理结构

国有医院可以建立由理事会、监事会、院长组成的法人治理结构。理事会成员由医务人员代表、医院管理人员、财会、法律等专业人员担任，理事会可设立若干委员会协助理事会工作，如：医院发展委员会、公共关系委员会、人力资源委员会、财务委员会等；监事会成员可由政府代表、社区代表、医院职工代表、人大、政协代表、法律、财会等专业人员担任。对于政府举办的非营利性（公立医院）而言，明确出资者、决策者、管理者和医院职工的关系。政府以出资者的身份发展医疗事业，负有出资人的权力，如委任医院管理委员会、审核医院重要行政人员的任命、审定资产的最终处置等。非营利性医院管理委员会行使决策权。决策机构的人员可以包括政府投资部门代表、医院职工代表、医务人员代表、社区代表、人大、政协代表以及社会专业人士（如社会学、法学、经济学代表等）。医院管理委员会成员实行不带薪的义务制，最多给少量车马费。医院管理委员会下设社会评价委员会、发展委员会、财务委员会和审计委员会等机构协助委员会工作。医院管理委员会主要负责任命医院的主要管理者，决定医院提供医疗服务的内容、模式和内部人员的管理和分配等重大决策问题。院长的主要职责是执行医院管理委员会做出的决策并定期向决策机构述职。院长人选应选择具有管理学和医学双重教育背景，或者名誉院长由职业医生担任，但是实际经营和运作必须是有管理学背景的人士承担。医院管理委员会主席不能同时兼任医院院长。

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，其核心内容是机构的所有权、决策权、经营权、监督权的分割与制衡，即医院管理体制中的权力制衡问题，通过建立现代医院的制度，建立医院法人治理结构，对医院管理者履行职责过程中的越权、违规行为具有防范和制约作用。

2对部分医院实行改制和民营化

政府放弃产权，由医院或相关单位进行管理。国家对医院补偿减少，加上医药分家，有些国有医院的生存环境加严峻，因此，有选择地对部分医院进行改制和民营化吸收外资或民间资金入股，营造社会办院的环境，是解决国有医院资金困难、增强内部活动、提高竞争力的重要途径。福建省福州市卫生局把下属的儿童医院等4家医院推出向社会招商时，一天之内就有美国百利康集团亚洲部16家中外投资商前来洽谈。把样的医院进行改制后，政府负担减轻，缓解政府对国有医院的补偿不足的矛盾。

3筑起21世纪人才制高点医院是知识密集型的服务群体，医院的收入中主要靠知识的含量，人才就是医院发展的有利保证。要应对当前人才资源面临的困境，对医院来说首先要调整人才战略。在知识经济条件下，关键人才已成为医院价值的主要决定者。比尔•盖茨曾说过：谁要是挖走我几顶尖人才，微软就完了。同样医院顶尖人才、高层次优秀人才完全可以决定医院的竞争与生存。一个医院有几位名望较高的名医，就会吸引大批的病人，人才走了，把病人带跑了。通过人力资源管理，创造竞争优势已被越来越多的医院所认同。医院应从国际惯例角度去研究如何适应入世的需要，把培养、吸收和利用好人才作为战略，把一培养、二引进、三使用的被动型人才战略调整为一稳定、二发展、三吸引的积极型的战略上来，树立人才资源是第一资源的观念，树立人力资本投入是收益最大的投入的观念。其次，要重建医院人力资源管理体系。要通过建立选才、育才、用才、留才四大支柱，完善双向沟通管理流程，形成良好机制。首先要把好“进口”关，因为引进人才需要高投入，所以严把关尤为重要。对要引进的人才必须经过严格考核，考核合格方可聘用。其次要管理好医院的关键人才，建立健全人才档案，对其要定期绩效评价，根据评价的结果进行相应的价值体现。它的实现途径为进一步深化分配体制改革。一般的操作办法是，将工资分成档案工资和岗位绩效工资，档案工资为国家规定的基本工资而岗位绩效工资跟岗位绩效挂钩。这是当前面对我国加入WTO后防范医院优秀人员的跳槽现象最根本的措施。再次，医院要努力营造以医院文化为核心的“磁场”，使人产生“归属感”与到家的感觉。

4应对国家对医院补偿不足的办法

由于我国正处在社会主义初级阶段，国家对公立医院补偿不足在今后的时间内仍将存在。在这种情况下，既要让医院得以生存和发展，又要实现“以比较低廉的价格提供较优质的服务”。一方面需要政府调整现有不合理的补偿机制，另一方面要加大医院经营管理，推行全成本核算，提高资源利用率。政府调整不合理补偿机制的办法：目前，我国医院普遍采用的是服务项目支付的补偿方式和总额控制的方式。按服务项目支付其缺点是明显的，由于医生的收入与其服务有直接关系，往往促使医生诱导接受过多的、甚至不必要的项目服务，导致病人医疗费用不合理增长，加重患者的负担。总额控制的弊端在于医院总补偿确定后，有些疑难病种、技术含量高的病种受到排挤，收治患者人数越多医院越亏本，从而医院服务积极性、主动受到抑制，同时也不利于医疗水平的提高。改革这不合理补偿机制的办法是实行单病种支付补偿方式。对某一病种政府按近几年该病种的费用及该费用今后增长水平进行测算，按测算的结果，确定此病种补偿费用。这样既可使医院减少过度的服务和药品使用，又可以避免技术含量高的病种收治受制约的现象。从而实现在经济情况水平较低的条件下获得较好的基本医疗服务的实现。目前医院存在普遍的浪费现象。实施单病种补偿后，既确保医院不给社会造成浪费的基础上，又将促使医院为从降低成本角度去杜绝浪费，增加收益。

5加强和改善医院管理

加强和改善医院管理，提高科学管理水平，既是建立现代医院不可缺少的手段，又是提高医院竞争力的重要途径。医院要针对医院浪费的薄弱环节，加强经营管理，节约开支。其办法是：进一步推行全成本核算，建立医院财务、物资规范化管理。主要抓好几个环节：一是计划申购，实行没有计划不予采购，强化预算管理；二是采购招标，把政府采购或院内招标、价格监督、报销审计等办法进一步制度化并推广到所有物资采购中；三是物耗管理，管理部门入库、出库、清仓盘点与使用部门的维修派工、物耗认证、成本核算等环节密切联系起来，建立物资消耗、办公成本与工作量的控制比例，制定每住院床日耗材定额和每百元收入耗材定额。另一方面要加强对高新设备在效益跟踪分析。大型设备的购置前进行全面科学的调研，投入运行后，医院与科室签订协议书，纳入全成本核算体系，若在协议时间内收回投资给予奖励，未完成的扣罚，提高资源利用率，缩短病人检查时间，减少病人的费用，同时提高医院的效益，提高医院竞争力。

6适应需求转变政府职能

实行医院管理体制改革后，政府与医院的关系由现行的行政隶属关系转变为政府监管的关系。政府要尽快从微观管理走向宏观管理，应紧密结合政府机构改革，转变管理职能，将原来“办医院”的职能分离出来，归还给社会和医院。一方面应当充分发挥现有医学会、卫生工作者协会等社会团体组织的作用，赋予其更广泛的管理功能，使其不仅是专业的学术团体，而且成为具有自我约束、自我管理、自我维权职能的行业自律性组织；另一方面，充分利用和发挥医疗卫生机构的人力资源优势，组建由各专业技术专家和管理人员共同参与的临床医疗、护理、检验、病理、影像等专业质量控制机构。此类机构应是具有政府行政职能的单位，由卫生行政部门直接领导，承担卫生行政部门交办的专业技术标准制订，质量控制检查以及医疗服务监督等事务性工作，并为卫生行政部门科学决策提供依据。

免责申明：本文仅为中经纵横市场研究观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。